マネジメントとコーディングのバランスは？大事にすべきは人？　佐藤大典氏×新多真琴氏が語る“EMあるある問題”【あらたまが聞くエンジニアリングマネージャー仕事の極意】

経営に関わる中で使命感がまったく変わっていった

新多真琴氏（以下、新多）：キャリアをより経営に近づけていく中で、いろいろな発見があったと思いますが、チームのマネージャーをやっていた時と経営に携わっていた時で、ここは視点として違ったな、みたいなポイントはありますか？

佐藤大典氏（以下、佐藤）：やはり、何に向かっているのか、どこに成果を出そうとしているのかというスコープがぜんぜん違うなと思いますね。

ことチームであれば、チームが持っているプロジェクト、チームのメンバーという、自分の管掌範囲でしか考えられなかったなと思っていて、立場がどんどん変わると、やはり管掌範囲と関わる人がどんどん増えていく。

新多：そうですね。

佐藤：会社の状況や財政なども把握してくると、「今はこういうことをやらなきゃならないんだよな」と。でもそれが開発ではない別のなにかだったりするので。

新多：ですよね。

佐藤：そういったことに対して使命感がぜんぜん変わっていったというのはやはり感じましたね。

新多：自分事として捉えられる範囲がチームから会社全体になるという感覚は、私も前職ですごく経験しました。たとえ自分の専門外の範囲であったとしても、ボールを取りにいかなければならないみたいな……。

佐藤：はいはい（笑）。

新多：そういうところは、やはりメンバーの頃は感じなかったなと思いました。

佐藤：確かに。

一番大事にしなければならないのはやはり「人」

新多：そうやってたくさんの職位を経験された中で、これは大事にしてきていたなという、共通する芯みたいなポイントはありますか？

佐藤：けっこう悩ましいというか、時期によっていろいろと変わっているなと思いますが、やはり自分の中で一番大事にしているポイント……しなければならないと思っていると言ったほうが正しいですが、やはり人だなというのをとても感じました。

新多：人？

佐藤：人との付き合い、コミュニケーション、個人との対話。やはり組織は人でなされているし、お客さまも人だし、製品作っているのも人だし、人同士がうまくいかないと本当にうまくいかないなというのを、あらためてすごく感じるなと（笑）。

新多：（笑）。

佐藤：あまり良くないマネジメントをしていた時は、人には正直興味がない時期もあって。

新多：その時はどこに興味が向いていましたか？

佐藤：やはり、事業やプロダクトや成果とか。その上で、チームのマネジメントをやっていた時は、個人ももちろん当たり前にきちんと人として接するんですが（笑）、基本的にはレバレッジを効かせて成果が上がればいいと思っていました。

その人のパーソナライズやキャリアに関しては、そこまできちんと考えていなかったですね。もちろんプライベートでもそんなに関わろうとしなかったし、線を引いていたなというのがあって。

自分自身があまり人付き合いが得意ではなかったので、勝手に1人で傷ついたりしていて（笑）。「いやぁ、人って難しいな」と線引きをしていたのかなと、今となっては思うんですけど。

新多：なるほど。

佐藤：一周回って、やはり人に支えられてお仕事ができていたし、いろいろな人から教えをいただいて今に至るので、やはり人は大事だなと感じています。フリーランスになってなおのこと最近それを感じるなというところですね。

新多：確かに、人とのつながりでお仕事が舞い込んでくることも増えますよね。

佐藤：ほとんどそれですよ（笑）。

人を大事にする上で「個人を尊重する」のがすべてではない

新多：一方で私は、人に向きすぎても良くないなと思っていて。

会社を「事業目標を達成して社会に価値を還元していくために存在する器」であると考えた時に、人のほうばかりを見ていて、何だろうな、ぬるま湯になってしまうみたいな……。

佐藤：あるある（笑）。

新多：そういうケースがやはりあるんですよね。締めるところは締めるけれど、きちんと人に向き合って、その人の成長を会社の成長に変換していくというアシストができるマネージャーになりたいなと私は思い続けて、早数年という感じなんですけど（笑）。

佐藤：いやぁ、すばらしいですね。それはすごく大事だと思います。

新多：そこのバランス感覚に関しては、自分が失敗してみないとつかめないなとやはり感じますし、失敗を失敗だと認識できる状況にあるかというのもあったりして、けっこう運だなと思ったりもします（笑）。

佐藤：なるほど（笑）。人に向き合うとか大事にする上で、個人を尊重するというのが、すべてではないなとは思っていて。

やはり営利団体として企業がある以上、そこに勤めている人としての振る舞いができていなければそれをきちんと教えたり伝えたりするというのを自分自身がやらなきゃいけないよなと思います。

新多：背中でね、語っていく（笑）。

佐藤：背中でね（笑）。それはすごく思うところですね。

EMはどのくらいコードを書けるべきか？

新多：そういう場合に、エンジニアをマネジメントするEMとして、エンジニアメンバーが納得するだけのコードを書ける必要はあるんですかね？

佐藤：どうだろう。組織によるとは思っていますし、文化にもよると思っているんですが、僕は、納得できるコードを書けるべきであるというポリシーで仕事をしています。

なので、技術的な観点できちんと物を見られる、コードが読める、いいコードとは何かというのを自分の口でしゃべれる状態にならないと……自分の中でもソリューションの1個だと思っていて、プロダクトあるいは事業がこういう状況だ、コードをこういうふうに書いていて、アウトプットとしてこれが出ている。

じゃあ、コードをこういうふうにしたらこういう成果に変わるとか、こうなるだろうという仮説などを考える上で、やはりコードが書けないことには、よくわからない机上の空論を始めそうだなというような気がしていて（笑）。自分は書けるようになっておきたいなと思っています。

新多：やはり現実問題として、時間が細切れになる。コードを書くのはやはり集中する時間がどうしても必要になってしまうので。

佐藤：必要ですね。

新多：集中する時間を作りにくいという構造上の問題はあるなって思います。LayerXのEMは基本的にコードも書くし、中規模の開発案件も自分で取りにいったりするんですけど。

やはり一番問題になるのは、いかに集中する時間を捻出するかというところと、いかにマネジメントとのバランスを崩さないかというところで、そこが大事だなと思って、苦しみながらやっているんですけど（笑）。

佐藤：（笑）。難しいですよね。

新多：私も本当に大事だなと思っていて、やはりコードベースを理解した上で、いざとなれば自分が代わりに出張ることができるという状態を作っておくのが、やはりテクノロジーマネジメントの領域においてはエンジニアマネージャーに絶対に必要なことだと思っています。

もちろん、プレイヤーと肩を並べて、バリバリ同じだけの量を持ってマネジメントもこなすスーパーマンになれ、と言いたいわけではありませんが、そこの勘所を鈍らせないだけの、具体の開発への携わりと、それを組織として支援するという、その両輪があって初めてEMとしての理想の状態を保てるんじゃないかと、最近よく考えています。

佐藤：なるほどね（笑）。確かになぁ。時間配分は難しいですよね。組織の支援という点では、自分はそういえばあまりなかったなという気もちょっとしていて（笑）。

新多：（笑）。

佐藤：いや、あったかな。うーん、どうだろう。時間の細切れでコードを書く時に、何回か、ウェイトをちょっと変えさせてもらったんですね。例えばマネジメントに割く時間をある程度別の人に任せて、毎日午前中はコーディングに時間を取ってやるとかというのは、やっていましたね。

新多：それも1つの組織の支援のかたちというか。

佐藤：うん、そうそうそう。そうだなと思いました。

新多：マネージャーの権限でもってそこまでを委譲できるんだったら、それに越したことはないのかもしれませんね。

マネジメントの領域ごとに必要なスキルは異なる

新多：「EMコード書く問題」はこのぐらいにして（笑）。EMに必要なマネジメントの属性を考えた時に、テクノロジーマネジメント、ピープルマネジメント、プロジェクトマネジメント、プロダクトマネジメントの4象限で語られることが増えてきたように思います。

その中で、ここを押さえておいたほうがいいというスキルセット。ちょっとフワッとした質問になっちゃうのですが、どういったところにあると思いますか？

佐藤：ポータブルに全部の会社で使えるスキルは、あまりないのかなという気はしています。4象限もそうなんですが、マネジメントの領域ごとに必要なスキルが異なると思っていて。

最初に僕の経歴をお話しした時に、チームのマネジメントやリーダーというお話をしたと思うんですが、最初に経験しやすい領域は、チームと人のマネジメントの領域で、次いで経験するのが、組織のマネジメントの領域、要するに、複数のチーム（のマネジメント）とかですね。

次にあるのが戦略のマネジメントかなと思っていて、要するに経営戦略や事業戦略、プロダクト戦略もしかり。このあたりがエグゼクティブ層、部長とかがやっていく領域になると思うんですが、この領域ごとに求められるスキルがけっこう変わってくるなと思っていて。

例えばプロジェクトマネジメントであれば、わりかし組織のマネジメントに近い領域にも入ってきて、ステークホルダーのマネジメントだったり、組織間、複数のチームをインテグレーションさせて結果を出したり、そもそもプロジェクトを進行しているので、その管理・進行ももちろんそう。なので、その領域ごとに考えてもいいかなと思っています。

新多：なるほど。それはいい区分けな感じがしますね。

佐藤：自分はこれを、「マネジメントの地図だ」みたいに一時期整理してやっていました。

そうすると、自分は今チームおよび人のマネジメント領域にいるから、まずリーダーシップをきちんと手に入れようとか、人のマネジメントをやっているから、コーチングをきちんと知ろうとか。

新多：そこで基礎固めをするんですね。

佐藤：そうです、そうです。そうすると、その領域でまず活躍できるようになるので、じゃあ、次の領域に行きましょうかという感じになる。どでかい、「マネジメント、さぁ、がんばれ、スキルを手に入れろ」と言われても、「ちょっとよくわかんねぇな」と思うので（笑）。

新多：そうですね（笑）。

佐藤：自分なりのそういう地図を作って、それを追っていくといいんじゃないのかなと思いますね。

新多：確かに。ただ、あれですね、自分自身の力だけで、チームのマネジメントから組織のマネジメントにステップアップしていこうというのは……見えていないものになろうとするのはけっこう難しいじゃないですか？

佐藤：はい。

新多：なので、周りの助けもあったほうがいいなと思いながら、今、お話を聞いていました。

佐藤：確かにそうですね。それがないと、次にどこに行けばいいのかがわからないですね（笑）。

新多：わからなくなっちゃいますよね（笑）。

佐藤：確かに。

（次回へつづく）