自分のキャリアや人生は、人に話さないとわからない　1on1の「自分を語る」機会がもたらす「キャリア自律」への効果

キャリア自律を促す「仕組み」や「環境」をどう作るか

榎本佳代氏（以下、榎本）：それでは第2部に入ります。本日のセミナーのタイトルでもあります「『キャリア自律』を促す仕組み」について、「仕組み」や「環境」に関するお話を、今日は篠田さんとエール代表取締役の櫻井さんと、パネルディスカッション形式で進めさせていただきます。

みなさん、気になったことやご質問があればチャットしてください。インタラクティブに対話したいと思いますので、ぜひよろしくお願いいたします。

ここまで、篠田さんのお話を聞いた感想を、試しにチャットでいただけると非常にうれしいです。少しお時間を取りますので、ここまでの気づきや、パネルディスカッションで聞いてみたいことを書いてください。

篠田真貴子氏（以下、篠田）：ありがとうございます。

櫻井将氏（以下、櫻井）：さっそく、「そのとおりだと思います」とコメントをいただきました（笑）。うれしい。

（一同笑）

篠田：すごくポジティブなコメントをありがとうございます。でも、「いや、そうですかね？」というご意見ももちろん歓迎です。

榎本氏：あと、「こんなことに、困っているんだよね」などがあれば、それもぜひ。

篠田：「『キャリア自律』という言葉が先行してるモヤモヤ感」。そうなんですよね。概念だけが先走っていて。先ほどお見せした資料で、「社員の方々が不安に思う」というのも、言葉だけが先行していて、実感がなかなか感じられないからかもしれませんね。

「自律人材が他律人材に潰されて諦めてしまう」。これはすごい（笑）。

榎本氏：そうですよね。「個の変化」はもちろん重要ですが、やっぱり組織の雰囲気・風土を変えていくために、みなさんけっこう悩んでいますよね。

「キャリア自律」という言葉だけが先行している実態

篠田：そうですよね。「『キャリア自律』という言葉だけが先行している」ということを、まさに今日実感したんですよ。たまたま今日の午前中、知り合いの身内の方で、これから就職活動をする大学生とお話しする機会がありました。まさに「今から生涯をかけたキャリアゴールを設定しないと、就職活動に入れない」と思い込んでいて、「それをどう探したらいいんですか？」というご相談でした。

「いいえ、そんなに構える必要はありません。なぜならば、私が社会人になった頃、世の中には『CFO』という職業も、『エール』という会社も、『ほぼ日』（ほぼ日刊イトイ新聞）という会社もなかったんですよ」という話から始めて（笑）。

でも、大学生や、就活する方々にも、そんなかたちで「キャリア自律」という言葉が伝わっているんだなと感じました。

榎本氏：ありがとうございます。みなさんのコメントも眺めながら、この後パネルディスカッションを進めていきます。

では、篠田さん、櫻井さん、よろしくお願いいたします。

櫻井：お願いします。

篠田：ありがとうございます。じゃあ、私は基本モデレーター、時々パネリストみたいな感じで、櫻井さんからお話をうかがっていこうと思います。

単に「人がキャリア自律していく」話だけではない

篠田：今日のテーマ「仕組み」についてどう考えていくのか。基本的な考え方として、先ほど私が出した図に関して、少し詳しくお話しいただくと課題がはっきりするかもしれませんね。

櫻井：今日お話しできることは、数ある人事施策の中でも、「内面の変化からアプローチする、エールの取り組みで見えてきたこと」だと思います。「なぜそこを、エールがやっているのか」といった背景からお話ししたほうが、具体例も刺さるかなと思って、いくつか事例もご用意してきました。

今、エールでいろいろ取り組みをやらせていただく中で、お客さまから本当によく聞く言葉をスライドに表示しています。

特に、人事の戦略を本当に考えられている方は「事業戦略＝人事戦略」となっています。つまり単に「キャリア自律」「1on1導入」「ウェルビーイング」というよりは、「事業変革」や「会社の変化の必要性」に応じて、人事がどうあるべきかということを考える傾向にあります。

なので、おそらく全部がすごく密接に紐づいていて、今回のテーマ「キャリア自律」だけで切り出せるものではなくて。これは篠田さんが専門ですが、おそらく「キャリア自律」という言葉の周りに「7S」の、本当にたくさんのものが紐づいている。だから単に、「人がキャリア自律していく」といった話だけではないと感じています。

「一面性」から「多面性」へ、個人の扱いを広げていく

櫻井：これらのワードに対して、話を「聴く」ということに話を寄せちゃうんですけど（笑）。僕がこの事例で伝えたいのは、「先ほど挙げたような組織課題に対して、話を聴くことがけっこう効果がありますよ」ということなんです。

これがさっきの図ですが、僕は直前に資料を変えてしまうので、篠田さんと榎本さんのとは、縦軸と横軸の言葉が違っているんですけど（笑）。

篠田：はい。そのライブ感が大事です。

櫻井：アンケートに答えて配られる資料で、違いを見つけてもらうとおもしろいと思います。

「個人を扱う深さ」としては、「行動」や「思考」といったKPI的なものよりも深く、「EQ（心の知能指数）」と呼ばれる「感情」や、さらにその裏にある「価値観」を扱っていく方向性に向かっています。

もう1つの軸としては、「個人を扱う広さ」もあります。さっきの横軸は、「外発的動機」と「内発的動機」でしたが、今回は広さの話で、「一面性」と「多面性」です。「一面性」とは、「会社に勤めているのであれば、こういうものである」と決められた仮面のようなものです。

篠田：役割みたいなね。

櫻井：そうそう。「部長というものはこういうものである」とか。そうやって一面的に捉えることをやめて、多面的に捉えていくという話。副業がOKになっていくのもそうですよね。その会社の中だけでは満たせないものがあって、より外に広げていく必要があります。「ワークライフバランス」という言葉も、この文脈に入ると思います。

会社にとって便利な一面だけを扱うのは“時代遅れ”

篠田：そうですね。私が左の一面性の世界にいた時に、感じていたメッセージがあります。会社で入館証をピッとやって扉がガシャンと開く瞬間、「会社にとって便利な篠田さんだけ入ってよし。それ以外はここに置いといてください」というものを感じて。

櫻井：なるほど。ロッカールームに「それ以外の篠田さん」は置いといて。

篠田：「それは会社の外に置いとけ」というメッセージを非常に強く感じていました。今は「置いとかないでもよし。全部一緒に連れてきてくださいね」というように、会社・組織としても扱わないといけない。「扱ったほうがいいよ」ではなくて「扱わないと、もうダメよね」というイメージ。

櫻井：その方向性なのかなと。ティール組織の本が売れたのも、そういうことなんでしょうね。この本では「ホールネス（全体性）」という言葉で表現されていますが、より人間を全体として捉えていくこと。

それには結局、「個」として扱う必要がある。機械ではなく、人間として扱わなくてはいけない。つまりDE＆I（ダイバーシティ・エクイティ＆インクルージョン）と同じですよね。

より多様な人間として扱うには、人それぞれに違う価値観とか、感情を、会社が扱う必要性が出てくる。これもパーパス経営と近い話で、こちらの方向に進んでると思っています。

「面談」から「1on1」の間の5つの壁

櫻井：これが先ほど言った、旧来型の面談から、「自律的な人材が生まれていく1on1にしていこう」という、「1on1という施策」だと思うんです。でも、1on1を生業としている会社としては、「面談」から「1on1」の間には、たくさんの壁があると感じています。

我々は、それを「5つの壁」と呼んでいます。1つ目は、管理職の方々は自分自身が1on1をされた経験がないので「関心がない」。これは、実はかなり高い壁なのですが、見えていなくて、見逃されているケースがかなり多いんです。

管理職は、関心がなくて、経験のないことを「やれ」と言われる。それで一応、スキル研修もあるし、無理矢理時間を取ってやってみるものの、（自分がしている1on1が）合っているかどうかわからない。

例えば、エジプト料理に「コシャリ」という料理があるんですね。僕が今から、そのおいしさを1時間かけてプレゼンしたとしても、みなさんは夕飯にコシャリを作れないですよね？　こんな感覚だと思います。

どれだけ「おいしい」と伝えられても、自分自身が食べたことのないものは作ろうと思わない。仮に100人中1人くらいが作ったとしても、「これで合っているのかわからない」となる。1on1も同じだと思います。

1on1の施策において、「関心がない」「体験がない」ということが考えられていない気がしています。

スキルをどれだけ身につけても、身近な人の話を聴くのは難しい

櫻井：これを越えていくと、会社さんによってはすごく1on1に力を入れていて、このへん（2番「時間がない」、3番「スキルがない」）も越えていきます。でも、まだ大きな壁が、4番目、5番目にあるんです。

4番目は「相性が悪い」。上司と部下は自分で選べないのでけっこう難しい。また、スキルがあったとしても、5番目として「利害関係」があって、適切に聴くことができないんですね。

僕が「妻」や「母親」の話をうまく聴けないのと同じように、スキルをどれだけ身につけても、身近な人の話を聴くのはまた別です。これが5つ目の壁として大きくそびえ立っている。

なので、「今後会社として、自律的な人材が必要だから、面談ではなく1on1をしてくれ。よりメンバーの感情や価値観など、多面的に、ホールネスに扱って支援してくれ」と言われても、この壁が立ちはだかっているのを感じると思います。

篠田：なるほど。

1on1が効果的なのは「個」を扱うから

櫻井：これに対して、方向性は2つあります。1つ目は、上司の1on1力を上げていくこと。上司が、より感情や価値観を扱えるようになっていく。

2つ目。壁を越えたとしても、上司だけじゃできないことがある。だから、上司以外の、“ななめ”のメンターを付けたり、社内のキャリアカウンセラーのチームを作ってサポートしたりする。また、我々エールなど、社外のコーチ・メンターを付けるということもあります。

エールとしても、この2つのサービスを提供しています。会社が左下（旧来型の面談）から右上（1on1）に向かおうとする中で、「上司の1on1力を高めること」と、上司だけでは難しいので「外部の人材が多面性を扱うこと」の2つの観点から支援させていただいています。今日はこちらの支援についての事例をお話ししますね。

篠田：ありがとうございます。ここでもう一度、確認しておきたいことがあります。「会社が仕組みとして『キャリア自律』を支援する」という時に、なぜ1on1が効果的なのか。ここをもう1回教えてもらえますか？

櫻井：「キャリア自律」はもちろんですが、その他にも「内発的動機」「ダイバーシティ」などを扱う時、当然ですが画一的な施策ではダメなんです。あくまで「個人」の話なので。

「個」を扱うとなると、少人数でないとできない。一斉にやることではないですよね。だから、施策として一番わかりやすいのが1on1になると理解してます。

「自分を語る」機会の減少、向き合わなければいけない「多様性」

櫻井：「自律」について考えた時、もちろん1on1以外にも方法はいくつかあると思います。例えば昔なら、ななめの関係の先輩などが飲み屋に連れて行ってくれて、話を聴いてくれた。

また、喫煙所や営業車で「最近どうなの？」と話したり、比較的「自分のことを考えてみる」「自分を語る」という機会が多かったと思うんですよ。

それが、今は時間が取りづらくなっているし、なかなかできていないですよね。それが1つと、また別の観点では、昔は価値観や感情って、今ほど多様ではなかったと思うんですよ。

篠田：はいはい。多様じゃないから、わざわざ問われなかったですよね。

櫻井：そうそう。終身雇用、年功序列で。例えば、A銀行に入行したら「こう育つもんだよね」ということが見通せた。同じ価値観を持って、何かの出来事があれば同じような感情が生まれる。そういう人たちで集まっていたから、そこに対して、別に掘り下げる必要もなかったんですね。

それが今はより多様になってきた。終身雇用、年功序列が崩壊し、制度も崩壊し始めて自分自身の「個」に向き合わなくちゃいけない。「多様性」に向き合わなきゃいけない。その時にここ（価値観や感情）を扱わないと、どうしようもないですよね。それで、「扱うとしたらどこで？」「1on1がいい」ということなんです。若干1on1が押し付けられている気もしますが（笑）。

自分の人生やキャリアについては、人と話さないとわからない

篠田：なるほど（笑）。今のお話に「知らないと盲点になるかもしれない」ということがありました。要は自分の動機や価値観を知って、「自分の好きなことが仕事になったらいいな」という世界観ですよね。

それは、「自分で内省することによって見つけるもの」かと思いきや、櫻井さんは、「人との対話の中でわかるものなんだ」ということを言っているのでしょうか？　そして「昔は」ということですよね？　

櫻井：その意図はありませんでしたが、確かにそうかもしれないですね。1人で自分の人生やキャリアについて考えるのは、内省力がそうとう高い人じゃないと難しいですよね。

篠田：そう、難しい。

櫻井：今までの自分を振り返ってもそうですよね。

篠田：自分を振り返ると、まさにそうで。私も「ほぼ日」を退任した後、ジョブレスとか言って1年ぶらぶらして、いろんな人に話を聴いてもらって。この期間がなかったら、エールにも来なかっただろうし、その手前の「『聴く』ってすごいな」ということにも気づけなかったと思うんですよ。

それに気づく前、ジョブレスになってから3ヶ月ぐらいの時に自分が書いたメモを見ると、まあとんちんかんなんですよ（笑）。

櫻井：そうなんだ、おもしろい（笑）。

篠田：「そっち行かなくて良かったわー！」って感じなんですよね。50歳過ぎてもそうなんですよ。……50歳過ぎているから余計わかんなくなっちゃうのかもしれない。だから「人と話さないとわからない」という感覚はちょっとあったんですね。

櫻井：なるほど。確かにそんな気がしますよね。

「1on1の目的」が不明瞭でもこれだけ広がっている理由

篠田：話すとわかるのかな？

櫻井：この1on1って正直、「目的」も「やること」もすごく不明瞭だと思っていて。みんな、なんとなく「1on1いいね」と言っているけど、「1on1の目的は何ですか？」と問われると、同じ会社でも、同じ目的を語れないと思うんですよ。

なのにこれだけ広がっているということは、人は感覚的に「誰かと話すことで『自律』に対して何かいいことがあるんじゃないか」と思っているんでしょうね。今、篠田さんの話を聞いていてそう思いました。