部下にとっての良い怖さと悪い怖さ
後藤翔太氏（以下、後藤）：リーダーはいろいろなものを決定していきますが、リーダーになったばかりの人だと、決めるべきことと、逆に決めるべきでないものの線引きが難しいと思うんです。この線引きのラインはどうでしょうか？
安藤広大氏（以下、安藤）：決めるべきは、「部下の責任をどこまでにするか」ですね。そのラインを決めるだけです。それより上は全部自分が決めます。責任を与えたのであれば、それより下の意思決定はすべて部下に任せる。
部下にはこう言うわけです。「私に相談していい内容は、あなたの責任、権限では決められない内容。もしくは明確になっていない部分があって、あなたの権限で決めていいかどうかが不明なもの。こういうことは私に相談してきなさい。しかし、明らかにあなたに与えた権限内のものは自分で考えなさい」と線引きする感じですね。
後藤：続いて、「危機感」という要素ですね。メンバーには「目標に向かっていかなければならない」「成長していかなければならない」という本質的な危機感を与えなければいけないと、この本には書かれています。
「本質的に怖いリーダー」は、仕事で求める基準が高かったり、中途半端な仕事では評価しない。またフィードバックが適切なリーダーは、メンバー側も成長できます。思い出すのは、我々の大学時代の（ラグビー部の）監督である清宮（克幸）監督で、非常に厳しい目線で接してくれたことで、我々も成長しないという意識ができたのかなと。
一方で、「悪い怖さを持つリーダー」は、人格否定やハラスメントにつながるリーダーだと思うんですけど。こういった悪い怖さを持つリーダーは、要は仕組みがないからこそ生まれたりするんでしょうか。
安藤：ここでいう「本質的に怖いリーダー」とは、成長しないと将来やばいよと気づいてもらうために、部下にしっかりと恐怖を与えることができるリーダーですね。
「悪い怖さを持つリーダー」は、自分がマウントを取るために恐怖を与える。部下の将来とかを考えるわけではなくて、この瞬間に自分の言うことをきかせるために恐怖を与えるという発想ですね。上司としてというよりは、人間として怖さを発揮しようとするので、暴言を吐いたり、最近はないと思いますけど、時に暴力を振るったり。
なので、部下に「成長しないとやばい」という危機感を与えるリーダーにならないといけないということですね。
良い危機感を持たせる仕組みづくり
後藤：メンバーが目標に対して成長するために今足りない部分はこういったところだとしっかりと認識させて、その不足を埋める作業をさせられるようなリーダーだと思うんですけど。
メンバーが自分の不足を認識できるような、またいい意味での危機感を持たせる仕組みにするためにはどうすればいいのでしょうか？
安藤：ここで言う恐怖と危機感は、成長に対する危機感もそうですけど、この怖いリーダーに認められないことが怖いという状態ですね。
これは、識学の言葉で「存在意義」と言います。距離が近いと、仕事で成果を上げること以外にも、上司から存在意義を獲得できてしまうわけです。でも、距離が遠いと「自分が仕事で成果を上げないと、この上司に認められない。それが怖い」という状態を作ることになる。なので距離をしっかり保つのが1つの仕組みと言えますね。
我々の監督の清宮監督も、非常に距離が遠い監督です。
後藤：はい（笑）。
安藤：非常に怖かったですけど、彼から評価を得たり、彼に覚えてもらおうと思ったらいいプレイはできないですよね。これはみんなすごく感じたと思いますね。
後藤：本当にそうですね。
安藤：でも優しいコーチが話しかけてくれたり、距離が近かったら、この部における存在感が自分にあると思ってしまって、ひょっとしたらプレイへの努力が少し鈍ってしまうことがあるのではないかと思います。
距離を保つのも1つの仕組みですが、今日はあまり詳しく話せませんけど評価制度という方法もあります。評価制度で、上司から評価を得られないとやばいという危機感を作るのも、重要な要素にはなりますね。
後藤：不必要な恐怖ではなく、部下が成長するための必要な恐怖を与えられるリーダーになっているか。また組織として、評価制度の話も出ましたが、成長するための「危機感」を生み出す仕組みがあるか。
安藤：評価制度に関しては、識学のコンサルを受けていただくことで、しっかり作り込むことはできますね。
メリットを提示するコミュニケーションはNG
後藤：続いて、「比較と平等」というテーマです。人は常に物事を比較しながら認識しており、その事実に基づいた仕組みになっていないといけないかなと、僕は認識しています。がんばっていても、人に負けていたらレギュラーではないわけで、相対的な位置関係を認識して、不足を正しく捉えられる状態をリーダーが作っていかなければならないですよね。
安藤：そうですよね。後藤選手はほぼ1軍にずっといるので。
後藤：（笑）。
安藤：僕らの時は毎週月曜日がオフで、火曜日の練習前に1軍から5軍まで発表されて、それが毎週入れ替わった。
後藤：本当に恐怖でしかなかったです（笑）。
安藤：とんでもない恐怖を毎週迎える。
後藤：苦しくてしょうがなかった。
安藤：練習も一切手を抜けないですし、週末の練習試合でもアピールして、僕なんかはいきなり3軍4軍に落ちていく経験をしましたので、比較されている状態は人の危機感を煽って、努力せざるを得ない環境になっていくということですね。
後藤：こういった相対的な比較が、むしろ平等感を生んでいくことにつながると思うんです。この平等を維持するための仕組みとして、「『メリットを提示する』というコミュニケーションはNG」と書かれています。
つまり「これをやったらこうなるよ」とメリットを提示すると、逆に「それがないからがんばらない」が成立することになると。
安藤：それもそうですし、モチベーションを管理するということは、一人ひとりに寄り添うことになります。メリットの提示も人によってバラバラになるという観点でいうと、これはえこひいきになってしまうと思うんですね。そうなると平等な仕組みからは遠ざかると思いますね。
後藤：続いて「結果だけを見る」は、そのとおりだなと思います。「部下の言い訳を聞かない」とか、「次にどうするかを確認する」だと思うんですけど。
部下が事実を伝えることは問題ないですか？ 本当にできない環境になっていて、権限をもらえたら、その目標に到達できるみたいなコミュニケーションは問題ないのでしょうか？
安藤：権限があるところは問題ないですね。ただ、感情的な言い訳は聞いてはいけません。これも不平等につながります。
要は「あいつはがんばったから、試合のパフォーマンスは悪かったけど今回は落とさないでおこう」ということが成立してしまうと、試合でしっかりパフォーマンスした選手がしらけてしまうということになります。
メンバー同士が競争し、成長が連動するマネジメント
後藤：1点質問です。「プロセスを評価しない」とありますが、選手でも会社のメンバーでもいいですが、明らかに「これをやらなければいけない」というプロセスを設定したい時は、部下にどう伝えたらいいですか？
安藤：それは前提条件なので、評価を受ける上での前提条件としてのルールが追加されることになります。
後藤：そのプロセスをルールとして設定すればいい。
安藤：そうですね。そのルールを経た上でしか評価を入れないことになります。
後藤：ラグビーで言うと、「必ず練習に参加した上でうまくなりなさい」みたいなのがルール。「試合でうまけりゃ練習に来なくていいですよね」ではない、ということですね。
安藤：大前提として、4時半から練習が始まるのに、5時に来るのはルール違反なので、評価をされる対象にもならないということですね。
後藤：相対の比較と、平等に評価する環境を整えることで、識学では「変化率」という言い方をしますが、成長が連動している状態を作りたいということですね。
安藤：そうですね。誰かが達成したり、誰かが成長したら、他のメンバーが焦って、釣られて成長していく環境を作れれば、組織は変わります。
後藤：変化率が発生している組織にはどういうことが起こりますか。
安藤：勝敗が明確になっていますので、競争に負けた側の人間が、勝っている側の人にどうやっているのかを自主的に聞きに行くとか。そういうシーンが見られる組織は、変化率が発生しやすいし、発生していると言ってもいいんじゃないかな。
後藤：もう1つご質問したいんですが、結果のみの評価は当然だと思うんですが、常に目標に向かわせる仕組みも大切かなと思うんです。そういう仕組みは何かありますか？
安藤：僕らは週次会議をかなり重要視していて、目標を3ヶ月で達成するために週でどこまで行っているかを、毎週上司と部下で握ることを仕組みとしてやっています。
後藤：例えばこの週の目標が高すぎた時は、次の週はちょっと手前に設定して、より目標に意識が向きやすい状態を作るとか。
安藤：一言で言うと、部下が迷わないようにマネジメントしていく必要があります。
