部下の不満を聞き、上司が「気にするな」と返すガス抜きの不毛
後藤翔太氏（以下、後藤）：続いての質問です。「リーダーと部下は、距離を保つことが大事と教えていただきました。一方で、心理的安全性の重要性が昨今言われ、上司と部下の距離が近くなることを推奨されているように感じます。心理的安全性のある組織について、安藤社長の見解を教えていただきたい」という質問です。
安藤広大氏（以下、安藤）：恫喝とか暴力とか暴言とかがない状態で、無機質に目標を追える環境が用意されている。さらに、目標に対していつでも提案していいし、いつでも質問していいという権限も明確に与えられている状況。これが心理的に安全な状態です。
さらに、「何か困ったことない？」と上司がやると、これは過保護です。部下は上司がそういうアクションを起こしてくれないと、質問したり提案したりできない人間になってしまうんです。
過保護すぎる状態は、部下の成長を止めるので、「心理的安全性」という言葉は非常に危険だと思います。むしろ識学どおり運営している状態は、心理的にめちゃくちゃ安全です。
後藤：続いて、「『言い訳を聞かない』とのことですが、聞かないで済めば当然ありがたい。ガス抜きが必要な人は去ってもらって、ガス抜きが必要ない人間のみ残ってもらうイメージでしょうか？」
安藤：このガス抜きも本当に良くなくて。何も進行せず、何も解決せず、その場は気持ち良くなるけど、それ以降も何も変わらない状況によって余計凹むわけですよ。だから、事実に基づいて会話しておくだけでいい。ガス抜きをしたって何の効果もないです。不明確な組織だからこそ成立することなので。ガス抜きって久々に聞いたなと思いました（笑）。
後藤：前職とか前々職で、安藤社長がリーダーだった時に、メンバーたちとこういう会話や飲み会だったりはされましたか。
安藤：そうそう。例えば「社長からこんなこと言われました」「気にするな」、つまり「無視してやれ」ぐらいの感じになるじゃないですか。それって変な組織ですよね。ガス抜き自体は、何も事実が変わっていないということですね。
プロセスは良くないけど結果が良いメンバーへの対策
後藤：次に、「プロセス自体を目標とするのは、不適当でしょうか」という質問です。
安藤：先ほど言ったように、例えば、何人の人と会うというのは1つの結果です。まだまだ経験が低い人には、そういう結果を目標とするのはぜんぜん悪いことじゃないです。
後藤：プロセスを分解して、プロセスを分解した時の期限時の事実をKPIとして設定する。
安藤：そういうのは問題ないですね。例えば「積極的に取り組む」とか、数字で表せないものを目標にするのは不適当です。
後藤：続いて、「プロセスがよろしくないのに、たまたま結果が出てしまったメンバーには、どのように接するのがよいですか？ 逆にすばらしいプロセスを踏んでも、結果が出なかったメンバーにはどう接するのがいいですか？」というご質問です。
安藤：これはもう結果で評価する。ただ、プロセスがよろしくないのがルール違反であれば、それはルール違反に対して罰を与えないといけないですけど、ルール内であればそれは結果を評価する。
ただ、そのやり方を続けているといずれいい結果が出なくなるという方法を取っているのであれば、それをやってはいけないというルールを追加するのも1つだと思います。
後藤：またラグビーの話で言うと、早熟で鳴り物入りで入ってきて、その瞬間はいいプレイをするので1年生でレギュラーになるんです。でもぜんぜん練習をしないので成長が止まって、レギュラーをひっくり返されてしまう選手もいます。
安藤：それをこちらがわかっているのであれば、練習をしっかりやらないと試合には出られないというルールを追加するといいと思いますね。
識学を好む、小久保・福岡ソフトバンク新監督
後藤：では続いて、「プロスポーツチームで働いています。監督やヘッドコーチなどさまざまな強烈な価値観と役割が存在する中で、仕組み化が非常に難しいと思っています。プロスポーツチームに関わった安藤社長のご経験では、起きた問題に対してどのようなアドバイスを行ったのでしょうか」。
安藤：子会社でプロスポーツチームを持っていますからね。
後藤：福島ファイヤーボンズ。
安藤：プロバスケットチームがありますし、わりとプロ野球の監督をやっている人とかとも関わりがあってやらせていただいているので。
これは一言でいうと、識学の「位置関係」ですね。監督のルールがあって、そのルールを実行するためにヘッドコーチがその下のルールを決めている。こういう順番、立場の関係性がうまくいっていないチームはおかしくなります。
後藤：なるほど。
安藤：そこに尽きるのではないかと思います。いくら監督が偉くても、監督の評価者がフロントであれば、フロントの決めたルールの中で監督が動かないといけないし。責任と権限について、明確な位置関係ができているかどうかは非常に重要かなと思います。
後藤：ボンズの経営や組織運営で、何らかの課題に対してアプローチをされたという経験はありますか？
安藤：それこそ責任と権限が曖昧で、別に否定するわけではないですが、ヘッドコーチがある種自由になり過ぎていて、こちら側の枠組みが明確に決めきれなかったり。あとはヘッドコーチに対して、選手がいくらでも逆らってもいいような状態だったりとか。そういうチームで勝てるわけがないので。
今年のコーチはメキシコの人だけど、そこは明確にルールを決めて、選手がしっかりルールの中で迷いなくやっていますね。
後藤：プロスポーツチームで働いている方からお聞きいただけてうれしいですね。
安藤：小久保（裕紀・福岡ソフトバンク）監督も識学が大好きで。
後藤：本にも書いていましたね。
「リーダーシップ」を演出する必要はない
後藤：では続いて「識学におけるリーダーシップは、どのように定義しているのでしょうか？ 個人的には組織目標を達成しようとする姿勢、組織を率いる人と考えていますが、部下にもリーダーシップは求めるという考え方は、識学における定義と合っていますか？」
安藤：「リーダーシップ」という言葉も非常に危険で、別にリーダーシップという曖昧なことは定義する必要はないです。チームを勝利に導くのがリーダーの責任です。リーダーが自らルールを決め、チームを勝利に導いた結果、リーダーシップがある人だなと思われるという順番でいいですね。変にリーダーシップを演出しようとし過ぎるのは、特に求めていません。
後藤：（早稲田大学ラグビー部監督時代の）清宮さんも、ただやっていた（笑）
安藤：勝利に導く結果、あのぶっきらぼうな姿勢を「すばらしいリーダーシップだ」と評価されるだけで、あれがもし勝てていなかったら、ただの怖い人で終わってしまう。要はすべて結果論なので、リーダーシップを演出する必要はない。
後藤：ありがとうございます。いただいたご質問にはすべてお答えできたかと思います。お答えした内容で、「すごくすっきりしました」「わかりました」「わかりやすかったです」というコメントもいただけました。ありがとうございます。
ぜひ仕組み化で、また識学のマネジメント理論で、みなさまのお役に立てればと思います。本セミナーはこれで終了いたします。ありがとうございました。
安藤：ありがとうございました。
