部下の成果が出ない時は週次会議で「迷わない設定」に変える　識学流、自分で考えて結果を出すメンバーを育てる管理のコツ

自分の評価に納得がいかないメンバーが取るべき行動

後藤翔太氏（以下、後藤）：続いてのご質問です。「今の役職における責任と権限の範囲内で、『部内ルール』を策定中ですが、その効果測定においては、どのような視点を織り込んだらいいかご教示いただきたい」。

安藤広大氏（以下、安藤）：部内ルールが、先ほどの識学の「姿勢ルール」であれば、それが100パーセントできている状態かをしっかりチェックすること。

姿勢のルールは、守れているか守れていないかしかない。よく言うのは「9割守れています」。これは守れていないです。100パーセントを目指さなければならないです。

後藤：続いての質問です。「経営陣が各部署の社員の仕事の詳細を理解していないのに、査定表を作成し、その内容に沿って評価基準を行うとのことですが、仕事の中身を解らず、一度も給料減をしていない経営陣の人たちに対抗するには、どうしたらいいのでしょうか」。

安藤：社員側の人たちが言っているのであれば、そういう立場にいる時点でしょうがないですよね。その会社のルールを決めるのは経営側ですので、これを嘆いていてもしょうがないわけです。

悔しかったら自分が経営陣まで上がるのが1つの手段ですが、今の立場でできることがあるとすれば、こちら側からどうすれば高い評価を受けられるかを、明確にすることですね。

「どういう数字を上げて、どうすれば私の評価は上がりますか？」と、経営陣にしっかり聞きに行くことが重要です。この方はどうか知らないですけど、多くの方は自らの責任を明確にしにいく作業をやらずに、こういうことをおっしゃっていることが非常に多い。明確でないのであれば、それを明確にしにいくことをやりますね。

後藤：なるほど。ありがとうございます。

安藤：「どうすれば試合に出られますか」ということを、明確に聞きにいかないと。

後藤：次です。「属人化から仕組み化になるべきかなと考えています。ただ、当然人によるところは多少出てくるとは思いますが、そこは安藤社長はどのようにお考えでしょうか？」ということです。

安藤：とにかく仕組み化を進めていっても、必ず仕事にその人の特徴が出ちゃうんですね。それは否定しないです。人間がやる以上はそういう特徴が出る。

例えば、早稲田大学ラグビー部の今年のチームのセカンドハーフに求められるプレイをやったとしても、人によって少しずつ特徴が出てしまう。これは枠組みの中では大いにOKということですね。

部下に「結果しか求めない」ことはハラスメントではない

後藤：むしろそこで出てくる特徴が、本当に組織のために、また個人のためになってくるみたいな。

安藤：それもある。『ライオンキング』の劇団四季の創設者の浅利慶太だったかな。「絶対にお前は工夫するな。俺の言うとおりに、演出家の言うとおりに演じなさい。でもあなたが演じている時点であなたらしい『ライオンキング』になるから」と言っていた。まさに識学です。

自分が工夫していいエリアではないところを工夫するなと。言われたことをしっかり実行しなさい。例えばうちでも講師のマニュアルがあって、「このマニュアル通りにしっかりお客さんにお伝えしなさい」と言っても、一人ひとり特徴が出るわけですね。そこは別に否定しない。ただ、特徴を認めすぎると、サービス品質が落ちてしまうことになるんですね。

後藤：では続いて、「トップの意思を全社員に伝えるために、直接伝達と、中間管理職を通じた指示伝達を交ぜていますが、社員の反応をより早く、より良く理解させたいという時の注意点があれば教えていただきたい」です。

安藤：基本的には会社の大きな方向性だけは全員に伝えて、業務指示に関してはすべて中間管理職を通じて伝達すべきですよね。そうしないと、中間管理職の機能が停止します。

後藤：ありがとうございます。事前にいただいたご質問は以上でございます。ここからは、今日のセミナー中にいただいた質問にお答えしていきます。

「悪い怖さのリーダーについて、ハラスメントは当然ですが、結果しか言わない。またプロセスのアドバイスもできないというところも含まれる気がしますが、そこはいかがでしょうか」ということですね。

安藤：結果しか求めないということは、別にハラスメントではないですね。ただ、そのプロセスへのアドバイスですが、「その通りに実行すればいい」ということになるので、ゼロではないけれどアドバイスは基本的にはしません。

ただ、週次会議で、目標達成に向けて「何を変えるか」を決める作業を一緒にやるのは上司の役割なので、そこをやらずに結果だけ求めるのは良くありません。でも、結果だけを求めることはぜんぜんハラスメントではありません。だからこそ自分に矢印が向き、危機感を持ってできるわけです。

迷わないように設定を毎週しっかり変えていくことは重要ですよ、ということくらいですかね。必要以上に手取り足取り教えては、部下が育ちません。

自分で考えて結果を出す部下を育てる管理のポイント

後藤：続いてのご質問です。数十名の会社の代表をされている方からです。「『相談していいこと』について理解を深めたいです。例えば、営業でなかなか売上が上がらない、みたいな人がいたら、どのようにされるのですか？　『営業する』という範囲については権限があると思うので、相談には一切乗らないほうがいいのでしょうか？　

現状は、メンバーに仕事を任せられたらと思いつつ、会社としても人件費ばかりかかってしまうので、日々相談に乗ってしまっています。自分で考えさせてがんばらせて、成果を出すように試行錯誤させる。あるいは、「素質がない」ということで、離職の方向でしょうか？　一方で成果を気にせず平気な人もいる。識学だとどういうイメージになるのか、ぜひ教えていただきたいです」ということです。

安藤：ポイントは、部下が迷わないことです。成果につながっていないのは、部下が迷っているということになります。

わかりやすい例で言うと、営業は何人かの人と会い、何人かが次のステップに進み、そこから受注につながるというかたちだと思うんですけど、例えば、売上で管理するのがまだ早い人に関しては、「今週は何人の人に会いなさい」という設定に切り替える。その中で自分で考えるように管理のポイントを変える。

これが週次会議で「迷わない設定をする」ということです。「こんなお客さんにはこうしゃべったほうがいい」と手取り足取りやってしまうと、部下は考えることがなくなって、未来永劫アドバイスが必要になってしまうということですね。