いつも同じメンバーでは「違和感」や「対話」は生まれにくい　仕事の無理・無駄に気付く「越境体験」の仕掛け方

「対話」は人事1人でがんばろうとしない

小田木朝子氏（以下、小田木）：最後の3つ目のテーマまでいきたいので、次に進んでもよろしいですか？

沢渡あまね氏（以下、沢渡）：そうですね。やはり時間がなくなってきた。

小田木：まだいくらでも話せると思うんですけども、次に進みます。今、組織課題を解決する「対話」の要件定義から、アウトラインが見えてきたかなと思います。今日は「組織に対話を仕掛ける」というサブタイトルですので、最後に、今度はこれをどうやって組織に仕掛けていくか、どんなふうに現場をサポートできるのかという観点を取り上げたいと思います。

また3つずつそれぞれ着眼点を並べていただきたいと思います。どっちからいきましょうか？

沢渡：私からいいですか？

小田木：はい、ありがとうございます。

沢渡：その前に、この3つの観点の全体のタイトルをつけてみたんですけども、いいですか？　「対話は人事ひとりでやらない」。

小田木：私の本のタイトルと似てる（笑）。

沢渡：そうです。小田木さんの書籍『仕事は自分ひとりでやらない』にかけてみました。「対話」は人事1人でがんばろうとしない。

対話を組織に仕掛ける3つの観点

沢渡：（対話を組織に仕掛ける方法として）3つの観点をお話しします。1つ目が、「3方向との対話をプロデュースする」。人事の人たちには、3方向との「対話」をプロデュースしてほしい。その3方向とは、経営、現場、そして、社外です。

このバランスが崩れると、組織は変な方向に行くんですね。社内しか見ていないとか、現場が見えていないとか、世の中が見えていない、という話になりがちです。この3方向との対話をいかにプロデュースしていくかというのが、1点目です。

2点目が、「武器（スキル）を持たせる」。どんなスキルを社員や管理職に持たせてほしいかというと、例えば、観察力、共感力、言語化力。まあ、共感力に近いですけどね。もう1つが、ディスカッションしていく力。

3つ目が「越境体験を仕掛けていく」。いつも同じメンバーで固定化された景色の中では、違和感が生まれにくかったり、「対話」が生まれにくいというリアルもあると思うんですね。ですから、さまざまな異なる体験を仕掛けていく、異なる環境を経験させることによって、自分たちの課題とか良いところが言語化しやすくなります。なので越境体験を仕掛けていくのは大事かなと思います。

小田木：スキルを体験によって磨かせるための越境であるというイメージですかね。

沢渡：そうですね。

仕事の無理・無駄に気付くための「景色を変える経験」

沢渡：先ほど小金さんもおっしゃったとおり、なんか同じ人とずーっと向き合っていても、「対話」が滞ったり、新しい発想が生まれにくかったり。あるいは、本音が言えない関係性が間違いなく生まれると思うんですね。選択肢を増やしていく意味で、関係性を変える越境体験も大事かなと思います。

小田木：なるほど。「関係性を変えるための選択肢を増やす」と。

沢渡：業務改善の観点でいうと、固定化した環境は無駄や理不尽に気づきにくいというデメリットもあります。例えば10年間同じメンバーで、同じ仕事をしていて、その仕事の無理・無駄に気づきますか？　言えますか？　周りに気遣って言えなかったり、悪気なく無駄に気づけなかったりしますよね。

そういう意味で、無理やり強制的にでも景色変える経験させるはすごく大事だなって思います。

小田木：ありがとうございます。まず沢渡さんからの3つの観点をいただきました。小金さんの3つの観点も並べたいと思いますので、よろしくお願いします。

人事に期待される役割は、組織の「視点」

小金蔵人氏（以下、小金）：僕はいつも組織開発っぽい話になっちゃうんですけど。やはり人事に期待される役割は、職種や専門の部署というより、組織開発の「視点」というか、（全体の）組織開発力を上げてくことかなと思っています。

すみません、今から1点目の話ですね（笑）。1点目は「組織の視点」です。組織という視点を人事の人が持つことが大事かなと思っています。人事のみなさんは、社員一人ひとりを見る力がすごいんです。一人ひとりの能力、資質、趣味趣向を解像度高く見ています。

ストレングスファインダーで言うと「個別化」が強い人が多いと僕は勝手に思っていて（笑）。一人ひとりの違いや特徴をちゃんと見ることに、めちゃめちゃ労力を割いてるんです。でも「組織」という、このふわりとした対象を見ることに関しては、あまり時間や労力をかけていない気がします。だから「組織」というカメラの視点で、ちゃんと会社を眺めるのが大事というのが1点。

2点目が「組織の観察」です。今日も観察というテーマが出ましたが、やはり組織の観察をきちんとやっていくことが大切だと思います。

私は「1on1おじさん」という活動をしてまして。1on1と言いつつ、要するに平たく言うと「社員ヒアリング」なんですけど。全社員を対象に、ちょっとずつちょっとずつお話を聞いていくんです。

結局組織と言っても、組織の中の一人ひとりが組織を作っているので、結局一人ひとりが何考えているかというところに、組織の本当の姿とか、裏の組織図のようなものがあるんです。それを常に探しに行くために話を聞いたり、折に触れて「今どんなことを思ってるの？」とか「あのへんのメンバー層はどんなことを考えてるのか？」という情報をキャッチする必要があるかなと思いました。

1on1は、「うまくいかない」から始まるのが当たり前

小金：3点目は「対話の偏差値を上げていく」こと。組織内のコーディネーターになっていくことだと思っています。これも沢渡さんのお言葉を借りると、最初からうまくやる必要ってぜんぜんないと思ってるんですね。

なんなら1on1って、全社的にも1人のマネージャーの視点で言ってもうまくいかないところから始まるのが当たり前ですよね。マネジメント自体、だいたいうまくいかないですよ。僕もそうです。最初の部下になった人から、「あなたとの1on1はもうやりたくない」と言われたところからスタートしています。みんなそこから始まるんです。

うまくいかない前提で始めるんですけど、うまくいかないことが可視化されると、また組織の対話が増えていきます。とにかく対話の量を増やして、いろんな手を打ち、うまくいかなかったら「なぜうまくいかないのか」とまた対話をして、こうしたらもうちょっとうまくいくんじゃなかろうかという正解らしきものを、対話の中で見つけていく。

結局今日のテーマに戻るんですけど、「対話で何が起こっているのか」という事実だって対話で見つけていくし、そこからさっきの「何が本当の課題なのか」というのも対話で見つけていくので。

成果主義に陥らずに、この対話の量・質・偏差値をどんどん上げていく。そのために対話の施策の選択肢は1on1だけではなく、会議や合宿かもしれません。

人事は「対話の選択肢」を持つ

小金：最近、仕事の中でやったもので「ピープルマネジメント相談会」という考えがあるんです。

沢渡：ピープルマネジメント相談会。

小金：マネージャーから個別に組織の課題を相談されることが多いんですが、相談してくる課長と部長がみんな同じ部署の人だったということがあるんです。そこで1回「部長も課長もみんな集まって、僕も入るので一緒にしゃべりませんか」ということをやったんです。そしたら「その組織の中でどうするか」という対話が生まれたんです。

あとヤフー時代からやっていて、最近ZOZOでも始めているのは「ななめ会議」です。

沢渡：ななめ会議、いいですよね。

小田木：ネーミングがいいですね。

小金：部下だけ集めて、上長についてどう思ってるか、いいところも悪いところも、全部洗いざらい言ってもらう。それを本人にフィードバックするという、けっこうスパイシーなものですね。

小田木：スパイス効いてますね。

小金：これも対話の場がないと絶対話さないテーマです。こういったいくつか対話の選択肢を、人事担当者がいっぱい持っておくことが1つ大事なんだろうなと思いました。

組織開発者・人材開発者の「言語化能力」の重要性

沢渡：今すごく腹落ちしたのが、僕が「武器を持たせる」というところで、言語化力の話をしたと思うんですけれども、組織開発者・人材開発者の言語化能力を高めるのはすごく大事だなと思っています。

小金さんがおっしゃるとおり、ピープルマネジメント相談会とか座談会と銘打つと、マネージャーの参加のハードルが下がりますよね。

小金：そうなんですよ。

沢渡：研修と言ってしまうと「また説教臭いことを言われて責められるのかな」みたいな、やらされ感しかないじゃないですか。

小金：そうなんですよね。

小田木：「相談会」とか「ななめ会議」というキャッチーな名前をつけることによって、みんなが同じ柔らかい場をイメージして、心のハードルが下がる。

小金：そうですね。ZOZOの中では「コミュニケーション会」という、本部長レイヤーでやっているものがあります。名前だけだと何かわかんないですけど、本部長同士の対話を増やす目的で組まれてるものです。この名前だと、参加のハードルは高くないですよね。

沢渡：そうですね。ハードルを下げつつ、「そうそう、それに困ってるんだよ」って、みんながもやもや思っていることを先回りして、優しく言語化してあげるんですよね。やっぱり言語化力とかプロデュース力ってものすごく大事だな。

「事務局」の役割は、人事だけでなく各部署に立てる

小田木：小金さんが会の紹介をしてくれましたけれども、ここはやはり人事がファシリテーターとして入っていくイメージですか。

小金：最初は人事が入ったほうがいいと思います。ただ全部の部署に入るとまた大変なので、なるべく事務局を各部署に立てていく。特に組織の大きな会社の方は、なるべく各部門にそういうことができる方をちょっとずつ増やしていくことを含めてやっていくと、うまく全社で施策になっていきます。

小田木：なるほど。

小金：この点はZOZOでもまだできてないので、これからです。

小田木：でも取り組みがすごく具体的に見えました。

小金：いやいや、これらが劇的な成果を上げ、業績向上に寄与したのかとか、僕らの仕事が寄与したのかとか言われると、まだぜんぜん道半ばというか、出発点にも立ってるかどうか……。偉そうに言えるほどではないんです。

対話は、共に「正解らしきもの」を模索していく場

小田木：まさに小金さんが先ほど使ってくれたキーワードで、「正解らしきものを探していく」という言葉がありましたけど、さっき沢渡さんが言ってくれた「脱正解主義」もそうですよね。

沢渡：そうですね。

小田木：最初からうまくいかないと受け入れながらも、だからやらないというわけではなく、いろんな動き方、場の作り方を仕掛けていくというのが、この言葉が凝縮されている気がします。

沢渡：すごく総括できますね。「正解を出すのはあなただよ」って、上司と部下の間や経営と現場の間で他責で押し付け合いをするのではなく、共に正解らしきものを模索していく。すなわちWe discussなんですよね。

小金：そうですね。You should doからWe discussの関係性に持っていく。

小田木：沢渡さん、後でチャットに書き込んでもらっといて……。

小金：英語（笑）。

沢渡：書き込みます（笑）。その関係性に持っていく、そのための筋力トレーニングをしていくのが大事なのかなと思います。

失敗を恐れる「完璧主義」の世界で起こるジレンマ

小金：ちょっとつながってしまったんですが、冒頭にあった課題カードのCに、「変化を恐れる」ってありましたよね。

小田木：もう1回カードを見ましょうか。

小金：「変化を恐れる」って、動物の当たり前の本能とも言いますよね。今日僕も、何が起こるかわからないこのイベントの場に対して、直前まで「怖いよー」と沢渡さんと言ってましたけど。怖いのが当たり前だとすると、「怖いから何か話そうよ」というところもあると思っています。

よく「未来作りのために対話が必要だ」みたいな、きれいな言葉で言われますけど。もっと根源的には、「怖いけど未来のことを考えていかなきゃいけない」とか、「正解らしきものを決めて一応走り始めなきゃいけない」という時に、対話が便利なんです。そこに戻るのかなと、今僕の中でつながりました。

沢渡：行政の話を思い出したのでちょっとだけ話をさせてもらうと、変化を怖がるとか、誰か1人のせいにするというのが、行政と住民の間の関係でも根深くあるんですよね。

うまくいかないのは行政が悪い、だから行政改革しなければいけない。でもそれだと（責任の）押し付け合いにしかならないんです。しかも公務員は100パーセントの完璧主義の世界で生きていますから、失敗を恐れる。だから結局、新しいことが起こらない。このジレンマがあるんです。

行政と住民が一緒に課題を解決していく「越境体験」の仕掛け

沢渡：私は三重県のChief Digital Officer（最高デジタル責任者）の田中淳一さんと仲良くて、よくチャットするんですけれども。田中淳一さんとこんな話を先週末しました。

三重県では行政だけがやるのではなくて、住民も巻き込みながら、住民と一緒に未来を考えていく対話をとにかく今繰り返していて。それによって、行政職員1人のせいではなくって、完璧主義が求められる行政職員に押し付けるのではなくて、住民と一緒に課題を定義して未来図を描きながら解決していくというやり方をしていくんだと。

こういう「越境体験」の仕掛けを作り、誰か1人のせいにしない、共に恐怖に向き合って、共に成長していくという関係を作っていく。行政の現場でも最近起こり出していて、これはいろんな組織に言えるなと思いました。

小田木：ありがとうございます。「うまくいくわけないじゃん」と否定したり、怖いからどうしても対立構造になったり、相手に何か課題があると自分が安心できたり。その中で踏みとどまるというか、「こういうことが起きているんだな」と俯瞰して見るようにすると、まだまだ変える余地があるとわかりますね。

問題の見え方そのものが変わることで、逆にその状況すら可能性というか、手応えとして見えてくるんじゃないかなと、そんな感覚を今、小金さんと沢渡さんのコメントから感じました。

小田木：今日の話をざっと振り返りましょう。まず「問題解決」とは何なのかまず言語化して、その背景にどんなイシューがあるのか見てみようよというところからスタートしました。

その問題解決のための「対話」の要件は何だろうということで、沢渡さんが言ってくれたスタンスや、小金さんが定義してくれた「対話」の要件定義の方法、着眼点というかたちで話が進んで、今度は組織の中に「対話」を生み出していくためにどういったアプローチをしようかということで、いろんなアイデアが出ました。

どれも自分には難しそうだな、いきなり完璧にはできなそうだなと思ってもOKで、まずは仕掛けていってみようよと。こうまとめられるのかなと思います。