「過去の亡霊」や「脆弱なシナリオ」が引き起こす、企業の破綻　『世界倒産図鑑』に学ぶ、戦略上・マネジメント上の5つの失敗

「『世界倒産図鑑』に学ぶ組織づくりの本質」

斉藤知明氏（以下、斉藤）：おはようございます、Uniposの斉藤です。本日のUniposウェビナーは「『世界倒産図鑑』に学ぶ組織づくりの本質」と題してお送りします。よろしくお願いします。

本日のプログラムはこちらです。「失敗から学ぶ」ウェビナーですので、まず「失敗から学ぶ」ってどういうことだろうか？　ということについて、参加者全員で考えていきたいと思います。その後「『世界倒産図鑑』に学ぶ組織づくりの本質」と題してお話しいただき、その後にディスカッションに移っていきます。

改めまして、Unipos株式会社（イベント開催時は「Fringe81株式会社」） 執行役員CPO（Chief Product Officer）としてプロダクト責任者をしている、斉藤です。在学時にスタートアップを起業したり、現在の会社に入社後も社内でUniposのサービスや子会社立ち上げたりといったことをしてきました。今でも百数十名ぐらいのチームをまとめています。

会社のマネジメントをしたり、Uniposを通していろんな企業のみなさまを支援させていただいたり。さらにUniposウェビナーも80〜90回ぐらい開催していますので、いろんな組織作りの知見を持っているみなさまにお話を伺った経験から、本日はファシリテータを務めさせていただきます。よろしくお願いします。

では、株式会社学びデザイン代表取締役の荒木博行氏さんです。よろしくお願いします。

荒木博行氏（以下、荒木）：おはようございます。学びデザインという会社を立ち上げて、いろんなスタートアップの学ぶ場作りなどをお手伝いしながら、自分でも本を書いたり。あとはVoicyとかPodcastなどで音声配信などもやっております。今日はどうぞよろしくお願いします。

失敗から学べない組織の特徴とは？

斉藤：よろしくお願いします。では、まず最初のテーマ「失敗から学ぶことについて参加者全員で考える」。我々から2つの問いを用意していますので、ぜひみなさん、チャットでご参加ください。1つめは、言い方は厳しいかもしれないですけど「失敗から学べない組織にはどんな特徴があると思いますか？」という質問です。

斉藤：続々とコメントいただいてますね。「他責」「失敗を過度に叱責される」、あぁなるほど。?責されて言いづらくなっちゃったりするんですね。「そもそも報告がない、情報共有がない」「失敗してないと言い張る」。（笑）。

「同じ原因で同じ失敗をするので成長がない」。学べない組織だということですよね。「謙虚さがない、傲慢」「誰かに責任を押し付けるので心理的な安全性が担保されていない」「失敗のペナルティがきついから隠しちゃう」。「バイアス」というひと言もいただいてますね。

「失敗できない失敗をする組織は、そもそも失敗しないんじゃないか、最期まで」ということも書いてらっしゃいますね。失敗しない・できない組織が、そのまま長期の失敗につながってるような例もありましたよね、荒木さん、いかがですか？

荒木：そうですね、うん……みんな、すげぇ量ですね（笑）。

斉藤：（笑）。みなさん本当に能動的にご参加いただいてありがたいです。今日、ご講演の中ですべてのケースに触れていただけるかはわからないのですが、資料の中で特に4つのケースを抽出して書いていただいています。「あれ、まさに当てはまってるな」と、ちょっと頭でつながるところも何個かありますね（笑）。

「試行錯誤が実は嫌い」「失敗の原因を個人にのみ求めたがる」。理由を特定するのはいいんですけど「人に求める」となるとなかなか難しいですよね。

「喉元過ぎれば熱さを忘れる」「真因を追及して再発防止策が打てない」「過去の成功事例にしがみついている」。「『俺たちの時は～』を繰り返す」って、これは本当にそうですよね（笑）。

失敗から学ぶ組織になるために大切なこと

斉藤：では、続いての質問は、一転して「失敗から学ぶ組織になるために大切なこと」。みなさんが大切だと思っていることは何ですか？　という問いです。「失敗の根源的な原因を考える習慣がある」「素早く試し、学習する習慣がある」と、例として挙げていますが、みなさまはどう捉えてらっしゃるかうかがいたいと思います。

斉藤：「自責と振り返り」「他者から学ぶことを言語化することではないか」。言語化することは自分ごと化することですよね。「失敗共有会」。シリコンバレーに多いらしいですよね。日本だと“おもしろコンテンツ”としてしか行われていない認識がありますね。

「まずは失敗者の話をちゃんと聞き出す、耳を傾ける」「記録に残して常に振り返る」「自分で考える習慣を付けるべきじゃないか」「振り返ることが大事」。なぜ歴史という授業があるのか？　というと、失敗から学ぶためですよね。

「個人の成長視点を持つ、組織の成長視点を持つ」「目的対比で考える、客観的な振り返りをする」。同じことを繰り返さないようにというのもありますが、まったく同じことというよりも「似たような同じことにどうやったら転用していけるか？」というのが肝です。

「『失敗そのものは悪ではない』という文化の浸透が必要じゃないか」「良い失敗と悪い失敗があるという認識」「学びの姿勢が大事ではないか」「失敗してもまた次に取り組んでいき、それに取り入れていくのが大事ではないか」「他者の失敗をいかに自分ごと化できるか」。これ、そうですよね。“他山の石”になっちゃうと、学びにはネガティブに働きます。

続々とコメントいただきまして、ありがとうございます。みなさんやっぱり「失敗」は誰しも経験をされたことがあったり、耳が痛いところもあるのかと思います。

荒木さんは『世界倒産図鑑』において、倒産した企業が「なぜ仕組み的に倒産につながってしまったのか？」について、解き明かしてこられた方です。本日はそんな荒木さんから「『世界倒産図鑑』に学ぶ組織づくりの本質」と題して、お話しいただきます。

斉藤：では荒木さん、よろしくお願いします。

新刊『世界「失敗」製品図鑑』

荒木：改めて、荒木です。どうぞよろしくお願いします。チャットを拝見しましたが、朝10時とは思えない滝のようなチャットが流れていて（笑）。みなさんとワイワイやりながら、朝の有意義なひとときを過ごせたらなと思っています。

先ほど少し自己紹介しましたので割愛しますが、実はこの『世界「失敗」製品図鑑』という本も、10月14日に出ます。今日は「倒産」という、会社が一旦ピリオドを打つタイミングの本についてお話するのですが、新刊は人知れず終わっていったプロダクトだったり、サービスだったり。けっこういろんな会社が失敗してるんですよね。なのでこれをまとめた本が出ますので、もしよければ。

どなたかのチャットで「失敗は避けがたいものである」という話ありましたが、本当にそのとおりで。長く見れば、すべて成功なんですよ。なんですけど“その時点”ではうまくいかないものがある。だからそれを長期視点で成功につなげるためにどうすればいいのか？　みたいなことをまとめた本なので、そのへんは今日の文脈でもお伝えしていきます。

倒産の背景にある「戦略上の問題」と「マネジメント上の問題」

荒木：ということで今日は、この2年弱ぐらい前に書いた本『世界「倒産」図鑑』をベースにお届けします。みなさんご存知のとおり、いろんな会社が倒産しましたね。今でも倒産してる会社がありますけれども、特にピックアップしてるのはやっぱり「一時代を築いた企業の破綻のストーリー」。そしてそこからの解釈、みたいなことをまとめた本です。

「倒産の背景」について、この本でもまとめています。これ、けっこう難しかったんですけど、いろんなパターンがあるんですよね。「戦略上の問題」「マネジメント上の問題」。あえてこんなふうに二分しました。厳密に言うとこの辺りって、わかる人にはわかるんですけど、正直に言うと分けられません。分けられないんだけど“あえて”ね。「上流の部分（「戦略上の問題」）」と「上流はうまくいってるんだけど、実際の実行の部分でうまくいかないパターン（「マネジメント上の問題」）」みたいなかたちで、わかりやすく分けました。

上流の部分も「過去の亡霊」そして「脆弱シナリオ」、こんなふうに分けられるのかなという話。マネジメントは「焦りからの逸脱」「大雑把」「機能不全」。だから大きく分けると5つぐらいのパターンに分けられるかなと考え、こんなかたちで整理をしました。今日はまずこのパターンをざっと抑えつつ、時間があれば1つぐらい事例を紹介できればと思っています。

まずは「過去の亡霊」編。これが倒産した企業の事例で一番多かったんですが、平たく言うと「成功体験が強すぎる」ってやつですね。みなさんも想像できると思います。「一度ビジネスモデルができあがっちゃうと、過去の成功したルーティンみたいなものにとらわれていく」みたいな話。「成功体験が強ければ強いほど、そこから抜け出せない」パターンですね。だいたいのケースここに分類されるんじゃないか？　ぐらい、やっぱり大きかったです。

もう1つの「脆弱シナリオ」ってどういうことか？　というと……もともとギャンブルなんですよね。「これでこれで、これでうまくいけばうまくいくよね？」っていう話なんだけど、そのシナリオが弱すぎて「なにかあった時に終わってしまう」みたいなパターン。例えば過去で言うと、鈴木商店であったりエンロンであったり、あとは三光汽船であったり。そう読み取れるケースもいくつかあったというパターンです。

これが「戦略編」なんですけど、「マネジメント編」がまた3つぐらいに分類できました。まずは「焦りからの逸脱」。これは何か？　というと、誰しもあると思うんですけど「やべぇ」「ちょっとなんかやらなきゃ」というところで、許容範囲を逸脱したことをやってしまうことがあるわけですね。

有名な話だと山一證券であったり、北海道の拓殖銀行。そしてリーマンブラザーズみたいな。いわゆるバブルやリーマンショックみたいな時に、こういうのは頻出します。「もう負けちゃうぞ、やばいぞ」「他行がやってるぞ、じゃあうちも！」みたいな。そういう話で逸脱してしまうパターンです。

それから「大雑把型」っていうのも、けっこうあるんですよ（笑）。何かというと「マネジメントがアバウトすぎる」。斉藤さんが冒頭、自己紹介で「150人ぐらい部下抱えてる」みたいな話をされてましたけど。そのマネジメントもアバウトで雑すぎると、やっぱり組織が壊れていく。というのは、なんとなく想像できると思います。NOVAや林原、そしてスカイマークみたいな話ですね。こういった事例はここに分類できるのかなという話でした。

最後は「機能不全型」。これは「マネジメントと実行部隊がちゃんとした人間関係を築けていない」。“機能不全”という感じで、組織として機能してない。コンチネンタル航空や、タカタ、シアーズ。こんな事例がこのパターンに該当されるのかなと思います。

厳密に言うとどれも重なっていて、明確に区切れるものじゃないのですが、あえて分けるとこの5つぐらいのパターンに分けられるかな？　という分類をしています。

百貨店ビジネスモデルのイノベーションを起こしたが倒産した、そごう

荒木：という前段とともに、1個ぐらいケースの紹介をします。今日は最初の「上流編」の話で「そごう」の話をしていきたいなと思います。そごう、まだ西武グループにありますけど、1回倒産してます。そごうという会社、これはすごい会社だったんですよ。創業は1830年ぐらいなんですが、1962年に興銀出身の水島（廣雄）さんという“中興の祖”ですね。この方が社長になったことで、百貨店のビジネスモデルのイノベーションを起こしたと言われています。

何をやったか？　というと、独立法人化というユニークなやり方で。要するに「そごう」ということではなくて「千葉そごう」とか「松山そごう」とか「柏そごう」みたいなかたちで、法人を分けたんです。そして、百貨店を今までなかったようなゾーンに出していく。このベースには「相互出資」というやり方、そして地価高騰みたいなものが背景にあったわけなんですね。

ところがご存知のとおり、1989年にバブルがあった。ここまでは（うまく）いったんだけど、バブル崩壊で逆回転していくということですね。それまでの成功のパターンだった「独立法人の相互出資」みたいなもので、経営状態がブラックボックス化していたんです。これ、1994年のコメントが非常に趣深いというか、考えさせられるポイントなんですけど。「景気さえ回復すれば、すぐにサイクルは正しく回る」と。

我々はこの発言が間違ってることを知ってるんです。なぜならば、これは過去の発言だから。しかし当事、これを「嘘だ！」と言える人がどれぐらいいただろうか？　まさしく「景気さえ回復すればまた戻った」んです。だけど、歴史はそうはならなかった。2000年に民事再生になったというストーリーがあります。

組織の中で衰えてしまった「考える力」

荒木：これはいろんな切り口で考えられます。バブルの見立てだとかいろいろあるんですけど、私が着眼したのはこういう話なんですね。「強固なビジネスモデルの弊害」に光を当てて、解釈しています。これはどういうことか？　というと。水島さんという極めて優秀な人がビジネスモデルを考えましたが、あとの人たちは？　というと、その他大勢の「実行者」という役割分担が明確にされたんです。

こうなった瞬間にどうなるか？　というと「組織の中で『考える力』が衰えてしまった」っていうことなんです。では「考える力」とは何か？　本当はビジネスを作り出す時は「0から考えて10までいって、ようやくビジネスができる」。最初にビジネスを組み立てる人は、そんなことを考えていくんです。「ニーズをどうやって満たせるか？」とか「オペレーションをどうしていくか？」って（考える必要のあることが）「0から10まで」あるわけなんです。

でも、もう（そごうの場合は水島氏が考えたために）「8までできちゃってる」んです。そうすると「あとは9と10のオペレーションを回すだけ」「私の守備範囲は9と10です」みたいな。そうなってしまうとどうなるか？　というと、この「当たり前」と思ってる大前提が崩れた時に、むちゃくちゃ脆弱であるということなんです。ここに対してどれぐらい疑問を、ふだんから投げかけられているか？　ということが、組織の中でむちゃくちゃ大事で。

「あなたたちは『ゼロから考えられない人』です」

荒木：では「果たして我々の組織はそうなっているだろうか？」ということを考えさせられるんです。この“ビジネスのゼロ地点”。「当たり前と思ってることに問いを投げかけてますか？」と。例えば、そごうであれば「人はなぜ服を買うのか？」みたいなことを考えておきたかったですよね。本屋をやってる会社は「なぜ人は本を読むのか？」「なぜ人は学ぶのか？」とか「なぜ人はSNSに写真を投稿するのか？」とか。要するに“原点を考える”っていうのは、そういうことなんです。

こういうすごく抽象度の高い、ある意味で哲学的な問いに対して「我々の組織はどれぐらいその問いを投げかけられているだろうか……？」みたいなことを、やっぱりそごうの事例とかを考えると振り返りたくなる。

救済した西武の和田（繁明）さんは、そごうの社員宛にこんなメッセージを出します。「自社しか知らず、偶像崇拝で井の中の蛙になっている皆さん……指示をしなければ何もしないと、外部の人々からそごうの社員への評価は低いのです」と。

要するに「あなたたちは『ゼロから考えられない人』です。そういうふうに見られちゃってるんです」と、そんなことを言われてしまったということ。だから逆に言うと、そうでない社員って、我々の組織にどれぐらいいるんでしょうか？　けっこう難しいですよね。

という話で、3つぐらいポイントをピックアップしました。「どんな前提で成り立ってるのか？」「その前提はズレてないか？」と。強固なビジネスモデルを持って、持続的に成長している事業ってあると思います。でも「そういう事業ほど危険である」みたいな話は、上流の話から考えられることではないか？　と。

私の話はここぐらいまでにして、あとは斉藤さんと自由にお話ができればと思います。