創業者の「神通力」が1兆円ベンチャーを生み出す？　朝倉祐介氏らが見つめる、日本企業の活路

1兆円ベンチャーのためにVCができること

仮屋薗聡一氏（以下、仮屋薗）：朝倉さん、1兆円に向けて日本のVCができること、やるべきこと、経営者の立場、それからこれから投資家の立場としても、何を提言したいと思いますか？　自覚としてやるということですかね。

朝倉祐介氏（以下、朝倉）：そうですね、ストレートに言うと、ベンチャーキャピタル（VC）の本質的な仕事をやるべきだと思うんですよね。当たり前の話ですけど。

VCの本質的な仕事は何かというと、私はおそらく条件が2つあると思っています。1つは、本当に新しい産業を作っていくような会社にリスクマネーを提供し、大きく育つ後押しをすること。

もう1つは、先ほど堤さんからご指摘があったような、金融事業者としてのVCですよね。そういった大きく育つ事業を支援することによって、桁外れの圧倒的なリターンを出すと。おそらく、これが今はどうしても構造的に中途半端になってしまいがちな状況なんじゃないかと。

鍵の部分はやっぱり資金の流入だと思っています。実際聞くところによると、アメリカでVCがより盛り上がってきたのは、1979年に規制緩和によって年金基金等々がVCに入ってくるようになったからだと。

では、今の日本はどうかというと、事業会社さんのお金が独立系のVCにほぼ入っている。こうなってくるとどうしても、先ほどおっしゃっていたような、レポートなどのR&D的な役割の比重が高くなってしまう。これをどうやって脱皮していくかが1つですね。

もう1つは、ポストIPOをうまく活用することだと思うんですよね。日本はスモールIPOだという話をされていて、それは確かに一理あると思うんですよ。それこそメルカリさんみたいな、あと私も関わっているラクスルのような。なるべく大きく生んで、大きく育てようという試み。これも1つあると思います。

一方で、裏返して言うと、日本においては個人投資家がそういった新興企業を支えようとしている土壌が整っているとも言える。であるならば、上場後のスタートアップの成長をどうやって引き伸ばしていくか？

でも、流動比率から見ても、時価総額見ても、上場後のスタートアップのサイズ感というのは、実質的にはオルタナ投資のような状況なんですよ。だから、これを杓子定規にベンチャーか上場株かという扱いにしないで、「ここはもうオルタナです」と割り切って1つのアセットクラスとして確立できないものかと。

その上でハンズオンの長期投資をしていく仕組みを作らないと、やはり100億から1兆円どころか、1,000億円のバーを超えるまで苦しむ。無用な苦しみ方をする会社さんが残ってしまうんじゃないかと思う次第です。

仮屋薗：ありがとうございます。

M&Aを積極的に活用していくことがマスト

仮屋薗：では堤さん、我々、まさにVCのGPとして何をすべきですか？

堤達生氏（以下、堤）：そうですね、少しずれちゃうかもしれないですが、もっと活発にM&Aをしていくような土壌を作りたいなと思ってるんです。というのは、小さくマザーズで上場しちゃうのって、ほかにイグジット先がないからというのがけっこう大きいと思うんですよ。

なので、もうちょっと積極的に、今日は大企業の方もいらっしゃっているかと思うんですが、そこでのM&Aをどんどん増やせるかどうかというのがまず1つ。

それによって、結果的にシリアルアントレプレナーの数も増えますし、VCもイグジットが多少なりともできます。

僕、前職がリクルートだったんです。上場したあとの成長も含めて、僕がいた頃の時価総額って、たぶんまだ上場前なので、社員持ち株会でのマーケットキャップだいたい7,000億円だったんですが、上場した時は1.8兆円で飛躍的に時価総額が上がったんです。

そこからギアを変えて全部M&Aに振ってるんです。リクルートの新しい事業というか、新しい売上ってほとんどM&Aなんです。

なので、M&Aを積極的に活用していくのが、僕らの見ているスタートアップの世界でも、上場したあとに大きくなっていく際にもマストだと思っています。

仮屋薗：ありがとうございます。

どうして日本にはトップファームがいないのか？

仮屋薗：それでは全体討議の時間に入ってまいりました。会場のみなさま、ぜひご質問ご意見等ございましたら手を挙げていただければと思います。

質問者1：本日はありがとうございました。質問は2つあります。1つ目は朝倉さん、もう1つ目は仮屋薗さん・宮田さん、堤さんにおうかがいしたいと思います。

今日のテーマは「1兆円企業」ということでみなさんずっとしゃべってきているので、ちょっとそこでおうかがいしたいんですが、IPOを前提とした場合で、1兆円企業まで持っていける企業のIPOの初めのエントリーサイズ。

日本ではスモールIPOはだいたいいま60億とか70億とか言われていると思うんですが、先ほどのZOZOとかエムスリーだと300億や500億と言われていたと思います。

朝倉さんから見て、どのくらいのレベル感であれば1兆円に挑戦できるファーストチケットを手に入れることができるのかという話をおうかがいできればと思います。もしよければ堤さんもその質問にお答えいただけるとありがたいです。

もう1つが、（堤氏と宮田氏を指して）こちらのお二人に対してです。「それはお前がやれ」って言われる話かもしれませんが、海外のお金が……やっぱり日本のマーケット、とくにテックカンパニーに対して流れてこないことは昔から言われている話なんですが、何をしたらいいですか？　どうしたらいいですか？（笑）。

日本には、アメリカのVCのトップファームがいないんですよ。かたや、中国、インド、イスラエルなどを見ていると、そういったトップファームが当然いるんですよね。アメリカをはじめとしたお金がそういったマーケットに流れ込んできています。

「なんで日本にないんだろう？」というのはずっと僕の疑問であり、当然それは1つのチャレンジポイントではあるんですが。僕らみたいな会社も何かしなきゃいけないんですが、どういったことをしていけばそういったドアが開くのか、みなさんの期待も込めて教えていただけるとありがたいです。

「ファイナンス力」がカギとなる

仮屋薗：じゃあ朝倉さんからお願いします。

朝倉：まずファクトとして言えることは、先ほど申し上げたとおり、スタートトゥデイ（注：2019年2月現在は株式会社ZOZO）さんが300億程度のところからいま1兆円を超えているところで、そこはあるでしょうね。じゃあ100億を割っていたらこれが不可能かというと、私は決してそう思いません。

というのは、いろいろスタートアップの方々、上場したあとの方々ともお話ししていて、「これ明らかにおもしろいな」と思う事業があるわけです。それがやっぱり半年ぐらい経ったら一気に跳ねてたりするわけですよね。それこそ、一気に3倍、4倍になっていたりするわけですよ。

もちろん、それはマーケットのいまの高騰感も踏まえた上での話ですが、それだけ潜在的な可能性があり、なおかつ世の中から発見されていない会社はあると思っています。

ただ一方で、そうした成長の実現に向けた理論武装は必要です。それは資本政策面もそうですし。あと、とくにポストIPOの方々が共通して弱いのはIRの部分です。そこをちゃんと周りで強化できるかどうかはポイントになるかなと思います。

仮屋薗：堤さん、最初の質問、もしかすると後半の質問でもいいかもしれませんけど、ひと言ありますか？

堤：そうですね、近いんですけど、やっぱりファイナンス力にかかっているなと思っています。要するに、時価総額を低く上場しちゃうと、ファイナンスオプションが極端に減っちゃうので。そもそもファイナンスできないじゃないですか。僕はやっぱり数百億ぐらいで最低でも上場してこないと後々きついことは正直あると思うので。

なので、起業家の方がいらっしゃるとたいへん失礼なんですが、やっぱり100億以下ぐらいで上場するんだったらM&Aしようよと言ったほうが合理的だなと思っています。

最低でも数百億の上場を目指して……目指すというか、そこはエントリーとして入っていかないと、やっぱり1兆円になるには、より時間がかかるなと思っています。

日本は「アジアのハブ」に活路を見出すべき？

仮屋薗：じゃあ宮田さん、2問目の質問お願いします。

宮田拓弥氏（以下、宮田）：シンプルにエコノミクスですよね。サイズが小さいのでたぶん合わないということで。「じゃあ200億、500億というアメリカにあるファンドサイズのファンドが日本で本当にリターン出せるのか？」というのがもうシンプルなクエスチョンであると思います。難しい。

じゃあ策はないのかというと、アメリカから見ていると日本だけだとどうしても小さいので、その先にアジアという絵が存在するのであれば、中国も過熱しているし、もうインドもそこそこだから、「アジアのハブとしての日本」という定義がもしできるのであれば可能性があると思っていて。

個人的には、今年から日本の投資も始めたので、そこの近さみたいなものは増えるといいなというのは、まぁ期待感も込めてですし、やっていかないと、このままこの小さなガラパゴスの中でだんだんシュリンクしていくと思うので、やっていきたいなと思っています。

仮屋薗：私は「日本を投資したい、買いたい」というデマンドは、いままでで最高に高まっていると思っています。海外の機関投資家もいらっしゃいますし、ファミリーオフィスの方もわざわざ来ますし、日本の機関投資家からも質問をよく受けます。

ただし、何をやっていないかというと、自分たちが本当悪いと思っていて。VCのプロ化はファンドのLPAとか、ファンドの契約の部分とか、いわゆる機関投資家、お金を預かるためのさまざまなガバナンスの構造。それからいわゆる説明責任。このあたりのGPのマネジメントレベルを上げるという自覚。

「ちゃんとそれをやらないと、1兆円を預かれるような産業になれないよ」「そうならないと、そもそも俺たちの存在意義ないよね？　いいの？」という部分が実は根本にあるんじゃないかなと思っています。なので、我々次第だし、これはやらなきゃいけないなと思っています。

ファウンダーの神通力がキーとなる

質問者2：ありがとうございました。ファウンダーでありオーナー経営者で、これからもっとグロースさせていこうと思いながら、今日のこの場に座っているんですけど。

ショックだったのが、アメリカではシリーズBでプロ経営者が入るというところで。オーナー経営者vsプロ経営者みたいな話はしたくないんですが、やっぱり「経営者の成長速度が事業の成長速度より遅いから、だったら事業をもっと伸ばそうぜ」って間違いなく正しい考え方だなと思いながら。

ファウンダーとかオーナー経営者に「不得意なことをするなよ」と言われるのか、それとも「経営者としての成長速度を上げられるから、本来はもっとこうすべきなんだ」というような。みなさんがどういうお考えなのかというのをもし教えてもらえたらなと思います。

仮屋薗：これは大事ですね。では宮田さんには事例を語っていただけたので、朝倉さんどうですか？　私も一言お話ししたいと思います。

朝倉：できることならファウンダーの方々がずっと成長なさるのが一番いいと思いますよ。やっぱり、ある種のファウンダーならではの呪術的な強みと言いますか、神通力ってありますから。

それは個人の成長だと思いますし、自分でできないのであれば、代表を代わるとは言わないまでも、ちゃんと周りを固められるかどうかということだと思います。

仮屋薗：やっぱり日本においてファウンダーが持つ力ってけっこう大きいと思っていて。やっぱりファウンダーにはついていくけど、プロ経営者には……とか。やっぱり、そういうなかで日本的なマインドセットがあると思うんですね。

その時に、私は経営人材を補強していって、そこが個人じゃなくてチームとして動くようにするのがガバナンスとしてVCのあるべき姿じゃないかなと思っています。

何かカリスマ的なワントップとか、トップだけ入れ替えたらあとはお任せじゃなくて、チームを作っていく。そのためのファシリテーション的な、もしくはそういうアドバイザリーコミッティーをしっかり運営するという、我々ガバナンスを預かる側の能力や仕組み、あと手腕を磨くということが必要じゃないかなと思っています。

そんな想像以上に簡単に変えられるものでもないし、プロ経営者として入ってくる人の覚悟とか経験も相当必要で、定石がないので僕はもともとアメリカより難易度が高いんだと思うんですよね。だから、これらを一緒に協力してやっていくべきじゃないかなというのが私のいまの答えです。

セカンダリープレイヤーの質と量を上げる重要性

仮屋薗：あとはご質問ありますか？　じゃあ吉崎さんお願いします。

質問者3：この質問は仮屋薗さんと堤さんだと思うんですけど、ユニコーンの発展を考える場合に、資本市場の発展も重要ですし、一方で経営者というところで、先ほどの経営者の0→1と、経営者の入れ替えというのもあるんですが。

一方で、投資家が未上場の中で入れ替わっていくという。欧米とか、あと最近アジアなんか見ても、セカンダリー投資でけっこうなバリュエーションでほかのファンドが買っていくというプラクティスが一般的になっていると思います。

日本の場合は、残念ながら増資でお金を入れるのがほとんどで、セカンダリーというのはあんまりプラクティスとしてないと理解しているんですが、そのへんの現状と見込みをうかがえたらと思います。

堤：あまり公にならないんですが、実は意外にあるんです。起業家さんからしても、VC比率が高い問題があって、資本構成を変えたいというニーズ。

事業会社さんも、フレッシュマネーで入れるんだけど、意味のある比率が欲しいので、M&Aとはちょっと違うんですけど、パーシャルでどんどんイグジットしていくことはよくやっています。なので、例えばソフトバンクさんが最たる例ですが、そういうのは国内でもやられていて。徐々には増えていると思います。

ただ、例えば、プライベートエクイティとかバンキング、最近はGS（ゴールドマン・サックス）もけっこうやっていますが、ああいったプレイヤーがもう少しレイターステージの受け皿として入ってきて、初期のアーリーステージの投資家の持ち分を買い取っていくというのは、まだまだ少ないというのも事実だとは思います。

仮屋薗：セカンダリープレイヤーの数と質を上げることは、たぶんこれから1〜2年の日本の最大の問題だと思っていて。

VCの業界のちょうど5年前を俯瞰すると、5年ぐらい前から投資がグググッて上がってきたんですね。ファンド10年で、イグジットを考えると、たぶん来年、再来年ぐらいからセカンダリーが出てこざるをえない。すごくたくさん出てくると思います。なのに、いま、日本ではセカンダリーのプレイヤーが皆無なんですね。

やっぱり世界を見ると、セカンダリーがうまいところにいて、そのまま未公開のときにバトンタッチをどんどんつないでいくんですよね。日本の課題は、セカンダリー及びデカいサイズの数百億のグロースキャピタル。未公開のいわゆる資本市場の中でこの2つがいないというところがエアポケットになっていて、こここそ大事だと思っています。

経営者予備軍がベンチャー参入する仕組みを作るには

仮屋薗：次、お願いします。

質問者4：ありがとうございました。途中にプロ経営者が足りないという話が出ていました。この産業というかエコシステム全体を考えるときに、前は起業家が足りなくて、僕もずっと「起業家を増やそう」と考えているところがあって。

予備軍としてのプロ経営者を増やしたいなと思ったときに、この1兆円というキーワードで考えると、やっぱり既存産業の中で、次の上場企業とか大手の会社の中での経営者予備軍の中から、30代後半とか40代の人たちがもっとこっちに来やすい仕組みを考える必要があるんじゃないかなと思っていて。

若い人たちはどんどんそっちに行くし、いわゆる若い企業で経験した人というのも増えてくるんですけど、1兆円を目指すということで言うと、既存の産業の大きな会社の中で30～40代を迎えているこの人たちは、本来は大企業の予備軍でもあると思います。

そういう人たちをいかに呼び込むかみたいなこと、ずっと何かやれることないのかと考えているんですけど、そのへんについてお考えがあれば。

仮屋薗：じゃあ、この部分が一番の核なので、みなさんで何かある方いますか？　ここは朝倉さんじゃないですか。僕1つだけ先に言いますね。

とにかく30～40代だと給与を半額にして来れるということは、いろんなライフステージからするとあんまりない。なので、人が一番の経営資源なのだから、VCのファイナンスサイズを大きくして、そこに対してちゃんと報酬を出して登用するということに、僕たちも慣れなきゃいけないなと思っています。

起業家も含めてみんなすごく年俸が低い。（グリーの）山岸（広太郎）さんとか上場直前まで、数百億中盤で、全経営陣すごく低めに設定していて。やっぱりそういうところありますよね。でも、プロ経営者というか、そういう優秀な人を連れてくるために、そこの考え方の意識改革も必要だと思っています。

朝倉：そうですね。やっぱりスタートアップだから給与が低いのが当たり前というのはちょっと考え直したほうがいいんじゃないかなと思います。

今後のVCが取り組むべきこと

仮屋薗：では最後にひと言ずつで、日本のVC、ベンチャーキャピタルができることというテーマにおいて、お三方からメッセージをいただければと思います。じゃあまず宮田さんからお願いします。

宮田：そういう意味で、今日スタートアップ側とVC側も含めて、課題についてディスカッションできたと思います。私はいままでずっとシリコンバレーでチャレンジしてきて、今年から日本でもついにやりますので、そういう意味では、たくさんデカコーン、1兆円企業が生まれているシリコンバレーのノウハウを少しでも日本で活かして、エコシステムの活性化に寄与したいなと思っています。どうもありがとうございます。

（会場拍手）

堤：僕自身は、やっぱり自戒を込めて、日本のベンチャーキャピタルの質がまだまだ本当に低いと思っているので、とにかく自分たちのレベルを上げていくことが実は1兆円企業を作っていく際の一番近道だと信じて、日々研鑽を積みたいなと思っております。ありがとうございました。

（会場拍手）

朝倉：スタートアップの意義は何かというのを先ほどもお話ししましたが、日本から新しい産業を作っていくことだと思っているんです。そこで一番のボトルネックは何かと言うと、私は上場前よりも、上場後のポストIPOステージ、1,000億にいたるところまで、ここだと思っています。

ちょっと新しい分野開拓ではあるんですが、私もそういうところでがんばっていこうと思います。みなさんと一緒にスタートアップエコシステムを盛り上げていければと思っております。どうぞよろしくお願いします。

（会場拍手）

仮屋薗：それでは、宮田さん、堤さん、そして朝倉さん、ありがとうございました。

（会場拍手）