年上部下に対する「成果が出る期待のかけ方」
山田聖子氏（以下、山田）：それでは、次のフェーズに移っていこうと思います。ここからは「管理職の役割から見る、年上部下へ『期待をかける』重要性」について、みなさんとお話ししていけたらうれしいと思います。
みなさんがご自身でマネジメントされる中で、「期待をかける」ことに対してどのくらい注力されていますか？ もしかしたらされていない方もいると思うんですが、期待をかけることの重要性を言葉にすると、どんなところがあるのか。もし感じることがあったら、チャットで（意見を）出していただけるとうれしいです。
ちなみに、GoodTeamの12のマネジメントの役割「管理職役割12ステップ」の中の12番目に「期待をかける」と入れています。
この「期待をかける」ができていない状態とは、上司部下の間で相互理解が進まずに、部下の意識とレベルに合う期待のかけ方ができていない状態のことです。
そうすると、部下1人ひとりが自組織でどのように自分を活かし成果を出せるのかイメージが湧かず、自分のキャリアビジョンが描けず「これからこのチームでどうしていきたいのか」という、組織としてのチームビジョンを共に話したり、共感して納得して、このチームで働くという状態へつなげていくことができません。
期待している・お互いのことをちゃんと受け入れ合っているメンバー同士だから、「こんな風にしていきたいね」「あんなふうにしていきたいな」という心からの本心を恥ずかしがらず、怖がらずにしっかり出して、自由に語り合うことができる。
その夢や想いを語りながら、チームビジョンをチームでしっかり共有し、共感し合ったビジョンを実現するために、リーダーとして「今年はこのチーム方針でやっていこう！」というメッセージを出すことで、メンバーの納得感が高まるから、モチベーションも上がっていきます。
そこからチームの戦略を立てて、チームビルディング（組織構築）を行うことで、日頃のメンバー一人ひとりの業務につなげていくことで、メンバーが自主的に考え動けるようになり、組織の生産性を上げていける。
だから「期待をかける」というのは、年上部下でも年下部下でも、すごく大事なことだと思います。
ベテラン社員にありがちな、ルーティン化した目標設定
山田：先ほど「期待し合うことができないと」とお伝えしましたが、年上から年下の上司に夢や想いを語るのって、年齢差があるほど恥ずかしいし、伝えづらいと思うんですよね。
でも、「こうしていきたい」という希望や願いを言えないと……年上部下の「このチームでがんばるんだ」という気持ちを作ることも、納得感も生まれないんじゃないのかなと思っています。難波さんのお話をうかがいながら、そんなことを感じていました。
難波猛氏（以下、難波）：そうなんですよね。（スライドに）書いていただいているように「夢を語る」というのは、キャリアデザインだと「Will」みたいなかたちで、自分のやりたいことやありたい姿、組織としてありたい状態のことです。
それと、やっぱり「Must」ですよね。期待しているということをちゃんと話し合う。「期待をかける」というのは、期待をアップデートすることだと思っています。
ベテランの方でありがちなのが、お互いそうなんですが、本人側も上司側も毎年ほぼルーティーンで目標設定がされていて、同じ部署で、「毎年、数字を出しとけばいいんですよね？」みたいな状態でやってしまっている。
そうではなくて、あなたにはどういう存在であってほしいのか、組織の中でどういう影響を与えてほしいのかを伝えていく。
（視聴者コメントで）「今までの経験に基づいたエピソード」「勇気を与える」と書いてありますけど、単に数字をやればいいという話ではなくて。
後輩に対して動機づけをするとか、自分自身がやってきた経験をちゃんと共有したり、「こういったことが、あなたに対する期待なんですよ」という定性的な期待も含めて、ちゃんとアップデートして伝えてあげることはすごく大事ですよね。
失敗談も共有できる環境が大切
難波：（視聴者コメントで）「一方で過去の失敗を話すことでプライドが勝ってしまう」とありますが、そうですよね。自慢話ばかりしているベテランのおじさんはなかなか扱いにくい感じになってしまうので、失敗談もひっくるめてちゃんと共有できるのは大事かもしれないですよね。
山田：最近は心理的安全性と言われていますが、年上の方も含めた環境作りもすごく大事になってきそうですね。
難波：「年下女性上司に年上男性部下」とチャットにありますが、ジェンダーやダイバーシティもけっこう難しさがありますよね。きれいごとではないお互いの感情的な難しさは、このご時世ならではですよね。
山田：ありがとうございます。少しご参考になればと思って持ってきたんですが、GoodTeamでは「期待をかける」ところですごく大事にしていることがあります。これも人事の方だと、よく見られることもあるかなと思います。
先ほど難波さんからも、ギャップから生まれる不安や不満でがんばれない、みたいなところもあると教えていただいたんですが、まさにそうだなと感じます。
危機や困難に直面した時に起こる「心理メカニズム」
山田：みなさん、マズローの欲求5段階はご存じだと思います。この5大欲求の下から4番目までの承認欲求（欠乏欲求）までがしっかり埋まっていないと、防衛機制が起こるという心理学上のお話です。現場で働く管理職の方々はここをしっかり認識した上で、まずは人間の根本に立ち戻る。
「上だから」とか「元上司だから」ということを一旦手放して、「この人は」という1人の人間として、その方の状態を捉えられるように意識することが大事なんじゃないのかなと。GoodTeamの中では、年齢関わらず、組織の中の人間関係で悩んだ管理職の方に対して、よくこのお話をします。
防衛機制が起こってしまうと、「依頼してもいい返事をくれない」「影で悪口を言われる」「無視をする」とか、根拠のない反対意見が出てきたりして、年上部下の方が自分自身のことを守るために防衛することが起こりやすくなります。
この防衛機制は、危険や困難に直面した時や、受け入れ難い苦痛や状況に晒された場合に、それによる不安や危険体験を減らすために、無意識にどうしても出てしまう心理的メカニズムなんですよね。
本人が「そうしよう」と思ってするのではなく、どうしてもそうなっちゃう心理的現象と知っておくことは、管理職がマネジメントする上でとても有効だと思っています。
難波：そうですね。特にベテランの方で、役職定年やポストオフになった方、あるいは定年再雇用になった方を見ていると、組織の中での社会的欲求とか帰属欲求が脅かされるんですよね。今まで自分は、組織の長やある程度のポジションで影響力を持っていた。そこから引き上がされてしまうことへの恐怖があります。
褒められる機会が減り、承認欲求が強くなるケースも
難波：あとはベテランになればなるほど、周りから褒められることや認められること、感謝されることが「やって当たり前」みたいな状態になってしまいます。なので、この承認欲求が満たされないことによって不満が出てくるケースがあります。
他の企業でも、年下上司からベテランの年上部下に対して、「あなたに期待していることはこれで、感謝していることはこれで、あなたの強みはこれですよ」と手紙を書いてあげると、50代、60代の方でもすごくよろこんでいらっしゃいましたね。
「感動した」と言う方がいらっしゃることで、認められるとか、社会の一員として承認されるとか、欠如している社会的欲求といったものを1回ちゃんと埋めてあげることは、大事なコミュニケーションかもしれないですね。
山田：お手紙はすごくいいですね。特に年代的にも、アナログで手紙をもらうのってすごくうれしいですよね。
難波：メールじゃなくて、あえて紙でプリントして渡したりすると、「それがきっかけでお互い腹を割って話せるようになりました」みたいなコメントをいただくケースが意外と多いですね。
山田：ありがとうございます。「何をすればいいのか」という行動面でのアドバイスをいただいた気がします。
年上部下とのギャップを埋めるための打ち手
山田：難波さん。この流れでぜひ、管理職と年上部下のコミュニケーションで「期待をかけるポイント」について、お話しいただいてもよろしいでしょうか？
難波：わかりました。先ほどのギャップというお話がポイントだと思っています。年上部下問題でけっこうありがちなのが、「やる気を高めないと」「能力・ITリテラシーを上げないと」みたいなかたちで、その人をなんとかしようとしてしまって、個人にフォーカスが当たってしまうケースがあるんです。
そうすると、防衛機制のように「自分が攻撃されている」「自分が変えられそうになっている」というネガティブな反発を生むわけです。
なのでコミュニケーションとしては、「あなたをどうこうしたい」ではなくて、「あなたと組織の間にギャップが存在しています。そのギャップをなんとか埋めていきませんか？」という話し合いをしていく。
本人が100パーセント悪いわけでもないし、会社が100パーセント正しいわけでもない。お互いの中で成果のギャップ、意欲のギャップ、評価のギャップが存在しているので、「私（会社側の上司）から見るとギャップが存在していると思いますが、あなたはいかがですか？」とお互いに話し合って、それを埋めていく。
そのための建設的なコミュニケーションが問題解決の方向になるかなと思います。「お前が変われ」みたいなアプローチだと、やっぱりうまくいかないですね。
外部環境の変化も、年上部下とのギャップが生まれる原因に
難波：その上で、ギャップが発生するパターンをいくつか書きました。ギャップが発生する原因には大きく2つあります。1つが、外部環境が変わっちゃうことです。
「期待している行動と成果にギャップが生まれる」というのは何かというと、本人はどちらかというと真面目にコツコツやっているんですよ。
「今までどおり・現状維持でいいと思っている」と（チャットに）書いてありましたが、能力が著しく劣化しているケースは実はあまりありません。今までどおりやっているんですが、世の中の環境が変わってしまっているから、本人が今までどおりだとギャップが広がり続けちゃうんですよ。
外部環境・世の中が変わってきているのは、ビジネスの変化もあれば社会情勢の変化もあると思いますし、グローバルの変化もあるかもしれません。したがって、この変化について上司側がちゃんと語ることが1つです。
もう1つは、本人にその変化を考えてもらうことです。「いろいろ難しいことを言われても、俺にはわからないし関係ないよ」と濁される方はいらっしゃるんですよ。
その時に上司が「そうですよね」というかたちで迎合せずに、「この変化はあなたに関係があるから、今この話をしているんです。ちゃんと真剣に考えていただけませんか？ あなたなら考えられるはずです」と、本人を環境変化にちゃんと向き合わせることは重要なポイントかもしれません。
「Will・Can・Must」のフレームで考えるキャリア
難波：その上でもう1つが、本人の内的要因でギャップが生じてしまうこと。これをキャリア理論でいうと、Will・Can・Mustというフレームになります。
本人のやりたいこと、ありたい姿とやらなければならないこと。今回で言うとまさに「期待をかける」ことで、期待していること（Must）、本人ができること・能力（Can）が大きく重なっていると、お互いハッピーなわけですよ。
自分がやりたいことが会社の中にあって、それは会社からもお客さまからも求められていて、それを実行するための能力もあると、お互いWin-Winですよね。これは、実際に本人に書いてもらえばいいと思っています。
複雑なフレームじゃないので、「あなたのWill・Can・Mustは、今どうなっていますか？」と、実際にキャリアデザインの研修とかで書いてもらうんですが、意外とズレるわけですよ。
（スライド）右側にいろんなパターンがあります。感覚的に、ベテラン社員から6割くらい出てくるのが真ん中のパターンです。やらなきゃいけないことは山盛りあるから、Mustはけっこうデカい。Can（能力）もちょっと足りないけど、なんとかついていっている。
ただし、その仕事をやりたいかどうかと言われるとよくわからない。「なんでこれをやっているんだろう？」みたいな状態で、Willがすごく小っちゃくなっちゃっているパターンがベテラン社員だと顕著に出ますね。
図解化することで、お互いの「ズレ」をすり合わせられる
難波：その時に「そんなにやる気のない態度だとダメだ」という説教じゃなくて、「あなたは今、こういう状態なんですね」というところから話し始めることです。
例えば「あなたが仕事をしていてうれしかった瞬間は、過去にどんな瞬間がありましたか？」とか。
60歳の方であれば、「65歳で会社の雇用が終了する最後の日に、どういう状態でいられたら、あなたとしてはうれしいですか？」「人生100年時代、どんなライフを描いていくのが、あなたにとっては一番望ましいワークライフバランス・ワークライフキャリアですか？」と聞いてあげて、Willを広げていったり膨らませていったりする。
本人の中で何かがズレてしまっているので、会社の期待（Must）と重ねていくかたちのコミュニケーションをやってあげたり、ズレについてちゃんと建設的に話し合うことも有効なパターンですかね。
山田：ちょっと話を挟んでも大丈夫ですか？
難波：もちろん、大丈夫です。
山田：ありがとうございます。「（今の仕事は）やりたくないが出来ている」という真ん中のパターンが多いのって、本当にそうだなと感じていました。
私はもともとリクルートという会社にもいたんですが、リクルートもWill・Can・Mustを使っていて、自分で文章で書き出させられるんです。でも、文章としてパーツごとに書いただけだと、この図のどの状態にあるのかが、上司にも部下にもわからない状態が起こってくるんですよね。
でも、こういうイメージ図で状態を見える化・図解化するだけでも、「（今は）どんな状態かな？」と一緒に考えながら、「何がズレているんだろう」という話もしやすいなと思って、これはすごくいいなと感じました。
難波：おっしゃるとおりで、（Will・Can・Mustを書き出すことで）「重なっていないところは具体的に何？」「重なっているところって何？」という話がしやすくなるんですよ。
