日本のサラリーマンに足りないのは、能力ではなく機会　起業家とは似て非なる「社内起業家」の育て方

営業マンを育てるのと同じくらいの確率で「事業開発マン」を育成できる

麻生要一氏（以下、麻生）：そうですね。社内起業家というのは、やっぱり起業家的要素は必要で、何にもないところから事業を作るという”0→1”の能力が必要なんですよね。

これは光村さんとスタンスが違うのかもしれないんですけど、僕はあらゆる人が社内起業家になれると思っていて。それは何千人と見てきているので、確信を持って言えるんですね。

確かに語弊があって、100人中100人はできません。でも、何にもわからない新卒を採って、3年も営業現場に配属したら、まぁ一定確率で営業マンは量産できる。 それと同じぐらいの確率では、事業開発マンを育成できると思うんですね。

光村圭一郎氏（以下、光村）：おぉ〜。はい、はい。

麻生：日本企業って、営業マンとか、生産管理の人とか、あらゆるプロを育成できるじゃないですか。

光村：職種としてのある種のプロフェッショナルですね。

麻生：その既存事業のプロフェショナルを育てるのと同じぐらいの確率では育成できると思うんですね。

光村：僕がなんで、サラリーマンが起業家になれないと感じているかというと、僕自身が数多くの優れた起業家と出会ってきて、自分との間にスキルや能力の面で違いを感じることが多かったからんです。

傲慢に聞こえるかもしれないけど、僕も一応イノベーター的に扱われることがあるし、起業家が提示する世界観やビジネスモデルをものすごく早く理解したり、共感したり、というスキルは、かなり上手いほうだと思うんですよ。

だけど、やっぱり、自分で“0→1”を発見することができない、というコンプレックスはあるんですよね。起業家の人の話を聞いて、初めてその課題の存在に気づくというか。「課題発見」みたいな本当の”0→1”は、本当の起業家に必要な能力なんじゃないかと思っているんですよね。

日本企業のサラリーマンに足りないのは能力ではなく機会

麻生：あ〜。でも、それはそうですよね。僕は「再現性を持って誰でも思いつかせられる」というスタンスに立っているんです。課題の根深い現場に放りこんだら、けっこう見えて帰ってくるんですよね。

今、日本企業の中で働いている人って、そりゃあ新規事業なんて思いつくはずがなくって。立派なビルの中で、きれいな机と椅子に座って、パソコンをカタカタやっていたら、それで日常が過ぎていくじゃないですか。そこには社会課題も何もないので、そんなの思いつくはずがないんです。だけど、それは思いつく能力がないんじゃなくて、単に思いつく場に触れてないからだと思うんですよね。

光村：なるほどね。さっき「越境機会」みたいなことも出ていましたけど、やっぱり、そういうことを繰り返しながら、社会課題の本当の現場を泥にまみれてみる必要があるという。

麻生：そうです。だから、それをよくやっていたんですよ。リクルート時代もやっていましたし、いま支援しているいろんな会社の人を社会課題の現場によく放り込んでいるんですよね。

光村：はい、はい。

麻生：山の中とか。 貧困の現場とか。根深い課題はいろんなところにあるので、人口が減少している過疎地とかに放り込んどいたら……すごく雑なことを言いますけども。

光村：ははは（笑）。

麻生：そういう場所では、課題が何重苦にもなっています。でも、日本の企業で働いてる方って優秀なので、そこに放り込むと、本当に生々しく困ってる人の姿を見たら、課題もしっかり見て帰ってくるんですよね。それでちゃんと思いつくし。

光村：そういうことを繰り返していくというのが、さっき言ったような再現性をもって、社内起業家、ゼロイチを産める人を作っていけるという根拠なんですね。

麻生：そうですね。

社内起業家の能力は、自社の人とお金を動かせること

光村：そういう人材って、いま大企業は「必要だ」「育てたい」と言っているわけじゃないですか。でも、そのための投資や機会設計をなかなかしてくれない部分もあるなぁと思っていて。「人材が欲しい、欲しい」と言うわりには、その時間をかけないですよね、って感じますけどねぇ。

麻生：それがやっぱり社内起業家の、起業家とはちょっと違った、ものすごく重要なスキルで。大きい会社の偉い人を動かして、大きい予算を動かすっていう。さっき稟議の話もありましたけど、そこの能力は起業家は絶対に持っていなくて、社内起業家は持っている。

光村：そうですね。

麻生：それって、この国の経済を動かすには最も重要な能力の1つだと思うんですよ。だって光村さんとか、「BASE Qって、どうやって作ったのかな？」と思うし。

光村：まぁ、なんとなくなんですけどね。

麻生：なんとなくなんですか（笑）。

（会場笑）

光村：なんとなくですけどね。まぁ、確かにこの「BASE Q」を作るにしても、運営するにしても、それこそ億単位のお金が必要で。

でも、さっきの起業家の方がどれだけVCを回しながら、数千万単位のお金を最初に取っていくかという苦労話があると思うんです。それに比べたら、圧倒的に苦労してないですよね。だから、なんか役員とかのところに行ってコチョコチョって話すと、億単位の資金が下りてくるっていうあたりが。

麻生：それ本当ですか？（笑）

光村：そうなんですよ。もちろん、どんな話であれば通りやすいとか、社内の風を読むみたいな努力はしますけどね。

麻生：（そうやって資金を調達できるのは）むちゃくちゃいいですよね。

光村：大企業内で新しいことを仕掛ける場合は、完全にアドバンテージですよね。これを利用しない手はないっていうのが、まぁ率直なところで。

麻生：光村さん以外の人が、偉い人とゴチョゴチョっとやっても、万人が億単位のお金を動かせるわけじゃないと思うので。

光村：まぁ、そうですね。そこは、会社の中でも明らかにとんがっちゃったことによって……。

麻生：とんがっちゃった？

光村：うん、もう北極星みたいなもんだなぁと。

麻生：北極星みたいなもん（笑）。

新規事業担当として経験した苦労と、そこで得られた発言力

光村：会社というのはありがたいもので、こんな僕でも新規事業担当として居場所を設計してくれて、数年間にわたって毎月給料を払ってくれているわけです。それで、僕は僕なりに情報を集め、考え、アイデアを提案する。それが簡単に却下されていたら、なんで僕をそんな立場に置いてるんだって話になっちゃいますから、まあ提案したことは下手な扱いはされないんじゃないかなあと。

麻生：なるほど、なるほど。

光村：そう勝手に解釈している僕は、堂々とふるまうんですけど。

麻生：なるほど。尖りすぎると逆に重宝されるみたいな？

光村：こんな立場に置きながら、やりたいことやるというときに予算をつけないんだったら、「じゃあ俺のことクビにしろよ」みたいに思っちゃっていいんじゃないですかね。それくらい開き直っていいんじゃないかと。

麻生：なるほど。

光村：もちろん、そういうところまで行くにはすごい苦労がありましたけどね。先ほどの田中先生の「死の谷」とか……。

麻生：そうそう、死の谷があるじゃないですか。

光村：僕、何回も会社を辞めようとしているし、2年くらい前には本当に辞表を出してますから。

麻生：あっ、そうですか。やっぱり死の谷があったんですね？

光村：ありますよねぇ。4段階でしたっけ？ 「他責思考期」とか。あれって僕にぴったり当てはまりまして。

麻生：はぁ〜。3年ぐらいって言ってましたけど。

光村：3年ぐらい。そう。僕、新規事業と関わり始めて5〜6年とかですから。3年ぐらいかかったかもしれないですよね。

麻生：あぁ〜。

光村：本当にこう……。（「事業を創る経験によって生じる学習プロセス」のスライドが表示される）

他責思考期は「他人が全部バカに見える期」

麻生：これ、どういう感じだったんですか？

光村：これ自分で名前をつけると、1番は「他人が全部バカに見える期」ですよ。

麻生：はっはっはっ（笑）。

（会場笑）

光村：僕はどんどん外にでて、いろいろな起業家と会話して、「未来はどんどん変わっていく」という風に、まあ軽く洗脳されちゃってるわけですよ。さっき言ったように、理解したり共感したりするのも早いので。ところが、会社に帰って話をしても、みんなよくわかんないって顔をする。「いやいや、こんな自明なこと、説明しなくてもわかるでしょ？」というのが本音でしたよ。

麻生：あぁ〜、なるほど。それは偉い人とかを？

光村：偉い人、というか年齢が上の人に限らずですね。それで、これは理論的に正しいかどうかわからないんですが、僕にとっては「現実受容期」と「反省的思考期」、そして「視座変容期」は一気に来た感じがしています。ちょうど会社を辞めるという話をしている時に……。人生訓みたいな話になっちゃうんですけど、いいですか？

まぁ、上司からは「辞めるな」と説得されてたんですよ。で、その時に言われていまだに印象に残っている一言があるんです。「結局お前はそうやって、俺たちのことをバカにして辞めていくんだな」って言われたんですよ。

麻生：おぉ〜。

光村：「あ、バレてた？」みたいな感じです。

（会場笑）

外交向きと内政向きの「2人のイントレプレナー論」

麻生：ははは（笑）。隠せてなかったんですね？

光村：そうだったんですね。それで、思ったんですよ。バカにしてるような態度を見せる人間が、どんな話をしたって伝わるわけないよなと。そもそも、ちゃんと丁寧に説明してたのかなと。反省して、自分なりに態度を改めるように努めました。できてるかどうか、わかんないですけどね（笑）。

麻生：うーん。

光村：そうするとね。社内の通り方も変わってきた。あともう一つ重要なことがあって、さっき社内調整の話もあったんですけど、自分1人でやりきるのは無理なんだな、ということにも気づいた。

社内の協力を仰ぐにしても、稟議を回すにしても、僕なんかよりもずっと上手い人がいるわけですよ。そういう人が僕の味方になってくれれば、僕は本質的にはそういうことが苦手で下手だから、その人にバトンをパスすればやってくれるんだよなっていう。

僕はこの考え方を「2人のイントレプレナー論」と言っていて。要は、外交をやるイントレプレナーと、内政をやるイントレプレナーと分けて配置すべきじゃないかと。大きく異なるスキルが必要なので、全部一人でやろうとせずに分担してやったほうがいいんじゃないかと思っています。

麻生：このへん（現実受容期）から行動が変わった？

光村：そうそう。行動が変わっていって、いつの間にか視座も変わっていて。「三井不動産とは」とか「都市の未来とは何か」みたいなことを平然と語るようになった気はしますね。

麻生：おそらく一番上（他責思考期）の時って、事業家としては正しいことを言っているけど、会社を動かす力がないですよね。

光村：そうですね、まだ会社内のクレジットもないし。この間まで既存事業をやっていたやつが、新規事業やるからといい気になって風変わりなことを言っているな、くらいにしか見えないんじゃないかと。

社内の新規事業を成長させるために必要不可欠なこと

麻生：なるほど、なるほど。僕でいうと、リクルートで社内起業家だった時は、異動じゃなくて、自分で新規事業コンテストで優勝して立ち上げているので、他責はなかったんですけどね。

コンテストで優勝しているから、まぁ最初の投資資金はもらえる。それで立ち上がって順調に大きくなっていくんですけど、大きくなったあとに、さらに大きくしようとか、会社の中でインパクトのあるような規模にしていこうと思ったら、もう一段投資を引き出さないと。

なんか端っこでやっている小さいプロジェクトみたいなものになっちゃう時から、これ（事業を創る経験によって生じる学習プロセス）が始まっています。

なので、最初の事業を立ち上げるところは、他責というか、本体と関係ないことをやっているけど、投資ももらえていて。「新しいことをやっている俺、サイコー」みたいなことですよね。

「未来はこっちだから、こういう事業を立ち上げるぞ」ということだけで事業をやっていればいいんですけど、それだと小さいので。そのあとに、どうやって大きい投資を引き出していこうかと思ったら、その事業の正しさとか、未来を語っているだけじゃダメで、やっぱり偉いおじさんの心をくすぐらなきゃいけないことに、だんだん気づいていく時期がありましたね。

光村：ちょっとね。

麻生：僕、世の中的にはいろんなところへ外交的に行って、新しいことをやって、自由に働いてますね、と見られていたと思うんですけど、実際はめちゃくちゃ社内向けのパワーポイントを書いてましたね。

光村：ですよね。

麻生：山のようなパワーポイントですよね。

「いかに会議を通すか」は、社内起業家の宿命であり醍醐味

光村：時間の使い方がだんだん変わってきて。最初は縄から解き放たれたから、うれしくて外へ行って、「外9：中1」みたいな時間とエネルギーのかけ方をすると思うんですけど、ある時からパタッと逆に中のほうにかけ始めて。

それで中でのポジションが確立されてくると、また外にかけられるようになって、という。イントレプレナーという人たちは、このあたりをやっているなという印象が強いですよね。

麻生：そうですよね。あと僕がやっていたのは、直近の経営会議で何が話されたのかという情報収集みたいな。

光村：あ〜。

麻生：社内スパイ活動みたいな。

光村：これって聞こえようによっては、新規事業の尖った部分を丸めて通しているようにも聞こえて、「ガッカリ」と言われるかもしれない。ただ、僕なんかは、一度社内を通して予算と人と時間を確保してしまえば勝ちだと思っていて。どうせやっているうちに軌道修正は必要なわけだし、そこで好きに変えていけばいいんじゃないかと思ってるんですけど。

麻生：それは本当にそうです。

光村：ですよね。

麻生：いやもう会議を通らなかったら、何にもできないですから。

光村：社内起業家の宿命というか。

麻生：それは醍醐味だと思うんですけどね。

光村：醍醐味であって、それさえ越えれば大きな力を手に入れられる。

麻生：会議さえ通せばいいとも言える。

光村：起業家がするような苦労なしでやれるのは、明らかに大企業起業家のメリットですよね。

麻生：メリットですよね。

光村：こんな話でいいんでしたっけ？

（会場笑）

オープンイノベーションはスタートアップにとってはほぼメリットだけ

光村：ちょっとオープンイノベーションっぽい話もしますか？

麻生：そうしましょう。

光村：麻生さんって、ユーザベースでVC的なポジションもやっているじゃないですか。今、スタートアップの方と話をしていると、大手企業とうまく連携しながら自らも成長していきたいということを描いていて、むしろそれが前提になっちゃっている人も多いと思うんですよ。

麻生さんがVCとしてスタートアップに寄り添う立場になったときに、スタートアップから見て大手企業と組むということに、どんな意味があるのかというところを教えてほしいです。

麻生：スタートアップ側からすると、大手企業と組むことってメリットしかないので。もう、組んでくれたという後ろ盾があるだけでもありがたいし。なんだったらアセットを貸してくれたり、販売チャネルを貸してくれたり、売ってくれるならより良いですし。スタートアップ側から見たら、ほぼ良いことしかない。

光村：長期の目線でじっくり見るよ、って言ってくれますからね。

麻生：そうなんですよ。なので、スタートアップ側からしたら良いことしかなくて。逆に言うと、大企業側のほうが問題が根深い。

光村：根深いですよね。

麻生：スタートアップ側を応援するという意味合いで出資したり、提携っぽいことをしたりするのは、スタートアップにとっては良いんですけど、「それって大企業側にとって何のメリットがあるの？」というのを明確に設定できている提携パターンが、あまりにも少ないような気がするんですよ。

光村：少ないですよね。まぁ、せいぜい入れた株が上がってくれれば。でも、それじゃファイナンスのVCと同じじゃんって。最後はM&Aをすれば、なんか柱になってくれるんですよ、って思ってるかもしれないけど、さっき話したようにそんな乱暴な話もないわけで。

麻生：だって「アクセラレーションプログラム」っていうじゃないですか。アクセラレートって、スタートアップを大企業の力で伸ばしてさしあげるプログラムということでいいんですけど、大企業はそれを本当にそうだと思ってやっちゃいけないと思っていて。

お互いをうまく利用し合うことが本当のオープンイノベーション

光村：言葉を選ばずに言うと、これって「キツネとタヌキの化かし合い」みたいな側面はあるはずなんです。大企業の本音の本音を探れば、スタートアップのさまざまなテクノロジーやビジネスモデル、その背景にある強みをパクりたいというドロドロとした欲望がないとは言えないわけです。

麻生：そうですよね。パクったり、取り込んだり。応援したりするためにやるのにね。

光村：スタートアップのほうももっと強かで、大企業が持っているリソースを踏み台にして、自分が早くのし上がるためにやっているんだ、という本音があるんじゃないかと思ったりもするんですが。

麻生：その本音がないパターンの大企業のアクセラレーションプログラムが多そうだなって。

光村：ちょっと不思議な仕組みですよね。

麻生：不思議ですよね（笑）。何のためにやっているのかっていう。憤っているので、ちょっとしゃべりたいんですけど、新規事業開発の文脈でアクセラレーションプログラムをやったりするんですよ。その時に「スタートアップさんが、私たちに対して私たちの新しい事業を提案してくれるのだ」と思っていたりするんですよね。

光村：まぁ、そういう人もいますね。

麻生：そんなことあるわけなくないですか？

光村：（笑）。

麻生：だって、スタートアップは、自分の事業を伸ばすために大企業を踏み台にしたい、っていう提案をするんですよね。だから、大企業のために提案なんかするわけないじゃないですかと。

その提案されたやつを、いかに「よしよし」ってしながら、裏で違う目的設定とかでごにょっとやって、うまいこと大企業の経営に寄与するようにするか、というデザインが必要で。

光村：そうですね。

麻生：そういうのがないパターンが多そうだなということに、ちょっと憤ってますね。

光村：はい。僕も憤っていますし、BASE Qではそういう羽目にならないように志のある大企業の方々といろいろ取り組んでいるところでございます。ちょうど今、終了の時間となりまして、このあとみなさん4人揃ってのトークセッションもございますので、そこでもいろんな疑問と憤りをぶつけながら、お話ができればなと思っております。

それでは、この時間はこれで終了になります。どうもありがとうございました。

麻生：ありがとうございます。

（会場拍手）