「もっとコミュニケーションを取れ」と言われ、管理職はがんじがらめに...　組織開発に求められる「いやいや、そこじゃないよ」を見抜く力

人事は制度を作るだけではなく、制度と成長を作る人

小田木朝子氏（以下、小田木）：ありがとうございます。今、キーワードが6つ出揃いましたけれども、ぜひ参加者のみなさんが着目しているカードも知りたいので、よかったらみなさんの今の状況や参加した課題感に照らし合わせて、シェアいただければと思います。

竹内義晴氏（以下、竹内）：言葉は違うけど、たぶん、沢渡さんと私は同じことを言っていますよね（笑）。

小田木：そうですね。

沢渡あまね氏（以下、沢渡）：こう見てみると、「まだまだ私たち、やれることはたくさんあるな」っていうことがわかりません？

小田木：そうですね。「諦めるにはだいぶ早いな」って。

沢渡：そうそう。やれることはたくさんあるんですよ。全部を人事がやるわけではないですけれども、人事が導火線に火を付けられるポイントってたくさんあると思いません？

竹内：人事って言うと「制度を作る」という話になりがちです。でも制度を作るのも結局本当にやりたいことは対話だったり、「本当はどう思っているの？」って社員の心を引き出すことだったり、それによって制度も作られていくものだと思うので。

沢渡：今日は「これからの人事を明るく語ろう」というテーマですが、その意味で言うと竹内さんがおっしゃる通り、人事は制度を作るだけではなく、制度と成長を作る人だと思うんですよね。

対話とは、お互いの「見ている景色」を確認し合うこと

沢渡：みなさんからいただいたコメントでは、竹内さんの1「多様性の理解」が人気ですね。

小田木：でも私は沢渡さんの「対話力」を含めて、1と1同士の組み合わせなんだなってあらためて思ったんです。やはり「多様性」という言葉1つ取っても、その人が何を見てきたか、何を知ってきたか、どういう情報の中でどういう体験をしてきたかによって、同じ「多様性」という漢字3文字に対して抱くイメージや想像するものは違いますよね。

沢渡：そうですね。

小田木：定義が違うじゃないですか。なので、「確認してないけれども、たぶん同じやろう」という前提で「多様性を発揮するためにどうする？」って議論を進めるのか、それとも沢渡さんが言うように、「そもそも、あなたは『多様性』というものをどう考える？」と問うのか。

「多様性が実現した先にどういった世界観があるの？」とか「何が実現するとうれしいの？」「なぜそう考えるの？」という対話をしてから議論するのか。

どっちが正解か決めるのではなく、お互いに見ている景色を確認し合うのがまさに対話だなと思います。「お互いに見ているものが違うかもしれない」という前提の下、確認し合う、知り合うんだなと思いました。

対話をしているつもりで「意見の押し付け」になっていないか

沢渡：組織のビジョンと相手のビジョン、自分のビジョンを相互確認する行為が「対話」だと思うんですよ。「沢渡の1」と「沢渡の3」と「竹内さんの3」を、ちょっと立体的に話したいなと思います。

竹内：ぜひ！

沢渡：まず対話力は大事なんですけれども、「対話力」の定義が人によって異なると、これまたおかしなことになるわけですね。

例えば対話をしなければいけない。だから「竹内さんの3」の内容でいくと、「1on1をひたすらしましょう」と。ところがその1on1の中身で、結局相手に一方的にその人の意見を押し付けるだけになってしまったら、対話を仕掛けた本人は対話をしているつもりかもしれないけど、実質的な対話は行われていない状態が起こるわけですね。

対話力は大事です。しかしまずは対話の中身、やり方、スキルをアップデートしていく。それによってコミュニケーションの景色のずれを解消していく。これをやらないといけないのかなと思います。

今日ちょうどTwitterを見ていて、私のフォロワーさんのコメントに非常に衝撃を受けたので、ちょっと紹介していいですか？

小田木：ぜひ。

沢渡：会社で「ダイバーシティプロジェクトチーム」が立ち上がったそうです。そしてその方のコメントが、「『ダイバーシティプロジェクトチーム』という名で、各部の女性を集めて意見を聴く場かと思いきや、偉いおじさんが持論をしゃべるだけの地獄の会議体が爆誕したらしい……」と。

小田木：（笑）。笑っちゃいけないですけれども。

竹内：地獄（笑）。

沢渡：まったく「ダイバーシティ＆インクルージョン」をわかってないですよね。この会社に乗り込んで、小田木さんと竹内さんと私で対談を繰り広げたいです。でも、こういう悪気ない対話とか、ダイバーシティに対する景色のずれが起こってしまっているという話なんですよね。

意思決定層が正しい前提の「俺目線」会議

竹内：実際問題、企業の研修に行ってよく言われるのが、離職率が高くなっていて、若手は「上司がぜんぜん話を聞いてくれない」と言って辞めていくと。上司のほうに「実際のところどうなの？」って聞くと、「いや、話は聞いてますよ」と言うと。

上司は聞いていると思っているけど、若手メンバーは聞いてもらっていると思えていない。そこの乖離が大問題ですよね。

沢渡：すごくありますね。さらに経営者が上司に求めるのが、「それは上司が部下とのコミュニケーションが足りていないからに違いない」と。

竹内：確かに（笑）。

沢渡：「いやいやそうではなくて、そもそもコミュニケーションに対する向き合い方だとか、もっと言ってしまえば会社の姿勢が間違っているんじゃないですか？」って突っ込みたくなるんです。これは私が最初にお話しした「俺目線」の最たるものだと思うんですよね。

小田木：確かに、「俺目線」会議でしたね。

沢渡：意思決定層が正しい前提なんです。「アンラーニングする気あるんですか？」という話なんですよ。

組織開発に必要なのは「いやいや、そこじゃないよ」を見抜く力

小田木：でも一方で、私が研修とかで管理職側に関わって思うのは、管理職は別に部下と話したくないとはまったく思ってないんですよね。話してほしいし、聞きたいし、そういう関係性を築きたいって思っているんです。

どうしたらそういう関係が築けるのか。「もっとコミュニケーションを取るように」という号令がかかっても、何がいいコミュニケーションかがわからない中で、「とにかくコミュニケーション時間を増やせ」「がんばれ」って言われて。いろいろ背負っている荷物が多い中で、これ以上コミュニケーションの時間を闇雲に増やすこともできないという、がんじがらめなんですよ。

沢渡：そうですね。そういう意味で私は、組織開発や人材開発をやっている方に求められるスキルの1つが「いやいや、そこじゃないよ」を見抜く力だと思っています。

小田木：（笑）。

沢渡：例えば「コミュニケーションが悪い。社員のエンゲージメントが低い。だから、とにかく飲み会を増やそう」と。

竹内：（笑）。

沢渡：そう意思決定層が言ったとすると、恐らく中堅や若手は「いやいや、そこじゃない」と思っている人が多いと思うんですよね。それをきちんと見抜けるかどうか。そして、世代が違う人たちや勝ちパターンが違う人たちとどう景色をすり合わせていくか。そこが求められるのではないかなと思います。

小田木：「いやいや、そこじゃないよ」ってすごく的確な表現ですね。結局、自分で気づけることには限界があると思うので、「そういうことだったのか」って気づこうと思えば、やはり違う立場の人の見ていることや考えていることを聞かなきゃいけない。結局全部つながっている感じがしますよね。

「違い」を「強み」に変えるために具体的にできること

小田木：では3ステップ目の「『違い』を強みに変える組織スキル」に進みたいと思います。

今までの話で、何をインストールして何を手放したほうがいいのか、どういった思い込みや固定概念を手放していけばいいか。まさにそれぞれの観点で表現を変えながら、本質的なところを挙げていただいたと思います。

ここまでにも「いろいろできることがありそうだ」という糸口が見えてきたという感覚を持たれた方も多いんじゃないかなと思います。

違いを強みに変えて、かつ組織としてもちゃんと成果が上がる状態を、沢渡さんの言う「ビジョン」として置くのであれば、どうすればそのビジョンに近づけるのか。具体的実践として、特に人に関わる私たちができそうな観点を、また3つずつお聞きしたいなと思います。

沢渡：どうしましょう？　竹内さんはシンキングタイムに入っています？

小田木：竹内さんは今、シンキングタイムに入ってますので（笑）。

沢渡：では、また私からいきたいと思います。最後に私は3つの「更新」でまとめたいと思います。1つ目が「評価の更新」。2つ目が「武器の更新」。そして3つ目が「景色の更新」。

小田木：今日はオール韻できましたね。

沢渡：そうですね（笑）。

評価制度はビジョンであり、ブランドメッセージである

沢渡：1つ目。人事の価値であり責任の1つが、やはり「人事評価制度を作ることができる」だと思うんですね。なによりこれからの時代は、トライする人が正しく評価される制度を作っていかないと、新しいことができません。変化に追随しない人たちを、ある意味甘やかしてしまいます。

評価制度は、その組織における大きなビジョンであり、何より社員や関わる人たちに対するブランドメッセージだと思うんですね。「当社はこういう行動を良しとする」「こういう人たちとつながりたい」「こういう人たちと手を取り合いたい」を示すメッセージですから、人事評価制度が古いと、当然どんなにきれいなビジョン・ミッション・バリューを掲げていても、それは実を伴わない状態になってしまいます。

2つ目が「武器の更新」。これは意思決定層を含むメンバーにアンラーニング＆リスキリングの機会を提供すること。とりわけ私は、意思決定層と管理部門の2者に対する、アンラーニングとリスキリングが急務だと感じています。

特にリスキリングの話をすると、例えば営業の第一線とか開発の第一線とか、なにかと「第一線の人たちに新しい武器を持たせる」としがちなんですけども、どんなに第一線がマインドを変えてスキルを変えても、肝心の意思決定層や管理部門が固定的だと、台無しになるんですね。

その意味で、意思決定層・管理部門のアンラーニング、リスキリングが急務です。それによって例えば若手とか女性とか、今までは組織の中で残念ながらマイノリティだったかもしれない人たちが、正しく組織に参画できる。正しくビジョンに向かった行動ができる組織を作っていけるのかなと思います。

管理部門＝全社の動きを規定する大事なミドルウェア

小田木：沢渡さん、ちょうどチャットで「管理部門ですか？」とクエスチョンが入っているので、なぜ管理部門に着目をされてここに挙げているのか、少し補足をいただけますか？

沢渡：ITで例えるとわかりやすいかもしれません。ITってアプリケーションとミドルウェアとオペレーティングシステムの3つから成り立ちますよね。アプリケーションって、直接価値を発揮する機能じゃないですか。

企業で言うと第一線ですね。例えば営業とかマーケティングだとか研究開発。それらアプリケーションがどんなにイケている動きをしようとしても、全体の動きを規定するミドルウェア、ITシステムで言えばデータベースとかセキュリティの仕組みとかネットワークだとかがアップデートされないと、アプリケーションはうまく機能しない。

すなわち、組織の人たちが動くための共通の基盤がアップデートされないと、たとえば煩雑な間接業務ばかりで第一線が速やかに動けないとか、外の人とつながれないとか、こういうブレーキを踏まれた状態になってしまうんですね。

特に管理のやり方や間接業務が、それこそ竹内さんがおっしゃったような20〜30年かけて作ってきた大量生産・大量消費の、昔ながらの統制的なやり方に固定化されてしまうと、正しく活躍したい人や、その組織にジョインして意欲を発揮したい人たちが無力化されてしまう。この状況が、今いろんなところで起こっています。

そういう意味で、管理部門は全社の動きを規定する大事なミドルウェアなので、ここもアップデートをかけていく必要があるのかなと思います。