お金では創れない文化のチカラ

武田純人氏(以下、武田):Q&Aに行く前の最後の質問をしようと思います。(その後で)ぜひ会場から熱いQ&Aをいただきたいなと思うので、皆さん何か考えといてくださいね。

最後、僕のほうから皆さんにお伺いしたいのは、一応ファイナンス系のセッションということで、今までお金の話しを中心に聞いてきました。

もちろん、お金っていうのはいろんなことを可能にする、そういうものだと思いますけれど、今、企業経営の中で、お金ではちょっとどうにもならない経営課題、これは金だけではさすがになんともならないんだよね、みたいなことが何かありましたら皆さんから共有いただきたいなと思うんですが。また川本さんところからにしようかな。何かありますか?

川本寛之氏(以下、川本):そうですね、たぶんお金でなんとも解決できないことでいうと、うちの場合700人とかになってきていて、全然、国光さん一人でもう見れる状態にはなくて。

そうすると各役員とか、セカンドレイヤーといったその人たちが、国光さんの考えていることなどを理解してそれを下に出していくみたいな文化の継承とか、あるいは会社としてのアイデンティティーみたいなところの確立とか、なんでうちら世界を獲ろうと思っているんだっけ? みたいな説明とかですね。

そういうところが、やっぱり知っていかないといけない、知らせていかないといけないというところにおいて、そうは言ってもなかなかすぐにはできないところが……。すごいスピードで成長しているが故に、意思疎通というか、上下の意思疎通とかも含めて、ある瞬間で難しかったりというところがあったりして。それは時間かけてやっていくしかないので。

うちだと海外の立ち上げも2年くらいかかって、結局トータルで2、30億たぶん金突っ込んで、ずっとそれが赤字になってつらかったわけです。けれども、そういったところも、単純に金を投資したから「はい、明日からそのアプリ作って」って話できないんですね。そこは、何でわれわれこういうことをしているかっていうことも含めての考え方とか、さっき言っていた「gumiノミクス」ってなんだっけ? みたいな話しとか。

そんなのをちゃんと伝えていくというというのは、国内でも難しいけど、海外になってくるともっと難しい。コミュニケーションの問題も含めて、そういった部分が金だけで解決できない問題としては……問題というか、ずっと恒常的にこれはあるのかなと思っています。

武田:ありがとうございます。(次は)小泉さん。

小泉文明氏(以下、小泉):そうですね。川本さんが言ったように、人のところが一番大きいと思うのと、うちでいうとメルカリなりのフリマアプリっていうブランドですよね。一般の人にとって、それはどういうブランドで映っているのかというところで。

ミクシィのときに、最初のころって、出会い系っぽいであるとか、比較的ネガティブな印象もあり。SNSなんて基本的に若い人しかやらないよね、みたいな印象がある中で、何となく500万、600万のときにIPOをしたんですけども。

その前後ぐらいから、圧倒的にブランドとして、SNSって誰でも使えるものだし、そういう出会い系とかでなくて社会的にすごい認知されたし、社会的にSNSが一つのカテゴリーになっていったと思うんですけれども。まだフリマアプリってそこまでいってないなと思っていて、けっこうまだまだ若い人を中心に実際やっていますし……。そういうブランドになっちゃっている部分もあると思うんです。これをもっと一般大衆化したいと。

家にある要らない物はすぐメルカリに出品する、とかですね、そういうブランドというか、文化というか、そういうものを創っていくっていうところが時間かかると思っています。それが根付かないと、結局CtoCというのは極めて限定的なものになっていると思うので、なるべく多くの人に浸透するようなブランドをつくっていきたいと思っています。

武田:ありがとうございます。

会社に合った株主を選ぶことも重要

武田:(次は)佐々木さん。

佐々木大輔氏(以下、佐々木):お金で解決できないものは、代表格は優れたソフトウェアプロダクトだと思っていて、いろんな大企業がとてつもないシステム投資をして、全く使えないプロダクトを作ってしまうというケースはすごくよくあると思うんですけど、やっぱりこれって本当にお金じゃ解決できないと思うんですよね。

だからまず一つは、ユーザーっていう、使う人はどういう課題を抱えているのかというのは、しっかり把握してなきゃいけないし、それを作る側の人たち一人一人がしっかり持っていると。

いろんなものを出してみて、そのユーザーさんの反応を見て改善していくということを、全員がカルチャーとして持っているだとか、必要な要素っていうのはいろいろあるんだとは思うんですけれども、ここはもうお金で解決できなくて、お金は必要なんだけど、あったとしてもいいものを作れるとは限らない。だからそこは常に初心に還って、ここって本当難しいところだよね、っていう意識を組織として共有しておくことが、とても重要かなと思っています。

武田:ありがとうございます。日下部さん何かありますか。

日下部祐介氏(以下、日下部):経営課題とは全然違うんで、真正面から答えない形になっちゃいますけど、お金じゃないっていうところでいくと、一つ、株主との関係性というか、株主との付き合い方みたいなものって、もちろん株主ってお金を出してくれるというのがまず第一義にあるんですけど、それよりけっこう大切なものが、キレイごとじゃなくてあるかなと思っていて。

例えばメンターとして育ててくれるみたいなところって、すごく僕らありがたいなといつも思っていて、さっき吉田さんの話にあったように、藤田(晋)さんに話を聞くと目線がグッと上がるとか、(IVSの)小林さんとか小野さんとか田中さんとかが、「お前らそれでいいのか? もっとスケールさせろ」みたいなことを毎回言ってくれるとか。

うちは1カ月に1回、株主と社員と役員全部一堂に会して会議やっているんですけど、そういうところで意見してもらうと、社員も「外の人(株主)ってこういうふうに見てるんだ」っていうのが伝わったりしてすごく良かったりとか。

例えば投資してもらう瞬間のバリエーションの話になると、お金の話なのでシビアな話もしないといけないところが出てきて、バリエーションがいくらだっていうこともすごく重要なんだけど、ただそれより重要なのは、なんでそのバリエーションを付けたの? という理由だったりすると思うんですよね。そこに考え方とか思想って明確に出てくると思っているので。

お金をもちろん出していただくんですけれど、僕らもしっかり相手を選ばないといけない。そこで思想がきちんと合って、一緒に仲間としてやっていく。下手したら従業員よりも株主って長く付き合っていかないといけない人たちもいると僕は思っていて。特に未上場の間はですね。

そう考えると、そこの「選び方」っていうとちょっと偉そうですけど、そこのコミュニケーションって大切にして、株主の人たちと同じ目線で、逆に経営者の目線を上げてくれるような、そんな株主の方に入っていただけるとすごくいいなと思っています。僕らはすごい恵まれているなと思っているので、そこをちょっとお伝えしときたいなと思いました。

凄腕メンターの必要性

武田:ありがとうございます。最後に吉田さん。

吉田浩一郎氏(以下、吉田):そうですね、経営課題というか、その出資も含めて常にメンターをいかに引き寄せるかっていうことが課題だと思っていて。今、社内でソフトバンクの取締役の一覧を見せているんですけど、やっぱり圧倒的なわけですね。柳井(正)さんがいたりとか、つい先日は永守(重信)さんが入ったりとか、あるいは(アリババの)ジャック・マーがいたりとかみたいな形で、めちゃくちゃ圧倒的にボードメンバーが優れているわけじゃないですか。

私がここに立てている入り口をつくってくれたのは、やっぱり小澤(隆生)さんというメンターの大きさだと思っているんですね。

小澤さんに本当にお願いして、何度もお願いをして、「なんかお前ちょっと怪しい」とか、「お前ちょっとごまかしそうだ」とか、いろいろ言われながら(笑)、投資条件として、お前は営業気質なのでポジティブな話ばかりするだろうけどそれは報告不要だから、ネガティブな悪い話を絶対に真っ先に教えろ、というのが条件で投資をいただいて。それで自分の気質を客観的にとらえることができてすごいその目線が上がって次のステージに行けた。

次のステージに行ったときに、モヤモヤしているなかで、私、実は132億調達の岩瀬(大輔)さんに憧れていて、岩瀬さんみたいなファイナンスしたいとか思って調べたら、岩瀬さんの後ろ側に出し手で谷屋さんという人がいるらしいので、谷屋(衛)さんに会いに行きたいと思って。

それでマネーフォアードの辻(庸介)さんにお願いして、谷屋さんに会わせてもらったんですね。僕も岩瀬さんみたいに100億調達とかやりたいので、30分ぐらい話をしたら、谷屋さんが「うーん、君は岩瀬さんとは筋というか系統が違うから、そこじゃないと思うね」って言われて。会って30分で(笑)。

それってすごい絶望感があって、「じゃあ俺は誰を目指したらいいんですか?」と聞いたら谷屋さんが、「君は人間力があるので、それを強みとした組織づくりとかしていったほうがいいと思うから、おそらく藤田さんとか合うんじゃないかな」と言われたんですね。

谷屋さんに無理やり会いに行って、挫折をして。藤田さんいいんじゃないか、と言われたときに、もともとCAV(サイバーエージェントベンチャーズ)に投資いただいていたのに、藤田さんに一度もアポを取っていなかったんですね。そこでわかったと思って、全力で藤田さんのとこにアポを取りにいって。

それで、「俺はこうこうこういう状態で、もっと圧倒的に突き抜けないと、これからの世代でソフトバンクとか楽天とか生み出していかないと、話にならないと思うんですよ」という話をしたら、(じゃあ)勝負したら良い、みたいな感じでやっていただいた。でも、ここからジャック・マーとか柳井さんとか、永守さんを引き寄せるためにはどうしたらいいんだとか……。

私自身って基本的には自分自身は超優秀だとは思っていなくて、例えば最近けんすう(古川健介・nanapi代表取締役)と飲んでいて、けんすうがすごいこと言って。真っ向から「吉田さんってインターネット詳しくないですね」とか言われて(笑)。けんすうなんてこと言うんだ! と思って、けんすうに「いやいやいや俺は結構詳しいよ」と言ったら、「詳しい人は詳しいと言いません」と言われて(笑)。

みたいな感じで、やっぱり足りないところを得ていくというのが常に私の中で課題としてあって、そういう意味では、次の次のさらなるメンター、世界をつくるメンターっていうところが課題だなというふうに思ってます。

調達額と比例してガバナンスの重要性も増してくる

武田:はい、ありがとうございます。最後に残った時間で会場の皆さんからご質問いただきたいと思いますけれども、どうでしょう。先に手を挙げていただいた方からいきましょう。誰にというのを示してください。5人全員はちょっと難しいので。

質問者1:じゃあ吉田さんに。早稲田大学ビジネススクールの○○と申します。ビジネススクールをやっているのでちょっとマニアックな質問かもわかりませんが……。その前に本当に今日5人の方の熱い思いが伝わって来て、経営者として一流だなと思いました。その経営者の熱い思いを守るためにも、議決権優先株のことをお伺いしたいなと思っていて。

上場したあとにこの熱い思い、経営をガンとやるんだ、という意味を貫くために最近、CYBERDYNEとか、GoogleのシリーズCとか、はじめていますけれども、今後たぶん10倍とか20倍というのを上場した後もするというのを、経営者側が、もっと種類株が今後日本でも広まっていくのかどうかという点をご質問したいと思います。

武田:吉田さん。

吉田:そうですね。結論から言うと、日本でもそういった議決権の種類株、上場企業において必要だと思っています。ただ、それはガバナンスとのバランスだと思っていて、100億円調達したら、私が取締役だけってやっぱり頼りないと思うんですよね。

それを見てきた目上の方々、この前イベントでお会いした千本さんとか、やっぱり4,000億円動かしたとか、ああいった経験のある方にメンターとして入っていただくとか、そういった構成の中で、この100億円をちゃんとガバナンスを効いた状態で使えるという条件であれば、議決権の種類株というのは導入可能だと思っています。

だからCYBERDYNEなどは非常にいい話だと思って、私もすごく興味ありますけど、アメリカでも結局それを実現しているのって、FacebookとかGoogleとかごく一部なわけですね。そことの見合いかなと思っています。単に権利だけ得たいというわけではなくて、その義務としてのガバナンスとの見合いで、だからできればここらへんの会社にも、永守さんとか、柳井さんとかがもっとメンターに付いてくるというか、そういったものにトライしたいなというのはすごく思っていますね。

上場するなら国内? 海外?

武田:はい、よろしいでしょうか。次の質問にいきます。

質問者2:楽しかったです。MOVIDA JAPANの伊藤(健吾)です。質問はですね、川本さんと吉田さんになんですけど、ぶっちゃけ、さっき言ったスケールで資金調達をしていって上場するときに、バリエーション本当にマザーズでええの? みたいな感じがあるんじゃないかなと思うんですけれど。しかも東京市場でいいの? みたいな。

gumiさんみたいにグローバルに展開をしているのだったら、別に必ずしも上がるマーケットは東京一択ではないなと思うのですけれども、その辺でどこの市場を狙って上がっていきたいと考えておられるのかを聞かせてください。

武田:じゃあ川本さんからいきましょうか。

川本:そうですね……実際は、会社の上場するときの想定しているバリューというか、大きさだと思っていて……どこまでにしましょうか(笑)。マザーズとかではない、ということを狙っていることだけは確かで。

海外などについては、海外で実際売り上げが上がっているところのインパクトがないと、向こうの土地勘もよくわからないっていうところと、サイズ感があって、たぶん2,000~3,000億以上でないと、恐らくそんなにかまってくれないだろうというところは、いろいろな証券会社の人たちと話していてもあるので、そこに達するということがあればそういうふうに行きたいと思っていますし、そうじゃなくても、どこかのタイミングでは、狙っていくんだろうと思っています。

今のところは、国内海外両にらみではありますけど、わりとアグレッシブに攻めているので、国内だとうまく評価されないというところもある部分は、国光さんの指令で、いろいろなヘッジプランというか、代替策もいっぱい考えとけという話があるので、そこは当然ながら考えているところです。ちょっとぼやっとしてます。

武田:ぼやっとで大丈夫です。

吉田:別にどういう市場かではなくて、どういう株主を上場市場において引き寄せたいかという、まず理念のほうが重要だと思っていて。

例えばカゴメさんって、カゴメさん17万人個人株主が今いて、個人株主が固定的に持っているんですね。機関投資家は全然相手にしていないんですけど、カゴメというものに対して「ファン株主」ってトップページに書いてあるんです。つまりファンになってもらう、ということで完全に個人投資家に割り切って、うちが食の文化を楽しいものにしているとか、そういうことに対して、そういう株主はいるという。

確かにIT業界は外資系の皆さんと組んで、機関投資家でどうたらこうたらと、王道のストーリーがあると思いますけれど、その手前にそもそも誰と付き合いたいの、どういう株主に来てほしいのっていう思考かなと思っていて、そういう意味では、私は別に100億調達しても、マザーズでも全然いいと思っていて。

それはなぜかというと、やっぱり自分の強みが発揮できる市場。私は完全にドメスティックで、留学も、駐在の経験もないので、それでナスダックとか、形だけ上海だとか、シンガポールに上がってもしょうがないと思うんです。

やっぱりそういう意味では、ちゃんとそういう株主と対話して、その人たちに、確かにリターンを返していけるような関係性の市場が重要だと思っているので、まずはマザーズというところで、私は非常に今ぶれていないというか、明確だと思います。ありがとうございました。

経営陣の持ち株比率について

武田:はい。ありがとうございました。他ご質問あれば……。

質問者3:アップオークスのジョセフと申します。台湾でベンチャーキャピタルとインキュベーターを運営してます。川本さんに伺いたいんですけど、日本のベンチャー企業に対しての経営陣の持ち株比率の考え方についてお伺いたいと思います。

川本:持ち株比率ですか、うちは創業者が1人しか役員に残っていなくて、それが国光さん1人なので国光さんの比率しかないんですけど、基本的に創業者が8兆円と言っているので、ダイリューションはどうでもいいっていう。そんな感じで、もはや行くところまで行ったれみたいな感じで。ピリオドの向こう側とかほざいていますけど、そんな感じの……。

でも実際は、上場したあとのところの買収とか、防衛とかそういうところっていうのは、一方では必要だと思っているので、そこはテクニカルな話で。たぶん国光さん自体が会社のオーナーシップに対しても、50%とか手放したらもういらないというか、一緒だよねという考え方をしているので。

だったら、会社を大きくするというところだけに責任を持ってやる、というところと、それがダメだったら俺は解任されるしねっていう、そういう割り切りみたいなのがあるので。今うちとしてはそこに関しては、むしろあんまり考えてないというのが実態ですね。