多忙の採用担当者に不足している「振り返り」
沢渡あまね氏（以下、沢渡）：西舘さん。せっかく（採用の）振り返りの話があったので、最初にそのトピックを深めていきたいと思うんですけれども。
西舘聖哉氏（以下、西舘）：ぜひお願いします。
沢渡：やはり採用のプロセスも、振り返りって間違いなく必要だと思うんですね。伊達さんがおっしゃるとおり、今年の採用の勝ちパターンが来年の採用の勝ちパターンとは限らないわけですよ。
採用プロセスの振り返りを、いかに定着させていくかという話をしたいんですけれども、そんな感じでいかがでしょうか。
伊達洋駆氏（以下、伊達）：ぜひそうしましょう。
沢渡：振り返りって、みなさんの企業は自発的にやられてます？ できてます？ 伊達さん、どうですか？
伊達：私は数年来、「採用の振り返りは非常に大事ですよ」というお話を、採用の文脈で事あるたびにしています。振り返りをしないと、自社の採用のどこが良くて、どこがダメだったのかわかりません。
採用でありがちなのが、流行に振り回されてしまって、うまく機能していた部分まで変えてしまうことなんですよ。そういうことを防ぐためにも振り返りしましょうとよく言っているんですが、実態としてはきちんと振り返りをしている会社はそこまで多くはありません。
なぜかと言うと、企業によって多少の違いはあるんですが、例えば新卒採用であれば、今年の採用を行うと同時に、来年の採用も進めなければならない。
そこに中途採用の進行も重なり、採用担当者は年がら年中忙しくなっています。振り返りが大事なのは、大きく頷けるのだけれども、そのための時間や予算などの資源が足りていません。
振り返りの習慣を定着させるコツ「外の人を入れる」
沢渡：ありがとうございます。振り返りを習慣化させるって、すごく大事です。私は採用よりも、組織開発や組織変革の文脈で企業に寄り添うことが多いわけですけれども、例えばなにか改善の課題が見つかって、「改善しましょう」と言っても、実際に動かない場合もあります。
あるいは、たとえば新しいITツールを使ってみてどうだったか、「必ず振り返りをしてみてくださいね」と言っても、「あー、忙しくてできませんでした」ってことがあるわけですね。
1つに、なにか振り返りのタイミングを設けて、そこを外の人を入れる、あるいは外のファシリテーターに仕切ってもらうというのが有効なのかなと感じていて。
例えば、私との振り返りを月次で設けている企業は「あ、沢渡さん来るからやらなきゃ」っ取り組むことも多いです。宿題を急かされる母親、子どもの気分だと思うんですけれども。それでもやらないよりは遥かにいい。
そういう意味では、例えば採用の振り返りを、年1回、あるいは半期おきに、伊達さんに入ってやってもらうとか。外の人、振り返りのプロ、ファシリテーターを入れるというのも、振り返りの習慣を組織に定着化させるための、1つの戦略だと思います。
西舘：外部の専門家を入れることで、時間を決めるてちゃんと振り返りのタイミングを作るという。外から見てもらうって、すごく大事ですね。
沢渡：そうですね。
西舘：うまくいってるところはそれをやっているという傾向が、僕の周りでもあるな感じます。
沢渡：中の人だけではうまくいかない。仲の良い友達同士で集まっていても夏休みの宿題がいつまでたっても終わらなのと同じだというのが、わかっているんですよね。
西舘：すごいわかります。
KPI主義のやり方では、「そもそも」の振り返りができない
沢渡：振り返りの習慣化について、伊達さんはいかがでしょう？
伊達：「この時までにやらないとダメ」といった理由があると進めやすいですよね。理由を作るための方法の一つが、外部の協力を得ることだと思いました。
先ほど、振り返りの質についても言及されていたんですけど、私もその点は重要かなと感じています。
様々なKPIを設けて採用を進めていく企業があります。例えばエントリーが何名必要ですとか、次の選考に何名進む必要がありますとか。そういったKPIを見ながら振り返りをしている企業があります。
ただし、そのような振り返りは、与えられたフレームワークに基づいた振り返りです。もちろん振り返りをしないよりは、したほうがいいと思うんですが、「そもそもエントリーをこんなにに集める必要があったっけ」など、フレームワークを疑うような振り返りができなくなる恐れがありますね。
KPI主義的なやり方にこだわりすぎると、採用の前提を振り返れないということです。前提まで振り返るためには、外部の目を入れるのが有効です。
例えば、採用に関わっている方々が聞かれるとめちゃくちゃ困る質問を2つ挙げましょう。1つは「なんで面接じゃないとダメなんですか？」という質問ですよね。
沢渡：ほー。本質的ですね。
伊達：そうすると回答に困っちゃうわけです。もう1つは、「何があれば採用がうまくいったと言えますか」。あなたの会社では採用の成功をどう定義していますかと聞かれると困ってしまうと。こういう本質的なところについて振り返りをするのが大事です。
5年も10年も変わらない、採用のKPI
沢渡：そうですね。今のお話を聞いていて、振り返りって大きく2つの意義、バリューがあるのかなと私は受け取りました。1つ目が、KPIを含むゴール設定の手法のアップデートです。私はよく「KPIを可変させなさい」と言っていて。KPIを1回決めると、それが5年も10年も変わらなくて。例えば、「オンラインの面接を●件やった」みたいなことを設定をすると、それが目的化しだすんですよ。
西舘：はい、はい。
沢渡：ゴールを含めた振り返りってものすごく大事で。KPIって可変でいいと思っていて、例えば、初年度はまず「私たちもオンライン採用に慣れていないから、だから数字目標で、最低10件はオンラインで面接やろうね」と。これは初年度のKPIとしては、私はありだと思うんですよ。
ところが2年目以降もやっていくと、今度は「オンラインで何かやること」が目的化しがちだから、2年目以降でKPIを変えるって、ぜんぜんありだと思うんですよ。KPIも含めた振り返りをするというのが1つ。
2つ目が、ナレッジを引き継いでいくことの意味も大きいのかなと感じていて。採用担当者も変わりますよね。
西舘：変わりますね。
沢渡：あとは人事だけでやるわけではなくて、現場のマネージャーに、ある意味デリゲーション（権限委譲）する部分もあったりするわけですから。そうすると、今までの対応のいいところと悪いところを、ノウハウとして後任に引き継いでいく。あるいは、現場の人たちに正しくデリバリーできるようにしていく。振り返りには、そのような属人化を防ぐナレッジマネジメントの意味合いが、ものすごく大きいのかなと受け取りました。
有名な採用担当者に任せると陥る、ナレッジの問題
伊達：ナレッジを引き継いでいくという点は、採用の方々と関わっていて重要性が高いと感じました。とりわけ2016年卒の採用以降、有名な採用担当者の方がどんどん出てくるようになったんですよね。
採用の仕事が徐々に華やかな仕事になっていった。能力があって成果を残す採用担当者がフィーチャーされるようになったんです。しかし、ここには難しい側面もあって。そういう方々が違う部署に移ったり、違う会社に移ったりすると、途端に元の会社の採用がうまくいかなくなるんですよね。
ナレッジが引き継がれておらず、属人化が進みすぎているからです。その意味で、採用の振り返りを毎年行って、振り返った内容を記録して残しておくことが鍵になります。
例えば、20年前に出した解が、今向き合っている問題に有効であることって、あったりするじゃないですか。
沢渡：ありますね。
伊達：そういうことにもつながっていくかなと感じました。
西舘：タレント社員さんだけに任せていたら、その人がいなくなったら全部崩壊してしまうというのはあるあるで、その人1人がいなくなっただけで崩壊しないように、振り返りとかミーティングとか、そういった機会にどんどん会社としてのナレッジを蓄積して、人事メンバー、採用メンバーの全体的なアップデートが必要ということですよね。
伊達：そうですね。
沢渡：仕組みで変えていくということですよね。
西舘：うん。うん。
上司からの同調圧力や絶対化した前提を避ける手法
沢渡：視聴者の方から質問が来てますね。
西舘：ご質問ありがとうございます。この質問、僕が昔関わってた企業でも、ちょっと近いことがあったなーと思って、やり方がアップデートされないから「人数」にKPIを置いてしまうというパターンですね。お二人の周りでも多いかなと思っているんですけど。
採用できなくなってきた、でもKPIの人数はこの目標だからということで、どんどん数だけにフォーカスする方向に向かっていくと、そうするとある意味自分たちの会社に合わない人も採らざるを得ないということが起きてしまっているということですね。
でも、目標を持ってる上司、要は「同調圧力の肥大化」である上のほうの人たち。「絶対化した前提」というのは、たぶん上から降ってくるものだと思うんですけど、そこをうまく避けないといけないですね。やはりどんどん目標値だけで追っていくと、合わない人が来ちゃうので、その同調圧力や絶対化した前提を避ける手法ってすごく大事だと思うんです。お二人はこの解決策を持っていたりしますか？
沢渡：そうですね。耳だけ参加の方もいらっしゃるかもしれないので、私から念のために読むと、ご質問は「同調圧力により肥大化、絶対化した前提、不文律をいかに排除できるか。そのための手法とは？」ですね。ありがとうございます。
じゃあ私からよろしいですか？
伊達：はい。
沢渡：『バリューサイクル・マネジメント』の絵をお見せするのが一番早いかな。そのためにこの本を書いたんですけれども。大事なのは「イシューに真摯になる」こと。
おそらく質問者さんを含めた、みなさんが今の組織に問題課題を抱えていらっしゃることでしょう。例えば採用がうまくいかないとか、あるいは先ほど伊達さんがおっしゃったように、仕事が属人化しているとか。属人化が進むことで、その人が抜けることによって、事業が回らなくなる。
これってもしかしたら、コーポレートガバナンスの問題とか、コーポレートリスクという言葉で説明できるかもしれないですね。別の名前をつけた瞬間、それは経営の関心ごと、経営のインタレスト、経営のイシュー、すなわち経営者と景色が合わせやすくなります。
イシューに名前を付けることで、経営層との景色を合わせる
沢渡：「イシューに忠実になる」って大事で。それは今現場で起こっている半径5メートル以内のイシューでもいいんですよ。
立場が違う人と景色が合うようなイシュー設定であれば、その改善提案に対して、課長はノーと言っても、部長はイエスと言うかもしれないですよね。
あるいは人事が渋々と難色を示しても、現場の役員から「それやってよ、困ってるんだよ」と言われたら、もうこっちのもんですよ。あるいは社長が「そこだよ、そこ。僕が問題、課題って感じていたのは。僕はイノベーションって言い方をしたいけれども、そうか。まず採用のやり方から変えていくのが、イノベーションにつながるかもしれないね。やってごらん」と言ってもらえるかもしれないですよね。
イシューに名前をつける。そして、その共感者を見つけていく。その2つが大事かなと思います。とはいえみなさん自身で名前をつけて、経営と意識を合わせるのは大変だと思います。そこで、経営者と現場や中間管理職が興味ありそうなキーワード（言葉）を並べて立体的につないだのが、この図です。
この図を持ち帰って、「うちの会社の問題はどこだと思う？」って、みんなで指差ししてみてください。そこから、景色の合うイシューが見つかるかもしれません。
西舘：みなさんで、このイベントの振り返りをしてくださいということですね。
沢渡：そうです。伊達さんのお話も聞きたいです。
西舘：お願いします。
採用の成功は「採用した人が入社後に活躍する」こと？
伊達：イシューという考え方、おもしろいです。採用に関する部分最適の話からイシューにどうやって発展させていくかを考えた時に、私が先ほど言った「聞かれたら困る質問」の1つに、「あなたの会社にとっての採用の成功って何ですか」というものがありました。
沢渡：そう、その質問。めちゃくちゃいいですね。
伊達：そこまで深く考えたことがない採用担当者の方も少なくない、非常に難しい問いなんですが、その問いに直面した時に、採用担当者の方はいろんなことを考えるはずです。
例えば、「何人採れればOK」ということを「成功」に掲げる人って、実はあまりいません。かつて調査を行ったことがあるんですが。採用において良い状態とは何かを尋ねると、「採用した人が入社後に活躍する」ことが、一番多く挙げられていたんです。これは採用活動の範囲を超えた回答ですよね。
「採用の成功とは何か」って、ある意味、ど真ん中ストレートの直球を思いっきり放り込んだような質問だと思います。そういう問いを立ててみると、採用担当者の方の思考が採用の枠にとどまらなくなりますね。
一度採用の枠から飛び出せば、さらに掘り下げていくことができます。「活躍っていったいなんなんですか」などと、次の思考に向かっていけますね。
沢渡：そうすると、KPIの考え方も変わっていきますね。
伊達：そうですね。
沢渡：まずは短期的なKPIとして、人数でもいいかもしれないけども、その後その人が活躍できたかは、採用のプロセスだけでは追えなくて。例えばその後オンボーディングして、その人が活躍するためにどう育成していくとか、チャレンジの機会を与えていくとか、やはりプロセス全体をきちんと設計してモニタリングしないといけないので、息の長い仕事になっていく。
でもこれは、先ほどの私の絵で言うと、本質的な採用戦略からの定着戦略。そしてそれを束ねるビジネスモデル戦略という、この3つをぐるぐる回して価値サイクルを作ることにつながるのかなと思っています。
採用候補者のカスタマージャーニーを描く
伊達：以前HRテクノロジーに関して話をする機会があって。その時に、「HRテクノロジーをどうやって導入すればいいか」という話になったんですね。
その時に私が申し上げたことが、今のお話にちょっと関係してきます。HRテクノロジーを活用する時に、そのテクノロジーを使ったらどうなるのか。私はその時「因果の連鎖」と呼んだんですけど、「HRテクノロジーを使ったら、こうなって、そして、その後にこれが起きる」というストーリーを持っておかないと、経営陣も現場も納得してくれません。
沢渡：おっしゃるとおりですね。
伊達：採用についても、そういう意味でのストーリーが大事なのかなと。採用に来た候補者が、最初の選考に来たことでどんな気持ちになり、次はどうなって、入社を決める頃にはどうなって、そして実際に入社したらどうなっていくのかといった、その旅路をイメージしてみる。
沢渡：カスタマージャーニーですね。
伊達：そうですね。候補者のジャーニーを考えるような機会が必要になってくるでしょう。
沢渡：伊達さんがおっしゃったとおりで。私もいくつか浜松の中小企業と向き合う中で、採用候補者のカスタマージャーニーを書く合宿をやって、そこから今は本年度の採用を始めて、うまくいきはじめた部分があります。もちろんうまくいっていない部分もあるんですけども。振り返りをしながら、前年よりも新卒の応募者だけで12倍っていう企業もあったりしますね。
手段に振り回されるのではなくて、カスタマージャーニーを書いて、そこから適切な手段を選んでいく。その設計ってものすごく大事なんだなと、ここ浜松にいても実感しています。
人材開発で大事なのは「ストーリーを構築する力」
伊達：採用でリサーチやコンサルティングをした時に、採用担当者に言われたことで印象に残っているのが、「今まで採用について、ここまで意図を持っていなかった」という発言です。
施策が先にあるのではなく、自分たちがどうしていきたいのかという意図が先にあって、それに合った施策を考えていく。そして意図に合った施策であったのか、そもそも意図が正しかったのかを振り返ることが重要です。
沢渡：そうですね。最近人材開発の領域でも、ナラティブ・ストーリーとか、ナラティブ・アプローチという表現を見かけますね。
西舘：めちゃくちゃ言われるようになりましたね。
沢渡：今視聴者の方もコメント欄に書かれていましたね。さすがです。ありがとうございます。そうですね。背景情報だとかコンテキストだとか、あるいは「我々はこうである。だからこういうストーリーをもって、こういう経験を提供していく」という、意味があるストーリーを構築していく。そのストーリーの構築力とか、ストーリーのプロセス設計がすごく大事なのかなと思います。
