優秀な人材をひきつける“口説き力”とは　ビズリーチ人事本部長が明かす、ダイレクトリクルーティングがうまくいく企業の共通点

「ダイレクトリクルーティング＝スカウト」という誤解

坪谷邦生氏（以下、坪谷）：今日はビズリーチさんに、ダイレクトリクルーティングという採用手法や、ダイレクトリクルーティングがうまくいっている会社とそうでない会社の違いなどをうかがいたいと思います。

伊藤さんはビズリーチの人事のトップとして、実際にはいろいろな手法も絡めて課題解決をされていると思います。その上で、ダイレクトリクルーティングも含めた採用の現場でどんなことが起きているとご覧になっているかもお聞きできるとうれしいです。

伊藤綾氏（以下、伊藤）：はい、ありがとうございます。そもそも、ダイレクトリクルーティングはビズリーチが作った言葉です。海外では「ダイレクトソーシング」と言われているものを、日本市場に根付かせやすいように、「ダイレクトリクルーティング」という言葉に変換させていただきました。

そして、弊社なりにダイレクトリクルーティングの定義を作らせていただいています。今は、ビズリーチなどのデータベースを使ったスカウト活動がダイレクトリクルーティングとして広く認知されているんですが、実は、我々の定義は少し異なっております。

ダイレクトリクルーティングとは、スカウト活動に限らず「企業が必要としている人材を採用するために、あらゆる手段を主体的に考えて能動的に実行する採用活動」を行うことを指しているんです。

坪谷：そうなんだ！　すみません、間違えていました。

伊藤：まったく問題ありません。ビズリーチ創業当時の2009年頃は、企業の採用活動は主に新卒採用が中心でしたし、今日に至るまで長い目で見ると人口動態も変わってきています。将来的には、採用市場は非常に厳しくなることは予測できていたものの、当時は新卒採用から中途採用に舵を切る企業さまは少ない状況でしたよね。終身雇用が前提となっていた時代で、さらに言えばリーマン・ショックもあったりしたので。

今後、採用活動はさらに重要になるので、ダイレクトリクルーティングという言葉に「主体的に考えて能動的に採用しにいきましょうよ」というメッセージを込めました。

ですから、実はチャネルはスカウト活動に限られているわけではないのです。弊社では、お客さまが主体的に採用活動に取り組んでいただけるように「採用力」を強化した状態になっていただきたいという思いで取り組んでいます。

採用設計を二段構えで考えるアプローチ

伊藤：先ほど、ダイレクトリクルーティングがうまくいっている会社とそうでない会社というご質問をいただきましたが、ビズリーチだけを活用して100パーセントうまくいくと思っていたら、たぶんうまくいかないと思います。

ピンポイントで1人を採用したいという場合は、もちろんビズリーチで充足させることは十分可能だと思います。ただ、今の中途採用市場を考えた時に、企業さまの規模などにもよりますけど、数十人単位で中途採用を行う時にビズリーチを100パーセントでやりますかというと……。

坪谷：そうですね、やらないです（笑）。

伊藤：人事担当者の方は、おそらくそういう設計はしないと思うんですよね。どの人材をどのチャネルでアプローチするかなど、何が最適かを踏まえて考えていただくというところがうまくいくために大事なことだと思います。

坪谷：なるほど、それがもともとのダイレクトリクルーティング。ということは、そこを一緒に設計するようなアプローチで企業さんに関わられている感じですか？

伊藤：はい、ビズリーチの営業担当は、「事業成長に資するために」を前提に、企業さまの採用活動に伴走させていただいています。

企業さまによって2段階あると思うのですが、1つは事業成長に資する人材をきちんと要件定義して、どう戦術を立てるかという部分。もう1つは、ビズリーチを含めたプラットフォームをどう活用するかという部分。

やはりビズリーチのようなスカウトサービスは、HRのマーケットでは後発なので、まだ取り入れていない企業さまや、活用しきれていない企業さまも多いと思っています。なので2段構えなのかなというのが個人的な考えです。

「事業成長に資する人材」を理解して採用に臨んでいるか

坪谷：では、1段階目の「そもそも事業成長に資する人材ってどんな人なの？」というものを置けている会社と置けていない会社があると思ったらいいでしょうか。

伊藤：おっしゃるとおりです。これは、私が営業を統括していた頃、お客さまと折衝する中で感じていたところなんですけれども。人事担当者や人事部長など、役職によって視点が違うという前提はありますが、なぜこのポジションを採用しようとしているのか、どういう人を採用することが事業にとって最適なのかを理解できているか否かでは、動き方が違います。

坪谷：そうですよね。私はちょうど2009年頃に、リクルートマネジメントソリューションズという会社にいて、人事制度コンサルや研修を扱っていたんですけど、状況は似ているのかもしれないです。

研修をただ単発で売っても、事業成長には関係ないことのほうが多くて。営業のみんなは「そもそもどんな事業で、そのために必要な人・組織がどんな状態だから、この研修を当てる」「この研修だけじゃなくて、これもいるよね」ということをすごく考えていた時期でしたね。

リクルートマネジメントソリューションズでは、よく「実効性」という言い方をしていました。「実効性のある施策を実現するために顧客の事業を見立てる」というのが社内のスタンダードになっていたので、扱っているモノは違いますが、同じようなことを考えていたのかなと思いました。

伊藤：そうですね。企業という部分では、2009年でも2025年でも年代で変わるものではないですよね。おそらく営業担当の方でも採用担当の方でも、「これは何のためにやるのか？」ということも含めて、企業が存在する意義やビジョンの理解は、すごく大事だと思います。

「採用は担当者任せ」ではうまくいかない時代

坪谷：確かに1段目（の事業成長に資するかどうか）はそうですよね。じゃあそれができている・できていないが1段目にあって、2段目の手法論でいくと……。

伊藤：ダイレクトリクルーティングは、前提として自分から口説きにいくサービスですから、手間はかかるんですよ。だからこそ、「なぜ今採用が大切なのか」「なぜこの手法を取り入れなければいけないのか」という側面において、経営陣のコミットがすごく大事になっていると思います。

坪谷：経営者が「採用は採用担当でうまいことやってよ」と思っていると、たぶんうまくいかないということですよね。

伊藤：おっしゃるとおりです。マーケットがこれだけ変わっていて、コト自体はコモディティ化しやすい中で、人的資本という話もあります。経営においても「人は資本であり、人がすべての源泉だよね」と言いながら、採用は担当者任せだと成功しにくい面があります。

坪谷：私も長年人事をやっていたので感じるのですが、たぶん人事担当者が一番苦しむのは、経営者のコミットメントが取れない時だと思うんですよね。「採用は採用でやれよ」と言われちゃうと、身動きが取れなくなるんです。そこは変わるものなんでしょうか？

伊藤：それは、変えなければいけませんね。ここ数年、採用が向き合っているテーマが人事課題から経営課題に昇華されていると感じました。宣伝っぽくなってしまいますが、企業の社長さまが「採用に本気だ」って言ってる、ビズリーチのコマーシャルの「社長の本気（篇）」も、昔は考えられなかったと思います。

坪谷：今は、だいぶ経営課題になりつつある感じなんですね。

伊藤：はい、大きい会社であればあるほど経営陣の意思が伝わりづらくなっていくことを含めても、社長が本気度を見せることが大事なんだろうなと思います。

坪谷：うまくいくか・いかないかの一番の差は、まずは経営者のコミットということですね。

経営者が採用にコミットすべき理由

坪谷：これは余談ですけど、ビズリーチのみなさんに関わらせていただいていると、「口説くのがうまいな」と思うんですよ。もともと南（壮一郎）さんがうまいんだと思うんですけど、私が「この人すごいな」と思う先輩たちは、だいたい南さんと食事に行っていたんですよ。

「え、あなたも？　あなたも？」って。「いや、すっごい口説かれたわ」と、みんな笑顔で帰ってくるんですよね。うれしかったみたいで（笑）。

（一同笑）

伊藤：ありがとうございます。創業以来、南がずっと言っていたんですけれども。結局、人がサービスをつくっていくという前提で、「事業づくりは仲間づくりである」ということが脈々と受け継がれています。

先ほどのダイレクトリクルーティングの失敗と成功の話ですが、ビズリーチのようなプラットフォームを活用すると潜在層へのアプローチができる点も利点ではないでしょうか。優秀な人材は常に顕在層ではない場合も多いので、仲間づくりのために常に優秀な人材とタッチポイントを持ち続けることが重要です。弊社社長の酒井も毎週ビズリーチ上でスカウトを送る時間をつくるなど、自らが採用にコミットしています。

坪谷：それはできていない経営者のほうが多いですよね。

伊藤：多いと思います。先ほど「実はダイレクトリクルーティングの定義はもっと広いんです」とお話ししましたが、私たち自身がダイレクトリクルーティングの一環としてやっているのは、創業以来取り組んでいるリファラルの活性化です。

会社として「事業づくりは、仲間づくり」というバリューを掲げる中で、創業時から「友人を誘える場をつくろう」ということで、月1回ピザパーティーを開催して、ビズリーチを理解していただく場づくりをしています。

それがどんどん進化していき、内定者の方に会社の雰囲気を知っていただいたり、HR事業者としてビズリーチへの入社の意思に関わらずキャリア相談会を開いたりしています。さらに「他社の人事担当者の方に採用の仕方をレクチャーする」といったコンテンツも用意したりしています。直近だとピザが寿司パーティーに様変わりしながら続いています。

坪谷：ピザパーティ！　私もお伺いしたことがあります。今はお寿司なんですね（笑）。

伊藤：そうです。もう15年くらいになるんですけど、いまだに続けていて、毎回社員向けに開催レポートも出しています。それこそ中途入社の方も含めて、社員は常に「こういう文化なんだ」とわかる状態になっていると思います。

「誰が口説くか」で採れる人材層のレベルも変わる

坪谷：なるほど。私はあるベンチャー企業で拡大期に人事をしていたことがあるのですけど、一定以上の層はほとんど創業者が口説いてきた人たちなんですね。マーケのGMの方と飲みに行って「なんでうちに来たの？」と聞いたら、創業者から週に一度は必ずメールが来て（笑）。

伊藤：すごいナーチャリングですね。

坪谷：「いつ来るの？　いつ来るの？」ってずーっと言われ続けたので、いつしか「もう自分はこの会社に行くんだろうな」と思うようになった、と。本当にそこまでやってるんだと感動したんですね。

だから、私も今いろんな会社に関わらせていただいて経営者とお話しする時に、南さんの話をしてしまうんですよね（笑）。「南さんでもここまでやってるんですよ、なんでやらないんですか？」って。これができるかできないかで、だいぶ採れる人材層のレベルが変わると感じますね。

伊藤：そうですね。先ほどのトップのコミットメントも、企業規模や時間が取れるかどうかという部分もあると思うんですけど、どこまで本気で取り組めるかというところだと思います。

坪谷：これは、経営者の方にとっては耳が痛いですけれども、採用担当者さんからすると、「よく言ってくれた！」というか、勇気をもらえる話なんじゃないかなと思います（笑）。

伊藤：経営者のコミットメント不足によって採用の局面を動かしづらいとか、「理解が得られなくて……」というお客さまも目にしてきたので。

秋山紘樹氏（以下、秋山）：私もお話をうかがっていて、以前ご支援させていただいていた会社で、CxOクラスの採用を行っていた際、現職の役員の方が長期間（確か4年ほど）にわたって候補者を口説き続けて成功したという事例を思い出しました。トップのコミットとして、そういう粘り強い働きかけが非常に重要だということに、すごく同感です。

事業部と採用チームの連携がうまくいく企業とは？

秋山：少し話を戻しますが、採用担当者が「なぜその採用が必要なのか」「採用によって何がどう変わるのか」を深く理解することの重要性は誰もが認めるところだと思います。一方でこの理解を深めるためには、採用担当者一人の努力だけでは難しいと思うんですね。事業部との密な連携が不可欠です。しかし現実は、多くの企業でこうした連携が十分に機能していないように感じます。

ビズリーチさんはさまざまな企業の採用活動に関わられていると思いますが、事業部と採用チームの連携が効果的に機能している組織には何か共通点があるでしょうか？

伊藤：やはり企業さまによって、人事と事業部門という関係性や、採用体制の作り方ですごく悩まれていらっしゃるところはあると思います。そうなった時に、どうしてもストラクチャー側に組み込まなきゃいけないのか、スタッフィング側で工夫しなきゃいけないのかという、極論の部分に入ってくると感じています。

具体的には、人事だけが採用の仕事をする時代ではなくなってきていて、「部門主導の採用」というかたちで、採用主体部門のコミットメントも含めなければならない。それが社長のコミットにもひもづきますが、今の時代の採用は部門の方々に動いていただくためにもトップのコミットメントの発信が必要という前提があると思います。

坪谷：経営層や現場のコミットがなかった時にどうするか……難題ですね。

伊藤：1つは人事がPMとしてきちんと立ち回れるかと、その体制をどう構築するかという部分であると思っています。それが会社としてできるか・できないかによっても大きく分岐するんですけれども。難しい場合は、やる気のある部門長を探すことだと思います。もうそれ一択だなと。

秋山：なるほど、ストレートですね！　この場合の「やる気」とは、採用活動に対する積極性を指しているということですよね？

伊藤：はい、採用が大事だと認識している部門長ですね。本来は、社長が採用の重要性を発信していて事業部門のそれを理解し、人事もきちんと部門と連携したりPMの体制を作る組織であることをおすすめしているんですけれども、それがダメならやはり仲間探しから、ということですね。

坪谷：ここでも仲間！

（一同笑）

「一気に全社で」より、スモールサクセスの積み重ね

伊藤：大手の企業さまを担当していた頃もすごく感じていたんですけど、どこか一部署でも採用が成功し始めると、周りから「おやおや？」ってなり始めるんですよ。「みんな『採用するのが大変』と言っているのに、あそこだけ優秀な人材が増えているね」という感じになってくると、「何をやっているの？」と。

秋山：小さな成功から始めて、段階的に成果を積み上げていくアプローチですね。

伊藤：そこに関する事例はたくさんありますね。

坪谷：まさに組織開発のセオリーのスモールサクセスですね。まずは一事業部での成功パターンを作りにいってから、じわじわと全体展開をしていく。

伊藤：そうです。旧来的なやり方や体制だけじゃ今の時代は難しいんだな、というところから、新しいやり方で成功しているところをみると、「なるほど」となってくださるんです。一気に全社でやろうとするのは、なかなか難しいと思いますね。

坪谷：人事には、仕組みを変えて、「全体」からいこうとしたくなる力学があると感じます。「ビズリーチさんを使えば、全部ドカッと変えられるでしょ」と考えがちなんです。しかしやはりピンポイントに始めてから広めるほうへ、シフトしてあげなきゃいけないんですね。

伊藤：そういうところはすごくあります。

社員にとって自社の良さや強みは「普通」

秋山：もう1つお聞きしたいんですけれども。採用に対して積極的な姿勢を持つ事業部の方を見つけた場合、人事部の採用担当はどのようにアプローチすべきでしょうか？ 

例えば「ビズリーチを導入しましょう」と提案するのも1つの方法ですし、あるいは「まず組織の課題から話し合いましょう」というアプローチも考えられます。この点について、何か効果的なアドバイスや成功事例をお持ちでしたら教えていただけますか。

伊藤：ビズリーチのようなスカウトサービスを使う上では、潜在層が大きなポイントになってきます。「今すぐ転職したい」という方ばかりではないという前提があるので、口説くことが必要なんですね。口説くためには、自社の良さや今いる部門の「良さ」を知らなきゃいけないんですけれども、実は社員の方ってそれを上手く説明できないことが意外と多いんです。

秋山：わかる気がします。

伊藤：ですから、部門の方に対して人事が働きかける場合、まずは「今の転職・採用市場はこうなっているんですよ」という部分をお伝えします。そしてそんな市場の中で「この事業部の強みって何だろう？」というところを一緒に考え、伴走支援する。その上で、きちんと部門の方々にフィードバックができるような関係性を築くことが、すごく大事だと思います。

外から「この会社って、こういうところがすごいな」と思っていても、実は社員の方は、そんなに感じていらっしゃらないことってないですか？

秋山：「それって当たり前じゃないの？」という反応ですよね。

坪谷：だいたいみんな強みは普通だと思っていますからね。

伊藤：それこそ坪谷さんがおっしゃってくださったビズリーチの口説きの話についても、私たちにとってはそうです。社内では仲間探しの文化が根付いていますしね。

坪谷：まずは採用が大事だし、やりたいと言ってくれている事業部の方を見つけて、その方がいる事業部の魅力を一緒に探って言語化するところなんですね。

自社の「魅力」の見つけ方

秋山：その「魅力」は、具体的にどうやって見つけ出せばいいんでしょう？

伊藤：一番の入り口は3Cでいいと思っています。私たちも長年、「採用はマーケティング」とお伝えさせていただいているんですけれども、自社の魅力の洗い出しも含めて、それこそ採用のファネルごとにすべきことも同じだと思います。

認知のためにやるべきことや、口説くためにやるべきことは、ファネルが変われば変わるじゃないですか。初めて取り掛かるよという方は、3Cなどから入っていただくので十分かなと思います。

坪谷：イチ事業部でも本当に採用にコミットしてくれていたら、先ほどおっしゃった「事業に資する人材」を事業部単位で浮き彫りにすることは、たぶんそこまで大変ではないですね。

伊藤：そうですね。

秋山：そういったプロセスを通じて、採用担当者も事業内容への理解が深まり、相互理解が進むことで好循環が生まれていくというわけですね。

坪谷：ありがとうございます。ダイレクトリクルーティングが「うまくいく企業・いかない企業」の違いとコツが見えてきました。