部下のネガティブな状況を聞いた時の1on1の終わり方　重たい空気で終わらせない、上司の対話スキル

社内の人との共通点を探す質問

久保田博氏（以下、久保田）：では、次の方、お願いします。

質問者2：PRの企業で働いているヨコタと申します。先ほど小巻さんのお話を聞いておうかがいしたいと思ったことがあります。共感のところで、相手との共通点を探すために、ふだん意識されて対話をしていることがありましたら、ぜひおうかがいしたいです。

小巻亜矢氏（以下、小巻）：まず相手との共通点を探すための工夫というかコツですかね。すごく簡単なことで言うと、例えば好きな食べ物とか、好きなもので聞くのは、比較的共通点を探しやすいです。

でも、同じ会社にいる相手であれば、初心を聞く。「なんでこの会社で働こうと思ったの？」という質問はすごくいい。自分と同じではなかったとしても、みんなそういう気持ちで、何か理由があって入ってきている点がそもそも共通点ですね。

あと、この仕事をやっていて楽しかったこと。「この仕事をやっていてここは苦労した」と思うこととか、自分の会社を誰かに自慢するとしたら、どこを自慢したいかとか。あるいは、「ここを良くしたら、もっと自分の会社は良くなるのにな」と思うのはどこか、ちょっと組織にひもづくような質問をする。

みんな、良くしたいと思っている気持ちがまずそもそも共通点なので、その中でもちょっと分解する。初心と良かったこと、大変だったこと、もっとこうしたら良くなる、みたいなことを聞くと、すごく距離は近づきます。

質問者2：ありがとうございます。確かに組織にいる方と、そのお時間で共通点が見つかりそうですね。活かしていきたいと思います。ありがとうございます。

重たい空気で終わらせない、上司の対話スキル

質問者2：もう1つ質問があります。対話をする中で、もし何か相手にとってマイナスな話になって空気が悪くなった時の方向転換は、どう意識されているかをおうかがいしたいです。

小巻：そういうことはすごくありますよ。病気的なこと、体のこととか、家族の状況とか、ものすごくネガティブな状況にいる社員もいます。

でも、聞いてほしくてその話をしている。「最近どう？」と言って、「今度小巻さんに会ったらこれを聞いてもらおうと思っていました」みたいな。それも、その人一人だけのことではない。けっこう周りにも影響するような、ネガティブな状況のこともあるんですよね。

時間は限られている。でも、ドロドロで終わるわけにもいかない時に、ある程度そこは時間を見て、ちょっとオーバーしてしまったりもするんですけれど、「本当に1人で抱えないで、話してくれて、まずありがとう」と、感謝を伝えることがすごく大切です。

たぶん相手は「こんなことを話していいんだろうか」という葛藤を抱えながら話してくれたと思うんですよね。だからまず、「そんな大切なことを話してくれてありがとう。でも1人で考えないで、必要なところは、例えば総務にも相談してもいいと思うよ」と。

そこは本当に人生相談になってしまうんですけど、「もう時間が来るので、これ以上今は時間が取れないんだけど、あらためてもう一回そのことに対して、しっかりと時間を取ったほうがよければ、連絡してくれてかまわないよ」と、その時間を終える。

でも最後は「話してくれてありがとう。ちょっとだけでもすっきりしたんだったらうれしい」という感謝と、「うれしい」とか「ありがとう」というポジティブな言葉で、最後はクローズすることにしています。

質問者2：ありがとうございます。まず受け入れて感謝を伝えること。今のお話をうかがっていても、相手にとってもその状況が負担にならないように、「総務の方はこういうことができるかもしれない」とか、「もしこういうところが大変だったら言ってね」とか、そうやって少しでも和らげるようにサポートをできるとすごくいいのかなと、今感じました。ありがとうございます。

小巻：ありがとうございます。

経営者としてのコミットメントを確認する問い

久保田：他に質問をお願いします。

質問者3：冒頭の、経営者としてのコミットメントとかビジョンをいつも自分で持っているというお話で、毎日どうやってそれを思っていらっしゃるのかをお聞きしたいと思いました。

それから、対話をすごく大切にされていますが、けっこう反射で話さないといけないこととか、ぱっぱと答えることが求められることが多いと思うんです。時間がなくばたばたする中で、どうやってその状態をキープされているのかすごく興味を持ちました。

小巻：毎日すごく時間を取るというよりは、主に寝る前は一日のことを振り返りながらとか、あるいは朝仕事場に向かう時に、多少のリフレクションをいつの間にかしています。自分のコミットを確認するのは、特に何か重大な判断をしないといけない時です。

業績が良くなれば良くなったなりの、次の大きな試練というか（笑）。自分のチャレンジが待っているんですよね。そういう時に、「何のために自分はここにいるんだろう？」「自分がここでできることは何だろう？」と。

本当に簡単な問いですけど、「何のためにいるんだっけ？」「自分がここで今できることは何だろう？」「もしそれをしなかった時に、自分はどんな後悔をしてしまうだろう？」という、わりとシンプルな問いを自分に向けるんですよね。

一番簡単なのは、「自分にできることは何ですか？」とか、「やらなかった時にどう後悔しますか？」と聞くと、自分のコミットにやる気が出てくるというか。「組織の役に立ちたい。そのために自分はここにいるんだから」。外部に対しての矢面として社員を守るための時もあれば、逆に「自分は出ないでいよう」という時もあります。

だから、行動としてはいろんな選択があるんですけど、コミットを確かめる時は、「今自分がやるべきことは何か？」という、本当にみなさんが日常的にしていることを自分に問いかけて、コミットをまず確認して、「よし、これでいこう」と行動を起こすことが多いです。

サンリオエンターテイメントの代表に就任した背景

質問者3：もう1つだけいいでしょうか。たぶんご依頼があって経営者のポジションに就かれたと思うんですが、コーチングや対話とか、そういうところを期待されて経営者になられたのか、そのへんの背景や期待値をお聞きしたいです。

小巻：いや、それがそうでもなくてですね（笑）。それまでのテーマパークの経営状態があまり芳しくない状況が続いて、会社側の判断で、「女性がやってみるのもいいかもね」と名誉会長から言われました。

「あなたはコーチングを学んだんだからやってごらん」ではなく、創業者の勘だったのかもしれないですけれど、「女性がやってみるのもいいかもね」だけを、私は具体的には聞いています。

もう1つは背景として、自分がゆめゆめやるとは思っていなかったからこそ忌憚のない意見を、「もっとここをこうしたほうがいい」という意見をポジティブ文章に変えて、「大丈夫です。こんなにやるべきことがたくさんあります。お手上げじゃなくて、やれることがまだこんなにありますから、絶対に良くなります」と励ましたい一心でレポートを出したんですよ。

だから「私にやらせてくれ」という気持ちは、本当に正直1ミリもなかったんですよ。ただ、思い入れのあるテーマパークを作った創業者に対してのリスペクトと、「励ましたい、なんとか良くなってほしい」という思いから、レポートを書いたんです。

それを見て出た言葉が、「女性であるあなたがやってもいいかもね」だったのかもしれないですけれど。コーチングを学んだことは、たぶん創業者は知らなかったと思います（笑）。

質問者3：ありがとうございます。

成長の定義

司会者：もうお一人ぐらいいかがでしょうか。

久保田：では、次の方。

質問者4：小巻さんにすごくシンプルなご質問をしたいんですが、「成長」という言葉をすごくたくさん使われていたと思うんです。どういったものを「成長」と捉えられているのかをうかがいたいなと思いました。

小巻：「成長」。本当に「今日よりも明日、何かができるようになる」に尽きます。

質問者4：それは「対話を通じて」となっても、「何か違うことができるようになっている」と感じられるということですかね。

小巻：そうですね、ポジティブな変化ですね。

質問者4：わかりました。

小巻：逆にマイナスだったとしても大丈夫ですけど、いったん「成長」という言葉で言うのであれば、やはり「今よりも、少しでもこうなっていたい」を成長だと、私の中では思っています。けれど、マイナスも「一回身をかがめて、高くジャンプするための一歩ができたね」とは言ってあげたいと思います。

質問者4：ありがとうございます。

新しい取り組みに対するネガティブな意見への返し方

質問者5：先ほど小巻さんから、「社内で対話を増やすためにいろんな取り組みをされてきた」というお話がありました。私も今の職場で組織文化を作るとか対話を増やす取り組みをしています。

私はそういう役割だから、やる気を出していろいろこういう取り組みをしようとか、アイデアを考えたりはするんですが、現場の従業員のみなさんからは、「業務がクソ忙しいのに、何をやらされるんだよ」みたいな感じを受けることがあるんですね。

そんなことに心が折れている場合ではないのは頭ではわかっているんです。けれども、いろんな取り組みをするのに、現場のみなさんの時間を使わせてしまう、奪ってしまうと、後ろめたさみたいなものもあるんです。そのへんのバランスをどう取られて取り組みをされてきたのかを、おうかがいしたいと思いました。

小巻：そういう声はめちゃくちゃあります（笑）。朝礼の仕組みを作ったけれども出てこない。なぜなら、そんなことに出るくらいだったら、業務をやりたいという意見もけっこう後々までありました。

でも、先ほどの「焚火の法則」で、そんな中でも乗ってくれる人たちとの対話を充実させることによって、いい影響が、少しずつ時間をかけて広がっていくのを待ちながらやった、という感じですね。

具体的にはアルバイトさんとかだと、朝礼のために30分前倒しで来てもらう、とかになるので。ちゃんとそこは、当たり前ですけど、時給をしっかりとお支払いをしてやる。逆にその人件費に対して、社内から「それだけ何百万円人件費がかさむだけの効果があるんですか？」という意見もありました。そこが一番、心が折れそうだったんです。

「あるかどうかわからないから、やってみる価値があるのではないか」「もしなかったらやめればいい。それも実験。半年やらせてくれ」と言って、やったんですけど、みるみる変わったんですよ。みんな本当に笑顔が増えて、連携が取れるようになった。

そうなると、ネガティブな意見はだんだんなくなるので、乗ってくれる人たちから始めて、そういう声は想定内で受け止めながら、がんばっていってもらいたいです。がんばってください。

質問者5：ありがとうございます。