オイシックス・ラ・大地の3社統合、軋轢は生じなかったのか？　松本取締役が語る、業界再編するM&Aの現場

「逃げるオポチュニティ」を優先した

嶺井政人氏（以下、嶺井）：ここまで、（オイシックス・ラ・大地とユーザベースの）2社の歴史を紐といて、特徴や方針を聞かせていただきました。ここからは、ぜひ具体的なM&Aについて深堀りをしていきたいと思います。

まず、オイシックス・ラ・大地さん。2つの特徴的なM&Aがあります。業界再編となった同業の大手、大地を守る会、らでぃっしゅぼーやとのM&A。そして海外のPurple CarrotのM&Aです。それぞれどのような意図で行ったのか、大地を守る会、らでぃっしゅぼーやから聞かせてください。

松本浩平氏（以下、松本）：僕らのやっている自然食品宅配は、統合以前はマーケット全体でたぶん700億円ぐらいのすごく小さなマーケットなんですね。そこで3社で争っているよりは、3社が一緒になってマーケット自体を拡大していくほうが世の中的にいいという思いが当初からありました。

代表の高島（宏平）と、今の会長の大地の藤田（和芳）社長同士が年に1回ぐらい、定期的に話してくる中で、「そろそろ一緒になってもいいんじゃない？」みたいな話が出てきて、具体的に検討する流れになりました。

ただそのタイミングは実は1部指定替えの準備中で、証券審査も終わってこれから東証申請というタイミングだったんです。そこで大地の話が来たので、1回それで申請を取り止めたという裏話もあります。

嶺井：大地を守る会を優先したんですね。

松本：まあM&Aはタイミングが命なので。らでぃっしゅも似たような感じですね。これももう1回、1部指定替えのチャレンジやっている時に具体的な話に進んでしまいました（笑）。

松井しのぶ氏（以下、松井）：コーポレートとしてはたまったもんじゃないところはありますね（笑）。

松本：非常に大変でした（笑）。

嶺井：元のオイシックスさんから見たら、大地を守る会もらでぃっしゅぼーやも大先輩、老舗企業なので、そういった方々と一緒になれる機会はそう何度も来るわけじゃないから、そちらを優先したんですね。

松本：そうですね。お見合いみたいなものなので、その時タイミングが良くても1年後だったら違ってくるかもしれないですよね。こちら（大地を守る会とらでぃっしゅぼーやのM&A）は逃げるオポチュニティだったので優先した感じですね。

寺田修輔氏（以下、寺田）：とはいえ、競合といえば競合同士で再編をしていく時に、よくあるのがいがみ合っていた……（オイシックスと大地を守る会、らでぃっしゅぼーやは）いがみ合ってなかったと思うんですけど、競合していて新しい敵が現れると、団結してそこに向かっていくことはあると思います。

この時は、仮想敵や一緒になって「どこをシェアとして取りにいこう」「どこに広げにいこう」という話はありましたか？

松本：お互い、あまり競合として見ていなかったです。実際、お客さまもオイシックスと大地を比較して大地を選んだり、オイシックスを選んだりする人はそんなにいなかったんですよね。1つの会社になってみたら意外とすんなりいきましたね。むしろ、一緒にこのマーケットを大きくしていこう、ということで団結していたと思います。

「業界を再編するM&A」の実際

嶺井：まだまだベンチャー、スタートアップのM&Aで、業界を再編するM&Aはほとんど起きていないと思うんです。その先鞭をつけたのが、このオイシックスさんの例だと思うんですけど、業界再編を伴うM&Aには、どんなメリット・デメリットがあるものなんですか？　これからM&Aを考えている人に「ここが実は大変だよ」といったことはありますか。

松本：メリットとしては、マーケットが広がるスピードは明らかに早くなっています。それぞれの会社がそれぞれ努力するよりは、一緒になってやったほうがマーケティングの効率もいいですし、業界での知名度も圧倒的に上がったかなと思います。デメリットはあるかなぁ……。

嶺井：みなさん、それぞれプライドを持って何十年とやっている会社さんじゃないですか。

松本：デメリットは、飲み会の量が多かったですね（笑）。

嶺井：コミュニケーション量が増えたってことですね（笑）。

松井：飲み会PMI（笑）。

松本：毎週ずっと飲んでましたね。

寺田：実際、対等な再編という位置づけだったと思うんですけど、主導されたオイシックスさんから大地を守る会に対して、どういう入り方をしたんですか？

経営の意思決定や、日々の戦略・戦術などに対して、そこは完全に自立して、プロジェクト的なタスクフォースだけ組んでやっていったんでしょうか。それとも、ある程度デイリーの業務まで入っていったんでしょうか。

松本：それには2段階ありました。最初の半年は別々の会社のまま運営していて、そこで再編後の組織のかたちや役割分担などを議論していました。1つの会社になってからは、完全に1事業部、1事業部というかたちで、ウィークリーで戦略の推進をしていきました。この2段階です。

寺田：そのレポートラインの上の役員の方々は、たすき掛けになっていたり、クロスしたりはしているんですか？

松本：そういう配慮はあまりしてなかったです。適材適所です。最終的には、代表の高島とその上の（藤田）会長が、一番上のレポートラインです。

嶺井：ぶっちゃけ、主導権争いなどはなかったんですか？

松本：うーん……ぶっちゃけあまりないですね（笑）。

嶺井：どうしてそれが起きなかったんですか？　何がよかったんでしょうか。

松本：それぞれの会社が、有機野菜や体にいいものをみんなに届けたいというミッションに共感していたんですよね。新会社になっても、そこのミッションがそんなにブレていないというか、みんな同じ方向をわりと向いていたので、そういう争いはあまりなかったですね。

寺田：もともと追いかけているミッションやカルチャーなども近かったんですかね。それは再編前からわかっていたのか、再編してみたら意外とわかった感じだったんでしょうか。

松本：なんとなくわかっていたんですけど、再編したら「みんな見ている方向は一緒だよね」と、よりわかったんじゃないでしょうか。

海外M&Aの経緯

嶺井：今度は、海外のPurple Carrotの話をうかがいたいです。もともとオイシックスさんは、香港や上海など、アジアへの展開をされていたと思うんです。その中から突然、北米に行きました。どんな経緯、どんな考えがあって、Purple CarrotのM&Aだったんでしょうか？

松本：上場してからIRで時々、ニューヨークやサンフランシスコ、ロンドンに行っていました。IRするだけだと時間が余っちゃうというか、もったいないので、そこにいるベンチャーやスタートアップにお声がけして、お話ししていたんですね。

ミールキットの会社も、Purple Carrot以外にいくつか会っていたんですけど、お声がけした時たまたま彼らも戦略的パートナーを求めていました。話してみると、自分たちの価値観や、特に行動規範的な考え方が非常に近かったんです。「それ（M&A）も具体的に検討してみましょう」と半年ぐらい話をしました。

寺田：引き合わせのきっかけは？

松本：引き合わせは、自分のチームが直接ベンチャーに「話せませんか？」と聞いたら「ぜひ」みたいな。

寺田：では、もう完全にドアノックで。

松本：そうですね。

海の向こうでのM&Aに「壁」はあるか

嶺井：業界再編だけではなくて、日本のスタートアップの海外進出も1つの大きなテーマとして語られるじゃないですか。まさに海外進出された案件だと思うんですが、海外のM&Aは他のM&Aと比べて言語の壁もあるし、マーケットの慣習も違うし、いろいろな大変さがあると思います。M&AするまでやM&A後で、どこに大変さがありましたか？

松本：M&A後は、サブスクリプションのノウハウやスキルのトランスファーのところで、言葉の壁もありますし、時差の壁もあります。この1年間、コロナで僕たちも向こうに行けていないです。その前は、彼らに日本に来てもらって、1〜2ヶ月ずつトレーニングして帰って、また別の人が来るようなことをやっていました。

嶺井：向こうから来てもらうことで、ノウハウのトランスファーなどができたんですね。言語の壁やビジネス慣習の違いはいかがでしたか？

松本：ビジネス慣習の違いは、競合他社がお金の使い方が半端じゃなかったりするんですよね。

嶺井：向こうのほうが使うんでしょうか。

松本：そうなんですよね。その中で、自分たちの規律を守りながら戦うのは大変だし、お金を使いたい誘惑にも駆られるので、少し苦労しましたね。

寺田：個人的にM&Aの成功確率を上げるためには、とにかく数を当たるしかないと思っています。いい案件はほとんどないので、国内でやっていく中でも、100件ソーシングして1件の世界だと思います。海外は、なおさらそのボリュームを増やしていかないと、いい案件になかなか巡りあえないような気もしているんですよね。

この案件、Purple Carrotさんに辿り着くまでに、どれくらいの時間とボリュームをかけたんですか？

松本：海外に行きだしてからたぶん4、5年後ぐらいでしたね。それまで会ったミールキットや宅配のプレーヤーだと、20〜30社ぐらいですね。社長同士の面談でのフィーリングや、事業に対する考え方が近かったので、わりと半年ぐらいで決まった感じですね。

寺田：その20〜30件も全部ドアノックですか？

松本：全部ドアノックです。

寺田：それはすばらしいですね。

嶺井：すごいなあ、ありがとうございます。

ユーザベースのM&Aの特異点

嶺井：それでは、続いてユーザベースさん。主要なM&Aを一緒に振り返らせていただきたいと思います。今回、ユーザベースさんのM&Aを周辺領域と海外という分け方をさせていただきました。特に海外のQuartzの話を中心にうかがいたいと思います。

スライド上の周辺領域のところは、どういうふうに案件をソーシングして、M&Aに至っているんでしょうか？

松井：我々はまだしっかりソーシングできていないのが実態です。Mimirはもともと、今の代表の佐久間（衡）のUBS（証券）時代の同僚が始めた会社なんですよ。彼らが独立する時にそのつながりで声をかけてもらい、少額出資から始めました。

ジャパンベンチャーリサーチは、もともと経営していた方が引退をそろそろ考えられている時に、それを引き継ぐかたちでM&Aさせていただきました。我々も上場直後だったので、これから株対価（M&A）など、いろいろできるようになるので「やっていきたいな」というところでした。いきなり大きなところにはいけないので、1.2億円というサイズ感も含めて（M&Aができました）。

PMI（注：ポスト・マージャー・インテグレーション。M&A後の統合プロセスを指す）をやったこともないので、どのぐらいの難易度なのかわからなかったんですよね。この会社が5〜6人ぐらいの会社だったので、まず小さいところから始めてみようということで始めました。

アルファドライブは、NewsPicksの執行役員の麻生（要一）という者が、兼業して自分で独立してやっていた会社でした。（麻生氏が）うちで半分コミット、そちらで半分コミットみたいなかたちでやっていた会社なので、正直PMIの難易度の低さも魅力でした。

そんな感じで、今までの案件はほぼ我々の役員層のつながりなどです。ただ、もう少し会社も大きくなってきているし、事業も多角化してきています。今はM&Aの専門チームをしっかり作って、ソーシングを事業ごとにしっかりやっていくことを、今年からやりたいと思っています。

ちょうどQuartzにCFOで行っていた太田（智之）が戻ってくるので、彼がそのミッションを担って、今後やっていこうとしていますね。

ユーザベースが少額出資を繰り返す理由

寺田：御社は「SPEEDA」と「NewsPicks」という非常に強いプラットフォーム、プロダクトを持たれています。一方で、日本のSaaS業界は最近では周辺領域のM&Aも出てきているじゃないですか。そこに対しての戦略的な見え方というか、だんだんとカニバっていくことに対して、どういう手を打っていくべきか、どうお考えですか。

それこそ、役員陣の中で議論されていて、その結果としてM&Aチーム室ができたんですか？

松井：そういう感じはないですね。ユーザベースは「経済情報で、世界を変える」と言っているので、当然国内だけに留まるつもりはないのですが、一方で、国内での既存ビジネス含めた周辺領域を攻めることも大事で、国内のスタートアップ投資には注力したいと思ってます。

うちもベンチャーキャピタルは持っているんですが、それは純投資というかたちです。CVCではないかたちでやらせていただいています。どちらかと言うと、将来的にユーザベースとシナジーを生むかもしれないスタートアップには、関係性を持つ意味においても、少額出資などは「これからどんどんやっていきたいね」という話はしています。

海外も、スライドには出てきていないんですけれども、すでに発表させていただいているものとしても、エキスパート・ネットワークのアメリカの会社などと資本業務提携などはしております。

Quartzを買収したこともそうなんですけれども、メディアはまさにローカルなんですよね。日本人がアメリカに行ってメディア（運営）できるかといったら、なかなか難しいものがあります。自分たちではなかなか難しい領域は、M&Aでやってく感じですかね。

QuartzのM&Aを巡る舞台裏

嶺井：話が出てきたのでこの流れでいきたいんですけれども、Quartzのチャレンジは、あらためてグッドトライだったと思います。Quartzさんは2018年にM&Aをされて、昨年の夏のタイミングで構造改革を発表されて、11月に撤退をされたという流れだったと思います。このQuartzは、どういう流れでまずM&Aに至ったんでしょうか？

松井：まず、このQuartzの前に、実はうちダウ・ジョーンズとジョイントベンチャーのかたちでNewsPicksのアメリカ版のアプリを出しているんですよ。NewsPicks USAという会社を作りました。本当に50対50のジョイントベンチャーだったんですけど。

そこでワンステップ踏んで、要はアメリカのメディア業界にステップインをしているんですね。それでうちの代表だった梅田が、NewsPicks USAをやるためにアメリカに行きました。彼が現地に行ったのは大きいと思うんですね。そこで、NewsPicks USAの編集長をすごく探しました。

Quartzは、梅田がNewsPicksを日本で最初に始める時に、いろいろなメディアさんを参考にしたんですけど、まさに参考にしたメディアの1つでした。憧れのメディアだったわけですね。Quartzにケビン（・デラニー）という編集長がいたんですけど、彼に会いたかったそうです。なんとかして会おうと、うちのメンバーが待ち伏せみたいなことまでして（笑）。

イベント会場で待ったりしてなんとかコネクションをいろいろ作りました。あとはダウ・ジョーンズに紹介してもらったり、アメリカの中でいろいろな人脈を作っていきました。Quartzの元オーナーは、Atlantic Mediaという老舗の会社なんですけども、そこの創業の方とお会いできるタイミングがあって、ちょうど彼も持っている会社を少しずつ次の世代に渡していこうとしていた時でした。ただ、ユーザベースはその当時、自己資本が18億円ぐらいしかなかったんですよ。

嶺井：（買収額が）82.5億円だったわけですもんね。

松井：そうですね。アーンアウトの結果、結局82.5億円になっているんですが、最大110億円くらいの金額だったので、「そもそも君たちに買えるのか？」みたいなところから始まりました。買えるか、買えないかは、我々の資本調達ができるかに拠っていました。

ユーザベースも、実は1部上場の指定替えのプロジェクトとこれ（QuartzのM&A）を並走させていました。要は、買えるか、買えないかわからないので、それまでこちらのプロジェクトを止められない。最後に買えることになって、M&Aを優先した経緯はあります。

広告収入→ユーザー課金への戦略転換

嶺井：そこから実際にM&Aを行われて、想定外で大変だったこともいろいろあると思うんです。特にやる前に気づけてなかった大変だったことは、どんなことがありますか？　もし、これが海外のM&Aで特有のものがあれば、ぜひうかがいたいです。

松井：海外というだけで当然、文化の違いなどの難しさはあると思います。自分たちに肌触り感がないことが、その海外のM&Aで一番難しいところかなと思うんですね。

その肌触り感がない中で、戦略の変更を必要としたんですよ。Quartzは、アメリカのいろいろなナショナルクライアントを顧客層に持っていて……。

嶺井：広告収入が中心だったところを、ユーザー課金にしたんですよね。

松井：そうですね。すごくクオリティの高い広告を出すメディアだったんですけど、売上がほぼ広告しかないところから、サブスクリプションモデルへの転換をするという戦略変更をしました。かつ、海外という肌触り感のないところで1からやるという。

広告と課金ビジネスはぜんぜん違うんですよね。それこそ記事の書き方も違います。そういったものと社内の組織変更もやるところが、一番難しかったとこじゃないかなとは思います。

寺田：収益形態を大きく変えるのは、もともとQuartzの中にあったプランなのか、それとも御社が入っていって新しく始めたプランなんですか？

松井：もともとQuartzは広告のみで売上を上げていた会社ですけれども、アメリカの広告業界が少しずつ伸び悩んで、どこの会社も停滞していました。だから、なんらかのトランスフォーメーションが必要だったと思うんですね。

そういう中で、NewsPicksはコミュニティがあり、ユーザーがコメントをしてくれて健全な空間を維持することにノウハウがすごくありました。そこの部分と、課金収入でも食べていくことは、例えばニューヨーク・タイムズなどの会社が試し打ちしていて、なかなかアメリカでも上手くいっていなかったところです。

そのノウハウがほしいというか、向こうとしては「それが一緒にやれるんであれば」ということでした。このままだと広告業界伸び悩むタイミングではありましたね。

松本：それでも変わるのは難しかったんですか？

松井：難しかったですね。NewsPicksを日本で始めた時も、ものを書いている人たちはすごくつらかったと思うんですよ。記者の人たちや編集者の人たちのモチベーションは、いかに多くの人に自分の書いたものが届くかじゃないですか。

でも当初、有料会員が少ない状況だと、課金にしたら読まれないわけですよね。せっかく書いても読まれないという。そこは書き手にとってはかなり大きな問題ですよね。

嶺井：ユーザーにとって今まで無料で見れたものが有料になることにハードルがあると思っていましたが、書き手のほうもそういう問題があったんですね。

寺田：何人ぐらい御社側から行かれていたんですか？

松井：ユーザベースからはCFO1名に加えて、NewsPicks USAをやっていた数名のメンバーがいました。もともと、ダウ・ジョーンズと一緒にやっていたNewsPicks USAをQuartzに吸収しているんですね。なので、その何人かがいました。それは別に日本人とは限らなくて、現地で採用したメンバーもいたんですけれども、そのぐらいですね。あとは、梅田が執行を担う立場ではなく、アドバイザー的に行った感じですね。

M&Aはチャンスではなくピンチ

嶺井：議論が盛り上がっている中で、残りあと4分になってきました。ぜひうかがいたいのが、単刀直入に聞かせていただくんですけど、振り返って「こうすればよかった」と思うことです。

QuartzのM&Aで、ぜひ聞かせていただけないですか？　それは「こうやってM&Aすればよかった」でもいいし、「M&A直後にこうしておけばよかった」でもいいです。そういう学びをぜひ共有いただけないでしょうか。

松井：たぶん、（M&A）前がほぼだったかなとは反省しています。M&Aの難しさとは、海外という肌触り感のない土地であったことだったり、放っておいても自力で利益が出る体質になっていない会社だったり、戦略の変更が必要だったり、そういった難しさがすごく重なっていました。

さらには、我々が時間軸的に待てなかったということもありました。上場企業なので、株主さんもいます。メディアに非上場の会社が多いことは、（目先の利益を）稼ぐよりは、（ブランドを築いていくような）息の長いビジネスだというのもおそらくあったと思うんですね。

あとは、私たちのB/S（貸借対照表）の範囲を超えたチャレンジをしてしまったことは、反省ポイントなんじゃないかなと思っています。

嶺井：ありがとうございます。あっという間に残り2分になりました。まだまだうかがいたいことはたくさんありますが、時間がまいりました。このあたりで締めようと思います。最後に、登壇いただいたCFOのみなさんのメッセージをいただいて終わりたいと思います。松井さんからお願いいたします。

松井：M&Aは非常におもしろいですよね。本当に結婚みたいなもので、会社と会社が一緒になるとことは、本当に多大な可能性を秘めているし、うまくいけば、すばらしい成果が出ると思っています。

いろいろありますが結局、みなさんが言うとおり人と人との結びつきがすべてなところはあります。先ほど（松本氏が）飲みに行ったと話されていましたけど、信頼関係を築けるかがほぼすべてじゃないかなと思っています。これからも、いろいろなチャレンジしていければなと思っています。よろしくお願いします。ありがとうございました。

嶺井：ありがとうございます。それでは、松本さんお願いします。

松本：M&Aは組織と組織、生き物同士がくっつく話なので、とりあえずやってみるのもいいかなと思います。たぶん教科書どおりにはぜんぜんうまくいくこともないですし、教科書以上によくなることもあると思います。まずはM&Aをやって、腹落ちさせるのがいいじゃないかなと思います。ありがとうございました。

嶺井：ありがとうございます。それでは寺田さん、最後にまとめていただけますでしょうか？

寺田：まとめて……？（笑）。

嶺井：まとめてコメントお願いします（笑）

寺田：M&Aについてコメントを求められると、必ず私は「M&Aは有事である」と申していまして。もともとJTの副社長でいらっしゃった新貝（康司）さんのお言葉なんですが、M&Aはチャンスではなくピンチであると。

新しい会社がグループに入ってきて、もともと活躍していた既存の役職員を、PMIの責任者や担当者として送っていって。業界の中でも目立つタイミングですし、いろいろな人から良くも悪くも注目を得るというタイミングです。

新しい会社は伸ばしていくことに加えて、既存のビジネスを伸ばし続ける、守っていくということは、経営としておそらく最も難易度の高いシチュエーションの1つです。その「有事である」ことをとにかく危機感高く意識すること。

特にトップマネジメント、CFOの方々中心に意識上げというか、M&AやPMIに対してのマインドシェアを高めておくのが、成功に近づく要素の1つかなと思っています。

嶺井：ありがとうございます。あっという間に時間となりましたので、ここで本セッションを締めたいと思います。登壇者のみなさんありがとうございました。

一同：ありがとうございました。