多くの企業を悩ませる、組織で「熱量の伝播」が起こらない問題　アカツキの研修サイクルに学ぶ、次期リーダーの育て方

1on1研修での大失敗

坪谷邦生氏（以下、坪谷）：リーダー研修は成功した施策ですが、もちろん失敗した施策もあります。私が鮮明に覚えている大失敗は、1on1研修です。今後はリーダーがメンバーと向き合って育てていかなきゃいけないという時に、安納さんと「うちは1on1が大事だから研修をやろう」と決めて準備を進めました。でも、研修当日、待てど暮らせど誰も来ない……。

1人だけ来てくれたんですけど、すごく遅れて入ってきて、「みんなどうしたの？」って安納さんが聞いたら、「いや、ちょっと今トラブルが起きてて、みんな忙しいんで」と言われて。安納さんが「いや、僕だって坪谷さんだって忙しいよ！」と怒った事件がありました。

安納達弥氏（以下、安納）：ありましたね。

坪谷：あの時に、すごく反省したんですよ。確かに日々の業務がめちゃくちゃ忙しい中で、突然「1on1の研修をやります」と言われても、何のことか分からないだろうし、やっぱり優先度は低くなるなと。これは違ったなということで、「スキルを与える前にまずはスタンスを整えないと話にならない」ということが身に染みました。

安納：そうなんですよね。「研修やります」とだけ言っても、相手の心の準備というか、研修の意義や目的をちゃんと理解してもらった上で場を作っていかないといけない。

研修の場がなぜ必要なのか、どういうことを理解してほしいのか。その人に対する期待値を伝えた上で、「だからこういうスキルを身につけてほしいんだよね」というふうに落とし込んでいかないと、突然予定だけ入っていて呼ばれても、その場の意義や目的を見出せないので優先度は落ちますよね。やっぱり誰も来ないという感じになっちゃいますよね。

スタンスやマインドが整わないと、スキルアップはうまくいかない

坪谷：この6年間でスキルアップに関する取り組みはいろいろしてきましたけど、順調に積み上げられてきたと感じたのはつい最近ですよ。やはり、スタンス面が整った上にしか乗らなかった。

等級や評価がうまくいくようになってきたのも、ジュニア研修が根付いたあとの流れだったと思うんですよね。「スタンスやマインドを本気で大事にしよう」と決めたあたりから、土台ができてきたと感じています。

安納：なんて言うんですかね。やはりテクニックとか知識はめちゃくちゃ大事だと思うんですけど、「なぜそれをやるのか？」というwhyが理解できていることや、「その研修や学ぶ機会で得た知識をどう活かすのか」という意義目的を感じられないと、どれだけ良いことを伝えたり教えたとしても、その当事者に入っていかないですよね。

坪谷：そうですよね。リーダーのスタンス面の醸成に振り切った「ジュニア研修」の1回目を立ち上げた時は、安納さんと一緒にしっかり作戦を練りました。

3日間のコースで、過去・現在・未来を追って、自分と組織の接点を整える1日目、Will・Can・Mustで自分のキャリアと向き合う2日目、意志を込めたチーム目標を立てる3日目。もう4年間、ずっとこの3セットを続けています。

安納：そうです、ちゃんと設計して積み上げてこられたからこそ、すでに10回以上サイクルを回せていますね。「これからのCAPSチームの中核となる期待のメンバーだから、その意識をリアルに醸成していけるような場にしていきたいですね」という話をして、坪谷さんにいろいろアドバイスをいただきながら組み立てていった記憶があります。

先輩から後輩へ「熱量の伝わるサイクル」が生まれた

安納：さらに、これは当初の設計ではまったく考慮していなかったことで、うれしい誤算なんですけど。研修の場を回していくファシリテーターを、今まで研修を受けてきたメンバーから選抜して回していったり、一緒に場作りをしてくれるメンバーに先輩のメンバーを紛れ込ませてもらうことで、教える側/先輩側の成長の機会にもなり、先輩の持つ「熱量」が後輩に引き継がれていくサイクルが生まれました。

こういうマインド面の醸成の研修の場合、うまく場を繕うだけだと効果は薄くて、いかにその思いや熱量を引き継いでいくか？という「熱量の伝播」がとても大事だと思っています。それがこのサイクルを回し始めたら、教える側に立つ人の成長の速度がすごく早くなっていったんです。

もともとリーダーとしての振る舞いや気持ちを理解できるような場にはなっているんですけど、研修を引き継いで回し始めた人たちの視点がさらに上がっていくというサイクルができてきたことは、すごく良かったなと思うんですよね。

坪谷：この熱量の伝わるサイクルは、初め計画してなかったことですものね。

安納：正直、ここまでは見越せてなかったです（笑）。

坪谷：ジュニア研修の1回目は、安納さんがオーナーとして熱く語りながら、私がファシリテーションするかたちで行いました。参加者も「とても熱が上がりました！」と言って、わくわくして帰っていったので、すごくうまくいったと思うんです。それで、二人で「いい研修になったね」「もう1回やろう」ということで、2回目もやったんですね。

2回目もすごく良かったんですけど、終わった後に安納さんが「すごくいいんですけど、いつまで自分と坪谷さんが立つんですか？」と、おっしゃってて。

安納：「なかなかしんどいな」みたいなのはありましたよね。

坪谷：そうそう。2回目の振り返りで「次の人を立てよう」ということで、1人選んでファシリテーターを育てていくことになりました。ただ、その人が当日に急きょ来られなくなって、結局坪谷がやることになってしまったんですよ。

そこで、どちらかが休んでも回せるようにファシリテーターを2人立てて回す体制になったんですよね。これも図らずもでしたけど、バディにしたことでお互いに切磋琢磨しながら、「1日目は僕がやるから、2日目はお前が頼む」と、2人で盛り上がって場作りをしてくれるようになりました。

言われたことではなく、自分が本気で大事だと思うものを伝え続ける

坪谷：そして、その次の回には、次の2人をファシリテーターに仕立てるという引き継いでいくプロセスがうまく回り始めました。そのあたりから安納さんが「ジュニア研修を受けた先輩に入ってもらって盛り上げてもらおう」って言い始めたんですよね。

安納：そうです。ファシリテーターだけじゃなく、先輩から何かを伝えるのがすごく大事な気がしていたので、一緒に場作りをしていく先輩として、前回のジュニア研修に参加してくれていたメンバーも研修に入ってもらい、場を盛り上げてもらいました。

それを繰り返していくことで、先輩として「後輩に熱量を注がなきゃいけないんだ」という意識が急速に芽生えてきたんじゃないかなと思っているんです。先輩として研修に参加することに加えて、「その場を作っていくのが自分たちなんだ」というマインドが加速していく状態になっていったのは、本当に想定外のうれしい誤算でしたね。

坪谷：そうですよね。彼らが「灰を崇拝するんじゃなくて、火を受け継ぐべきだ」と言ってくれて。言われたことをやるんじゃなくて、彼ら自身が本気で大事だと思うものを、次の人たちに本気で伝え続けるということを率先して始めてくれましたよね。

まさにこのサイクルこそ、多くの会社が起こしたいと思いながら起きなくて悩んでいるところだと思うんですよ。ジュニア研修では常に起きているのがとても誇らしく、そして不思議です。安納さん、なんでできているんでしょう？

安納：そうなんですよね。でも、やっぱりアカツキに入ってきてくれる人たちのマインドがいいんだと思うんです。思いのある人を選んでいることもあるし、そういう人たちに火を付ける場になっていると思います。

ジュニア研修で先輩が話しているのを見た時に、「こうなりたいんだ」というのがリアルに意識できて、その「熱量の伝播」のサイクルが回っているような気がします。これはたぶん、なんか偉い人がひたすらしゃべっていてもそうはならないと思いますね。

坪谷：（笑）。

「いいこと」よりも「本心」からの思いや情熱が伝わる

安納：もう1つ、このジュニア研修のコンセプトで大事だと思っていることがありまして、それは正しさを求める場じゃないことです。「いいか悪いかとか、正しいかどうかはわからないけど、自分が思っていることを言いなさい」というふうにしていて、正解を求めるようなことは一切しないという考え方でやっています。

誰かの様子をうかがって、それに回答を合わせていくならば、本でも渡して暗記してもらえばいいと思いますし、アジャストしていくような回答をし始めると、本当に言葉を覚えるだけのただの研修になってしまうと思うんですよね。

坪谷：安納さんは、ジュニア研修でお話をされる時に、いつも「研修は研修でしかないから」とおっしゃるんです。「研修がしたいんじゃない」というメッセージから研修を始めるのが、すごくおもしろいと思っています。「思ったことを場に出すことこそ大事だから、まずそれをやろうよ」と。

アカツキには元気でやんちゃな人も多いので、時々尖ったことを言ったりもするけど、それも基本的に全部オッケーな場にしていますよね。「間違っている」「そうじゃない」とは一切言わないで、全部出してもらって「それいいね」と言いながら進めています。

安納：リーダーにとって大事なのは、やっぱり自分の思いや情熱を語って人を巻き込んでいくことだと思うんです。そこは誰かのセリフを言っても伝わらないと思うんですよね。また、いいことを言えばその熱量が伝わるというものでもないと思います。自分の中の本心からの言葉で伝えるからこそ、周りに伝導していくのではないかと思うのです。

なので、そういう場になるように意識をして、自分の言葉で自分の思いを語る練習の場になっているのがすごくいいと思うし、いいマインドを持っている人に場を提供することで、「こういう先輩がいるんだな」というのが見えると、「自分もそこに行きたい」という感じでサイクルが回るんだろうなと思います。

リーダーは、自分が本当にやろうと思っていることをやる人

坪谷：わかります。安納さん自身が、ふだんから実際にそうされていますよね。塩田元規さんが社長だった頃に、安納さんが「自分の人生で一番大事だと思うことが、今たまたま塩田さんと合致しているから、フルコミットしているように見えるかもしれないけど、『社長が言っているからいいよね』と思っているわけではぜんぜんないよ」とおっしゃっていて。

安納：そうなんですよ。

坪谷：安納さんがそうだから、みんなにも響いている気がします。塩田元規さんが方針を発表したときに、安納さんが「自分たちでも考えちゃおうぜ」と、その方針をベースにしながらもCAPSのリーダーたちと盛り上がって、「自分たちの競合、目指す会社はここだ！」ということを、自分たちの納得のいく言葉に語り直して再定義していました。

そういうことが身の回りで日々起きているから、安納さんの姿を見ている次のリーダーたちは「自分が本当にやろうと思っていることをやる人がリーダーなんだ」と分かっていると思うんですよね。

安納：そうです。会社がうたっていることも正しいことだとは思うんですけど、それをそのまま鵜呑みにして「素晴らしいですよね？」というのは、ちょっと違うんじゃないかと思うのです。

自分の思いを大事にし、その思いが会社やチームのビジョンや思想とクロスする部分が出てきて大きくなっていって、結果としてそのクロスする部分の大きさが「共感している」というふうに現れてくる形が一番望ましいのかなと思うのです。「たまたま共感しているものが同じような感じだよね」と。そこが誤解のないようにすることがすごく大事だと思っています。

坪谷：今の社長（香田哲朗氏）も以前、アカツキが言っていることに従ってほしいんじゃなくて、会社が掲げることにインスパイアされて、その人に輝いてほしいと言っていました。

自分の思いと会社の思いがつながる研修

安納：そうなんですよ。だから、研修の2日目にWill・Can・Mustとありますけど、みんなのやりたいことが全部違うんですよね。それを深掘っていった時に、「それでも会社が掲げるものに共感してるのか？」「どういう部分が同じで、どういう部分が違うのか？」というものが出てきますよね。

坪谷：はい。かなり赤裸々に出てきます（笑）。

安納：でも、僕はむしろ、それが正しいと思っています。自分が大事にしているものと何かクロスする部分があるから、ここにいられるのだと思うのです。だからこそ自分の思いをきちんと出して、会社の思いとつなげていくことがすごく大事なんだなと思うんですよね。

坪谷：みんなWill・Can・Mustはぜんぜん違うのに、「あれ？　でも同じことを言っているな」というふうになってくるのがおもしろくて。採用の時点でそうなっているのか、それとも違う人がいられなくなるのかはわからないんですけど。

少なくとも、このジュニア研修にリーダー候補として入ってきている方たちと話していると、最後は「同じことをやっているよね。お互いがんばろう」という空気にどんどんなっていくんですよね。1日目の入社動機を語る時に、「だいたいみんな一緒だな」と重なっている志のようなものを感じることが多いんです。

上司の言葉よりも、メンバー自身の解釈を活かす

安納：そうなんですよね。思いを掘っていくとだいたい似通ってくる。決して同じなわけじゃないんですけど。自分の思いを出して、会社やチームで成果を出す意義を見出していく。自分の将来への思いと、事業への貢献がちゃんとつながっていくことが、Win-Winという状態なんだろうなと思うんです。

自分の人生にとっても会社の事業にとってもいいことを、ちゃんと妥協なく追求していくために、ジュニア研修とか熱量の伝播のサイクルを回していく必要があるんだと思うんですよね。

坪谷：いや、まさしく。当時の研修で、今のお話を象徴するようなシーンがありました。1日目の「過去・現在・未来をすり合わせる」ワークの中で、最後の未来は、安納さんの示す方針を聞いて、リーダーたちがあらためて自分の言葉に置き直して語るという「語り直し」を行います。

あるリーダーが、安納さんの方針の文言の下に、自分の言葉でその解釈を書いていたのですが、安納さんが「これは消しちゃったほうがいいよ」と言って、ご自身の言葉を全部消しちゃったんですよ。残ったのはリーダーの言葉だけ。多くの会社では上司の言葉を残すと思うんですけど、安納さんはそのリーダーが本当に思っていることだけを残して、上司である自分の言葉を消しました。

安納：あれは確か、そっちのほうがめちゃくちゃいい感じだったんですね（笑）。そこに思いも乗っていたから、（僕に）合わせる必要性もないのかなと。

行き先が違う時は「降りる」という決断も大事

坪谷：（笑）。あともう1つ、我々は「バスを降りる選択も大事だ」ということを大事にしてきました。本当に自分が大事にしていることや、やりたいことを突き詰めていった時に、「ここじゃないな」と思ったら、降りることも人生として正しい選択だから、バスを降りられる状況にしておかなきゃいけないと。

安納：大事だと思いますね。「自分の人生と会社の事業の方向性をちゃんとつなげていくことが最強だ」という思いがある中で、「つながらなかった時にどうなるのか」というところは、やっぱり考えるべきだと思うのです。こちらからも提示するべきなのかもしれないし、本人からも「こうしたい」という思いがあるべきだと思うんです。

そこをちゃんと考えた上で、「やっぱり違う方向性だよね」となったら、別々の方向に行こうというのは、仕事も当然そうだと思いますし、例えば恋愛であっても同じですし、人生の中で普通のことだと思います。

一般的には雇用主のほうが強いようなイメージがありますし、僕の好きな『ビジョナリー・カンパニー』でも、この誰バスの話はされていますが、どちらかというと「マネジメント層が誰をバスに乗せるか」という観点で書かれています。でも、普通のバスは乗っている人たちもボタンを押せば降りられるじゃないですか。

坪谷：確かに。

安納：やっぱり、ここの考え方がすごく大事だなと思っています。バスが正しい方向に向かうためにも、マネジメントとして誰をバスに乗せてどの席に座ってもらうかという観点も大事ですし、バスに乗っている本人も、自分で「そこじゃないな」と思った時は、きちんと主張して降りられる。むしろ、降りることを「うまく決断した」と称賛できることが大事な気がしているんですよね。

自分のキャリアに向き合う時間を定期的に作る

坪谷：そうですよね。その人の人生を本気で考えた時に、「このままここにいることが幸せとは限らない」ということは、やっぱりあるなと思います。安納さんが前に「ラーメン屋さんになりたいという夢はすごくすてきだけど、アカツキにいてもなれない」と言い切ったことがあって。

実際そうなんですよね。本当に幸せになろうと思うんだったら、夢を叶えるために、ラーメン屋になる勉強をしたほうがいい。

安納：そうなんですよ。2日目の研修のWill・Can・Mustの話の中で、やりたいことが「ラーメン屋」って出てきたっておかしくないと思っていて。そうなった時に「ここじゃダメなんだな」と、自分で気づけることが大事だと思うんです。

同じようなことでもう1つ、坪谷さんと一緒にずっとやってきたのが「契約社員の連続雇用5年制限」です。アカツキでは契約社員/アルバイトの連続雇用期間を5年と定めていて、そこにどう向き合うかを考え続けていた時も、行き着いた結論は、自分の人生に対して真摯に向き合っていくことで、自分で未来を決断していくべきで、我々はそこに向き合う機会を設け、一緒に考えていくということでした。

現在Career Design Program（通称CDP）というプログラムを作り、定期的に自分の方向性に向き合ってもらう時間を取っています。またその一環で、先輩として自分の道を決断してきたメンバーにその経験を語ってもらうキャリア座談会も開催し、決断の経緯やなぜそうしたかなどを洗いざらい語ってもらい、決断のヒントにしてもらうという取り組みも行っています。

連続雇用が5年という制限がある中で、むしろその5年をしっかり捉え自分の未来と向き合いながら、一緒に働く5年の期間をどうしていくかなどを考え、エンプロイアビリティを高め自分の未来の力につなげていく。

自分自身の思い描く未来の中で、アカツキでさらにがんばりたいと思うのか、今までの経験を糧に外に出て新たなキャリアや機会を模索していきたいのか。それを自分で決断していくことが大事で、その決断を尊重し応援するようにしています。