サイボウズの「モチベーション創造メソッド」とは?

水野梓氏(以下、水野):まずは青野さんに、働き方・子育て・選択できる別姓についてお話しいただいたんですけれども、ここからは少しずつ青野さんに深堀りの質問をしていけたらなと思っております。

そのあとには、会場からのみなさまのご質問などを受けていただければ。ちなみに今日はいろんなテーマが大きく3つほどに分かれているんですけれど、働き方について聞きたいなと思っている方はいらっしゃいますか?

(会場挙手)

けっこういらっしゃいますね。子育てについて聞きたい方はいらっしゃいますか?

(会場挙手)

では、選択的夫婦別姓が聞きたいという方は。

(会場挙手)

同じくらいの感じですね。

青野慶久氏(以下、青野):同じくらいですね。

水野:はい。では同じくらいの感じでお伺いしていければなと思います。まずは働き方なんですけれども、先ほどもありましたようにwithnewsでは、転勤や副業などをテーマに取り上げていたんです。

私は仕事のやりがいのお話をちょっと聞きたくて。サイボウズさんの著書(『会社というモンスターが、僕たちを不幸にしているのかもしれない。』)の中に「モチベーション創造メソッド」というのがありますよね。

青野:はい。

水野:これはどういうメソッドなのか。それをおうかがいできればと思います。

「やる気」の3つの要素で、モチベーションをマネジメント

青野:なるほど。仕事で「モチベーションが上がった」「下がった」とか言うじゃないですか。私はよくメンバーに「青野さんの発言でモチベーションが下がりました」とか言われて、カチンとくるわけですよ。

(会場笑)

「お前の下がったモチベーションとはなんだ」というのを探求していたら、いろんな人が言われているんですけど、3つの要素があると。やる気に満ち溢れているときには3つの要素があって、1つは「やりたいこと」かどうかということですね。

自分がやりたいと思えることだったらモチベーションは上がる。それは当たり前だと。それだけじゃなくて、やりたいと思っている上に、「できること」だと思っていないといけない。「やりたいけどこれは無理」と思っていたら、モチベーションはなかなか上がらない。

手に届かないところにあると、やっぱりジャンプしたいとは思わないからね。できると思っていないと。もう1つは、「やるべきこと」という使命感を与えておかないと、人はやる気にならない。これはどちらかというと外部から与えられるものですね。

「あなたにそれをやってほしいんだ」と言われたら、なんかやる気が湧いてきたという感じです。この3つの要素が被っているところを選ぶと、とてもモチベーションが上がる。もし今モチベーションが下がっているとするならば、そのどこか、もしくは複数が欠けているんじゃないかという見方です。

英語でいうとWill、Can、Mustと言えるかもしれませんけれども、この3つの要素で分解して考えると、自分のモチベーションをある程度マネジメントできると。こういうメソッドになります。

部下のモチベーションが落ちているときに管理職にできること

水野:管理職の方からすると、スキルや部下のモチベーションを上げる頼み方のようなものがあったりするんですか。

青野:そうです。部下のモチベーションが落ちているときは、その3つのどこかが欠けているわけだから、「じゃあ本当にその人がやりたいことと一致しているんだろうか」ということを確認する。

もしくはその人が「できない」と思っているなら、「やる気が湧いてこないんだったら、こういうふうにすればできるんじゃない?」とか「じゃあこの人をヘルプでつけるからやってみない?」とか。

あとは「あなたにそれを期待しているのよ」と、やるべき感を出していく。この3つを使うと、モチベーションを上げることができるんじゃないかと。

水野:サイボウズさんは100通りの働き方ということなんですけど、副業もOKの会社ですよね。

青野:そうですね。副業OKですね。

水野:上司の確認もいらないということですが、そうなんですか?

青野:そうですね。ただ一応条件がありまして、それはサイボウズとまったく関係のないこと。サイボウズの名前も使わないし、業種的にもまったく違うところだったら勝手にやっていいよ、と。

「サイボウズの名前を使って副業します」というのは、そう言ってくれないとこっちも確認ができないので。サイボウズの資産を使わない限り、ということにはなります。

社員の副業は、会社にとってもビジネスチャンス

水野:すごくおもしろかったのが、サイボウズさんで働きながら農業をされている方がいるということで。

青野:そうですね。中村龍太ですね。彼はもともとMicrosoftで働いていて。サイボウズに転職してきてくれるというので喜んでいたら、条件があると。「副業させろ」と言うわけですよ。サイボウズは副業OKなので「いいですよ」と言ったら、今はサイボウズで4日働きながら、残りの3日間は家でニンジンを作っているという(笑)。農業をしていますね。

水野:農業にサイボウズの資産が活かせているということもあるわけなんですか?

青野:そうなんですよ。最初は「へえ、おもしろそうですね、龍太さん」といって見ていたら、自分の農地にセンサーをつけ始めましてね。照度や湿度を測って、それをサイボウズのkintoneというクラウドサービスにアップロードし始めたんです。

それによって、そのニンジンの適切な出荷時期を読めるようになったんですよ。さらにそのノウハウを全国の同じニンジン農家と共有して、みんなで出荷時期まで合わせて連携していくようになってきたんです。すごいなと。

その結果、彼は有名人になって、総務省の賞を取って、全国の農業法人が彼のところに教えを請いに来るんですよ。「龍太さん、あのクラウドを使った農業を教えてください」と。そして、彼がそれを説明すると、kintoneが売れていくんです。

(会場笑)

「ああ!」 みたいな。副業を自由にさせたら、もう自分で新しい事例を作って有名になって、勝手にお客さんを見つけてきよったと。だから、私もスイッチが入っちゃって「お前らみんな副業やれ」と。「お前は小売業行け」「不動産業行け」と、若干そういう感じになっています。

水野:もう副業することがサイボウズのためにもなっているという。

青野:そうですね。経営者はよく社員の流出を恐れたりするんですけど、むしろこのオープンイノベーションと言われている時代に、囲っちゃったほうが新しくおもしろいことができないですよね。そういうことを教えてもらいました。

日本の会社が変われない理由は、トップが変わらないから

水野:いろんな働き方、場所などがあって、100通りの働き方を上手く調整していくのは大変ではないですか?

青野:大変ですよ。もう本当に大変です。今誰がどこで働いているのかよくわからない、という感じなので、まさに情報共有のインフラが必要になってきます。今日彼はどこで何をしていて、どこまで仕事が進んでいるのか。

それを私たちのグループウェアなどを使って、常にお互いの仕事が見えるようにする。そうすると、お互いに顔は見えなくても安心ですし、いざというときに自分がやっている仕事をちょっと止めないといけないこともありますよね。

子どもが熱を出してしまったというときにも、「ここまで私がやっているので、誰かちょっと助けてもらえませんか」みたいな。こういうワークシェアのようなこともやりやすくなるわけです。ある意味、属人化させない。そういう効果も出ています。

水野:うちの会社では、転勤がちょっとマストというか。

青野:マジですか。言ってください。

水野:そうですね。私もあちこち転勤したんですけれども、日本の会社がなかなか変われない理由はどういうところにあるんでしょうか。

青野:やっぱり経営者がアホだからですね。

(会場笑)

ちょっと確信犯でアホとか言いましたけど、基本的には先ほど見ていただいたように、会社の代表は非常に大きな権限を持っています。だから、この人が腹を決めちゃえばできることです。その人がやらないから変わらない。昨年出た『ティール組織』という本があります。

ティール組織――マネジメントの常識を覆す次世代型組織の出現

これが非常に売れたんです。新しい組織について書いてあるんですが、終盤に非常に絶望的なことが書いてありまして、「このティール組織を作るのに必要なのはトップの変化だ」と。マジか、みたいな。結局トップが変わらないとなにも変わらないんです。

「ボトムアップで変えても途中で挫折するだろう。私はお勧めしない」とか、もうはっきり書いてあるんですよ。

水野:上が変わらないと。

青野:そうです。そのトップをどうやって変えるのか。まあそういうことが必要になってきますね。