社外メンターと社内メンターで変わる、対話の内容
司会者：それぞれ、今接していらっしゃる方から聞かれる声やご相談を受けることについて、お伺いしたいんですが。今回はせっかく、勅使川原さんと池原さんのお二人に対談していただいているので、それぞれ専門家としてお互いに聞いてみたいことはございますか？
勅使川原真衣氏（以下、勅使川原）：あります、あります。
司会者：では、「あります、あります」とおっしゃっていただいた勅使川原さんから。
勅使川原：ええ？ やだー。
司会者：はい、お願いできますか（笑）。
勅使川原：そうだな、何だろうな。いっぱいあるんだけど。池原さんの本を拝読しながら思ったことが、社内の上司・部下に向けてという感じにも捉えられるんですが、一方で社外のメンター制もあると思っていて。
社外と社内の話で、対話の仕方が変わっていくところがあるのか、ないのか。「変わらないんですよ」でももちろんけっこうですし、変わる点があるとしたらどういうところなのか、教えていただけるとうれしいなと思いました。
池原真佐子氏（以下、池原）：そうですね、私たちは、まず社外メンターがメインの事業なんです。それと同時に社内メンターの育成や上司・部下の対話の対話力のアップも、実は両方並行してやっているんですね。ご質問に対してはまず社内と社外では「違いがあります」というのがお答えですね。何が違うかと言うと、まず社外はプロであること、マッチングで相性がいい人がマッチされること。
勅使川原：それな〜。
池原：でも社内だと、必ずしも上司と相性がいいわけではないので。
勅使川原：そうそう、そうなんですよ。
池原：上司のスキルベースも人によってムラがある。じゃあ裏返してポジティブな面で言うと、社外は社外であるがゆえに安心して本音が言いやすい。当然社外の知見は入るけど、社内事情に精通しているわけでもないし、その人を日常的に見ているわけでもない。評価のコントロールもないところが違う。
勅使川原：うん、おもしろい。
1on1に「時間を取られる」と思ってしまうわけ
池原：あるいは社内でも斜め上の先輩だと、会社の事情、業界の事情もわかった上で話せる。あとは（斜め上の先輩と）関係性がいい場合は、身近に本音でキャリアを話せる人がいるという安心感がある。上司だと良くも悪くも、評価にも関係してくるところが（社外・社内の）違いかなと思います。
勅使川原：へえ、おもしろい、お薦めしよう。よく「実務が忙しすぎて1on1している時間がない」という人がいるじゃないですか（笑）。それに継ぐ言葉を教えていただけるとうれしいんですけど。
池原：1on1は何のためにやるんだろう。そもそも論だと思うんですよね。上司として、部下の在りたい姿や改善してほしいこと、すべきと思っていることを知っておいたほうが、「今、1時間取られて、チッ」という感じよりも、中長期で適切なアサインメントができる。
困っていてパフォーマンスが落ちていることを把握していたら、それを取り除いてあげることができて、チームとしてもっとパフォーマンスが上がる。短期的なところしか見ていないと「時間を取られちゃう」で終わると思う。
勅使川原：そうそう。
池原：中長期で見ると、「チームのパフォーマンスを上げるためのもの」という面もあると思います。
勅使川原：めっちゃありますね。それを言おう。
関係性のねじれに気づく「違和感」のセンサー
池原：じゃあ、私からも聞いてもいいですか？
勅使川原：はい。ありがとうございます。
池原：たぶん読者の方も聞きたいところかなと思って、私も聞いてみたいんですけど。やはり関係性がすごく重要なんだなと思います。あと組織のダイナミクス（力学）というか、風土をよくするためのポイントや、何かがねじれている関係性の中でそれに気づくポイントというんですかね。そういうのは何かあるんですか？
勅使川原：なんだろうな。なんか空気感を測るものが、あったらいいですよね。
池原：センサーみたいな（笑）。
勅使川原：そう、センサーみたいなものがあったらいいんですけど。やはり違和感というのは1つあります。それは外の人から見た時に「あの人だけ発言が少ないな」という違和感もあれば、中にいる方の中でも、力が出しにくい、会社に行くとものすごく疲れるなどの違和感があると思うんですよね。本来自分が持っている力を出し切れている時は、心地よい疲労感はあれど消耗感はないと思うんです。
池原：消耗感。
勅使川原：そう。仕事だから誰でも一生懸命やるんだけれども、徒労に終わっている感があると、すごく疲れた顔になったり、食欲が落ちたりなどの変化が必ず出ると私は思っています。その辺を手繰り寄せて、「健全なことが起きていないこと」をサインにすることが多いですね。
実はご依頼やご相談をいただく方の話を、鵜呑みにしないようにしています。「これに困っているんですけど」とおっしゃっている人自身が、周りを困らせていることも往々にしてあるので。全体の中で、顔が曇っている方がいらっしゃらないかを見るようにしていますかね。
宮大工の木の組み方から学ぶ「リーダーシップ」のあり方
池原：顔が曇っている人がいた場合は、どんな働きかけをされるんですか？
勅使川原：私の本の最後に、警備員さんの話が出てくるんですけれども、この事例は、眠れなくなっちゃって「遅刻魔」と呼ばれている若手の社員の話なんです。そこでは、まずその方とお話して、その上司とお話した後で、双方の考えている合理性というんですかね。
みんなハチャメチャなことをしようと思って仕事をしている人はいないので、「どうしてもそうなってしまうんだ」「こう思ってしまうんだ」というところを、いったん引き出して受け止める。
その上でテーブルに並べて、私も第三者として介入した上で、「じゃあどうしていきましょうか。自分たちの合理性の中ではどっちも正しさで言ったら正しいですよね」と。だけど「じゃあどう在りたいですかね。誰から変わっていけますかね」というお話をさせていただいています。
池原：本では警備員さんは、もともとの性質に合っていない部署に行って、そこでの関係性がうまくいってなくて、すごくシュンとなってしまった事例だったんですけど。それを読んだ時に思い出した言葉があって、法隆寺の最後の宮大工の棟梁と言われているけっこう有名な人（西岡常一）がいるんですが。
勅使川原：『木のいのち木のこころ』の？
池原：そうそうそう！ （その西岡さんの）『木に学べ』という本の中に「適所適材の意味」が書いてあったんですね。その宮大工の方は、1000年続く寺を建てるために、木がもともと生えていた方向や日の当たる位置、角度などを全部計算して、木を組むとおっしゃっていたんです。
なんか「それだな」と思って。その人がもともとどんな性質なのか、どういう配置、関係、場所に置いてあげて、隣にどんな木を置いてあげるとイキイキするのかを、真衣さんの事例から感じました。
勅使川原：ありがとうございます。おっしゃるとおりで、私もよく事例として使わせていただくんですが、まっすぐな木や太くて長い木がスターっぽく感じるんですけれども、本の中だと「それだけだとぜんぜん組めないです」とおっしゃっていましたよね。
池原：そうそうそう。
勅使川原：今の能力開発の現場は、1on1じゃなくて現場の多くが「リーダーシップはこれ」というまっすぐな木。太くて強い木をいいものとして推奨しようとしているんじゃないかなと感じています。北向きの環境で、逞しく生きている木の使い道も書いてあったと思うんですが、やはり意味があるんですよね。
池原：そうですよね。日の当たらない場所で細く生えた木にも、すごく重要な役割がある。
勅使川原：そうなんですよね。
対話の技術を伝える時こそ、その先の世界観を伝える
司会者：先ほど勅使川原さんが「聞きたいこといっぱいあるんですけど」とおっしゃっていたんですが、他にも聞きたいことはございますか？
勅使川原：そうですね。願望が入ってきちゃうんですが、池原さんたちがされている1on1の話は「本当に広めたいな」と思いますね。特に学校でこの会話で対話していってくれたら、どんだけ変わるんだろうと。この考えをどんどん広めていくにあたって、秘訣というか考えていらっしゃるリーサルウェポン（致命的な武器）はありますか？
池原：リーサルウェポン（笑）。
勅使川原：なんか仕掛けが必要そうですよね。
池原：今日も参加者として来てくださっているんですけど、キャリアメンタリングのスクールで学んでくださった方、Mentor Forでメンターをしてくださっている方とご一緒していていつも思うのが、対話の技術はHOWの部分。やはり「その先に何が見えるか」という世界観を伝えていくのがすごく大事だと思うんですよね。
曲がった木でも北向きに生えていた松の木でも、細い枝でも、いろいろな人がそこにいて、対等に意見を出せて、健全なコンフリクト（衝突）があって、その結果新しいものが生み出されていく社会はすごく大事だと思うんです。それを実現するための会話であり対話であり技術。それを伝える時にその先に見えるものを共有していくことが、すごく大事なのかなと考えています。
勅使川原：そうか！ おもしろい。我々が目撃しているものも、もっともっと出していかないといけないですね。なかなか守秘義務でお話しにくいんですけど、そう言われてみれば日々出くわしていますよね。
池原：そうですね。
勅使川原：なるほどな。技術を伝える時こそ、その先の世界観を伝えるというお話、ちょっといただきます。
関係性の問題は「あなたの問題」で考える
池原：真衣さんのこの本も、天国からやってきて未来の自分の子どもたちに伝えるという、どんな社会になってほしいか、どんな組織で社会を構成するか。まさに未来からやってきて示唆を与えるところなんて、すごく同じものを感じました。
勅使川原：そうか。世界観がつながっていますね。ちょっと話がずれるかもしれないんですけど、つい一昨日かな。超大手外資コンサルのジュニアの方々と対談の機会があって、お話をしたんです。
「関係性の話はわかるけれども、コンサル会社がソリューションとして扱うのには、ちょっと障壁が大きすぎる。とても扱いきれない、変数が多すぎるような気がする」というお話がありました。すごく大事なことなんだけれども定型的なソリューション化しにくいので、わかりにくいし広まりにくい。そういうところでは、ずっと戦っていますね。
池原：なるほど。変数が多いというのはn数、関係性が多いということですもんね。
勅使川原：そうです。そうです。
池原：関係性ですもんね。
勅使川原：「あなたの問題」にしたほうがやはり早いですよね。
池原：確かに。「あなたの問題」のほうが早いか。
勅使川原：そうなんですよ。「あなたのリーダーシップが悪いから部が荒れているんですよね」にしたほうが納得しやすい。お客さん側も。だけど本当は組み合わせ方によって、いろいろ発露するものが違うので、コンサルの方々との対談でも「どうもね、雲をつかむような感じがしますよね」と率直におっしゃってくださっていて、おもしろかったですね。もしかして「御社の事業でも似たようなところがあるのかな」と思いました。
池原：確かに、それはあるかもしれないですね。
答えを求める人に「変化」を促すには
勅使川原：答えを求める人をどう促していったらいいんですか？（笑）。聞きたい。
池原：組織を変えていくというスケールですよね。方程式にしたほうがわかりやすいし楽。私たちは1on1なので、まずセルフからチーム、チームからオーガニゼーション、オーガニゼーションからソサエティをいつも考えるんですね。セルフを整えつつ、でもその影響力をチームに、それはだぶん1on1だと思うんですよね。あとは影響力のポイントをつかんで、その人からアンバサダーのように広げていってもらう。
勅使川原：それ、思った！
池原：でもそれは定型化できないですよね。
勅使川原：そう思いましたね。確かにメンタリングアンバサダー、良さそうだなと思いました。関係者がいたら申し訳ないんですけど、巷の人的資本経営の開示義務とか、ああいうのも単なる研修受講率じゃなくて、社内の1on1の質を指標化できたらいい組織かどうかの判断軸になる気がしますけどね。
池原：本当にそうですね。そう思います。
勅使川原：どうせ測るなら、そういうところを測ってもらうといいのかなと。そういう仕組みでけん引していくのもありますよね。
池原：そうですね。仕組み化するのはやはり広がりやすいです。
勅使川原：1on1というかメンターという仕事がどんどん確立すると良さそうですよね。
池原：そうなんですよね。がんばって社外や社内で、今、メンターをいっぱい増やす活動をやっています。
勅使川原：めっちゃおもしろい。得意な人もいらっしゃいますよね。
池原：そうですよね。
勅使川原：そう思います。そうか、おばあちゃんやおじいちゃんでもいいんですもんね。
池原：そうそう（笑）。そうですね。
勅使川原：100年時代に。
池原：100年時代で。
勅使川原：本当ですよね。ものすごい仕事になるかも。いろいろと失礼いたしました。
司会者：ありがとうございます。
