優れたリーダーはどうやって学んでいるか？　人材育成のプロが語る、指導者の学習法

シリコンバレーでのし上がる会社と潰れる会社の違い

高濱正伸氏（以下、高濱）：みなさんはまだ知らないと思いますが……もしかしたらご存じの方もいらっしゃるかもしれないですが、僕は3月ぐらいにある大学の先生から教えてもらいました。

「高濱君、これ知ってる？　最新のデータが出たんだよ。」と言うんですね。なにかというと、カリフォルニア……要するにシリコンバレーでは、ものすごい数の会社ができて、潰れる会社が大半。

だけど、生き残って「Googleになりました」「Microsoftになりました」というような、ゼロイチベースでドカーンとのし上がった会社もある。そこと消えていった会社はなにが違うかという、30、40年分ぐらいあるデータが出ましたと。

一番違う関数はなにかというと、創業社長が不良。例えば、リクルートで「スタディサプリ」をゼロイチで奇跡的に立ち上げて東進ハイスクールを泣かせている山口文洋君は、25歳までパチプロですから。

岡島悦子氏（以下、岡島）：本当です。

高濱：あの感じなんです。「自分がパチプロとして生きてなにが悪いんですか？」というぐらい自分に引き寄せて。「だって食えているし」。

岡島：明日、一緒に飲みます（笑）。

（会場笑）

高濱：例えばそんな感じ。それが今の時代にものすごく求められているところなのかな。つまり、今の時代という意味では、人工知能時代で、変化（していく）というのが大特徴ですよね。

人工知能というコンピュータが現れて、来年はどうなっているかわからないぐらい、あらゆる業界が安定というのは……トヨタの社長があれだけ焦っているというようなことで、今までの財産なんてどう飛ぶかわからない。

それぐらいドーンって真横から来たぜんぜん違う業界のやつにぶっ飛ばされるような時代には、やっぱりゼロイチで考えられるやつを何人抱えられるかというのが会社として勝負で。岡島さんはまさにそれをやっている。

自分自身のバイアスを外せる人を探したい

岡島：「バイアスを外す」というようなことをすごくやりたいんですよ。だから、今持っているビジネスモデルや成功体験のバイアスを「それって本当かな？」と見られる人……若干斜に構えているというケースもあるんですけれども、そういう人を探したいという感じで。

ただし、文句ばっかりタレているというのでは困ってしまうので、「お前ならどうするの？」と言われたときに腹案を持っている人でないと、まずいわけです。

ただ、実はすごく難しいなと思っているのは、大企業になればなるほど、とても皆さんが優等生的なので、最初は「会社を変えてやる」ぐらいの気持ちで新入社員で入ってきたりするんですが、どんどん角が取れて優等生になっていって。

いろんなメディアで「なんちゃってコンサル」のような（ことをしていて）。もともとマッキンゼーにいた私から見ると「それ、コンサルになっていないよ」というレベルの批評家のような人になってしまうという成れの果てが、けっこう死屍累々（ししるいるい）といらっしゃるので。

ポテンシャルのトゲがなくなってしまうというケースもあるので、相対的に若手から見つけるという、unlearnすることが少なそうな層から探すことが多くはなってしまっていますね。

中竹竜二氏（以下、中竹）：私がすごく興味があるのは……高濱さんのやっていることは、さっき言った、角を取らずに、生き生き育っているわけですよね。

今では、さっき言った、エビデンスというものがようやく大事になってきたときに、自然の力が大事ということがシリコンバレーでも言われてきていて。人間は単にオフィスで働くより、自然に行ってエネルギーを持ったほうがパフォーマンスが上がるというような。

今は科学的に証明されていますが、まったくそういうことを誰も言っていないときに、それを現場で見て正しいと思ったから貫くというのは相当勇気がいると思います。肝としてはなにがあるんですか？

高濱：肝ですか？

中竹：はい。

高濱：怖いもの知らずというだけだと思います（笑）。

（一同笑）

先を見る直観力を鍛えるのは「外遊び」

高濱：「俺が思ったら絶対そうだろう」というような。僕は自己肯定感だけはあったんだと思いますけど。

さっき言った「目利き力はなにか」というのは、結局、「語られなかったけれど、みんなが実は知りたいこと」というような。例えば、冨山（和彦）さんがなにが違うかというと、霊感に近いですよね？

岡島：そうそう。

高濱：要するに、「コレ」と言えてしまう感じに自信があるかということだと思うんですね。僕はそこが冨山さんをいろいろと信用しているところでもあるし、すごい人はそれを持っているはずで。

「証明を持ってこい」「データを持ってこい」というような「エビデンスベース」は大事ですが、実はすごく直感でパーンって2年後まで見えているような力が一番重要だと考えたときに、それがどこで育つかを自分なりにけっこう悶々と20年考えて、やっぱり外遊びだろうと。まずは秘密基地なんですよね。

岡島：大人が来ないところですよね。

高濱：そうそう！　自由遊びは、大人がいないのがすごく重要なんですよね。そこで「今日は4人しかいないから、野球をやろうと思ったけれど、今日はやれないよね。座って空を見よう」という子どもはいないわけです。

壁をキャッチャーにして、こうやって足で線を引いて、ここに行ったらホームランというように、全部ルールを決めてやる。

「あの時間になにもかもが伸びている」というようなことを、僕は最初に肌で感じ取って。「なんでこんなこともわからないのかな？」というのはずっと思っていましたね（笑）。

（一同笑）

自然の中は危険なんですよ。そこがいい。覚醒しているというか。危ないことと隣り合わせですよね。

中竹：今の時代では、その自然遊びは一番親が心配しているところですね。

岡島：「コンプラ」などと言われますからね。

中竹：そうですよね。

高濱：コンプラ（笑）。

1つ尖っているものを持てなければ、リーダーになれない

中竹：その中でも、時代としてはそういう世の中だから、今会員が増えている。お父さん・お母さんも実は（自然遊びが）大事だということに気づいている感じはありますか？

高濱：そうですね。それこそ、今すごく親の層が変わってきていてですね。変な話、ちょっとブランド化してしまっているという。花まる学習会を立ち上げた当初は、お金がなくてもやれるように8,000円ぐらいで始めたのに、港区で2人でいくら稼いでいるというような人も多くなって。

岡島：私、もう席を確保していますから（笑）。

高濱：ありがとうございます（笑）。

だから、そういう人たちはいろいろなところで働いていて。一緒にコンサルファームで働いているような奥さんがお母さんになると、よく言われるのは「『東大だからなに？』って心から思ってる」と。

結局、人間力勝負だし、1つ尖っているものをちゃんと持っていなければ、リーダーになれないし。リーダーになれる人は学歴ではないということはわかっていても、いずれにしても親をやっているので、そういう人たちが「自然遊びに連れて行ってください」と。親自身がやっぱりそう思っているんですね。

中竹：今の話を聞くと、どうしてもリーダーは限られたそのポテンシャルがある人や、元不良でという話ですが、そうは言っても、「自分はもうちょっとがんばってリーダーになりたい」「うちのメンバーにはそういう経験がなかったとしても、これから伸ばしたい」と思っている人がたくさんいると思うんですね。そういう人たちに向けてはどうするんですか？　もう「終わり！」ってシャットアウトするんですか。

（会場笑）

岡島：後天的にできることもきっとたくさんあって。私たちはなにをやっているかというと、さっき島流しと言ったように……これはむしろ中竹さんの十八番ではないかと思いますが、意思決定の場数をとにかく増やしてあげたいということなんですよね。

10年後、15年後に社長をやってもらうということにおいては不確定の状況で、今とはまったく違うモデルなので、正解なんてぜんぜんないわけですよね。

そうなったときに、「Aを選んでもBを選んでも厳しいよね」というのでも決めてもらわないといけないので、決めきる力というようなことをやってもらうには、残念ながら、ピッチに、打席に立ってもらうということしかありません。

その打席数を若いときからたくさん踏んでもらうということを、とにかくやっていて。そして、そこでの経験を経て、自分の中の判断の軸のようなものをどんどん作っていってもらうことをやりますね。

未知のことに対する自信「自己効力感」を高めたい

岡島：もう1つは自己効力感……セルフ・エフィカシーと言われているもので、これをすごく高めたいと思っています。

みなさんがよくご存じの自己肯定感は、過去の自分に対する自信ですよね。自己効力感は未来のことややったことがないことに対する自信なので、やったことがないことが来たときに、「ベルギーと戦うの？」というようなことですよ、「世界3位だよ？」というときに、「でも、俺たちはやれるかも」と思えるかどうかが自己効力感なんですよね。

「俺たちはやれるかも」と思っていた人たちの中には、「いや、ヨーロッパリーグでやっているから」という人たちはいるわけで。そういうのを見ていると、ロールモデルというものもないわけではないですけれども、やっぱり場数が人をすごく育てていて。

なので、とにかく相似形の意思決定の経験をなるべく数多く、種類多くやってもらって育てていくということをやっていますかね。

中竹：ありがとうございます。今「意思決定」という言葉がありました。私自身もいろんな人材育成のカンファレンスやコーチングに行くんですが、実は、最近は必ずディシジョンメイクのセッションが入るんですね。これは研究領域です。

大きく分けると、今、2つのストリームがあって。1つは、その場で瞬時にディシジョンメイクする話と、じっくり考えてディシジョンメイクする。これはスポーツによってもぜんぜん違うんですね。

例えば、ドリブルしながら「今、右だ」「左だ」というような話と、ペナルティをもらいましたというときにどう選択するかというのは、実は使う頭がぜんぜん違う話だと。それぐらいディシジョンメイクは、1人の選手にとってもリーダーにとってもすごく大事で、研究領域に入ってきている。

どちらもそうなんですが、鍛えるには場数を踏みましょう。質より量なんですね。今はいろんな組織の構造上、場数を持たせられないというのが大きな原因で。

これはスポーツにおいてもそうなんです。なぜかというと、サッカーではボールは1個しかないので、ディシジョンメイクができる人はその中の1人しかいない。だから、当たり前の話ですが、ふだんのトレーニングで試合に近い状況をたくさん生み出し、たくさんボールを使って練習しましょう。

これを企業に置き換えたときに、その再現性のあるたくさんのディシジョンメイクできる場を作っているかというと、意外とないんですね。ないので、我々は疑似体験の「Teambox LEAGUE」のようなものをやっていると。今のは宣伝ですが（笑）。

（一同笑）

そういう意味では、いろんなディシジョンメイクをする場面、ちょっとドキドキして不安だけれど決めなければいけないという場数が相当大事になってくると思うんですよね。

意思決定の場数を増やす

高濱：今日岡島さんをはじめて知った人にはぜひ気づいてほしいのですが……岡島さんはこの「意思決定の場数を増やす」というのをさらっと言うんですよ。研ぎすまれた言葉。これが本当にすごいんですよ！　いちいちすごくて。

僕は4年前ぐらいに最初に会って。最初に会ったときにさらっと、「打席に立たせないとねぇ……」という言葉を言っていたんですよ。僕は（その言葉を）パクっと食いました。「これだ！」というように。やっぱり感じる力が僕にはあったということなんですが。

（一同笑）

すぐに子会社を山ほど作るという作戦になって。その1つが「花まるラボ」。代表を務めている川島が、ラボを始めるというときに「じゃあやります」ってついてきたのが、12人中11人が東大卒というような人たちで、三菱商事を辞めてきたような優秀な人たちが集まった。

こいつが、さっき言ったGoogleから認められるようなものを作ってしまったんですね。僕がやっていたら絶対にペーパーで作って日本の人気者で終わっていたものが、「僕は世界に届けますから」というようなことを言って。鼻っぱしが強くて、本当に瞬殺でポーンって。

でも、あれは岡島さんの言葉がなかったら絶対に決意していなかった。「そうか、もう失敗していいや」と思った。とにかく会社を作って「なんにも口出ししないからやってみろ」というのをやった。たぶん（そいつは）今、独立したい気持ちで一杯になっている。

（一同笑）

いいですよ。どうぞしてくださいと（思っています）。

中竹：ちょっと話を変えてもいいですか？　私が見ているお二人の印象なんですが、一応今日はフォーマルなんですね。ときどき、フォーマルではないときに……。

岡島：でも、私は今日しゃべるというのを今日知ったんですよ（笑）。

中竹：すみません。そうですね。

（一同笑）

本当にお二人はものすごく勉強しているんです。私もよく「リーダーが変われば組織が変わる」。要するに「リーダーが学ばないと変わらない」。リーダーはつい教えることに精一杯の時間を使うんですけれども、（お二人が）どれだけ自分の学びに時間を使っているのか。

お二人に会うたびに新しい情報を（持ってきている）。トレンドのキーワードを持ってきたり、過去の経験と最近の科学を結びつけたりもするんです。僕はこれについてちゃんと聞いたことはないですが、ご自身はどうやって学んでいるんですか？

なるべく遠い領域にいる一流の人たちから学ぶ

岡島：私はさっき言ったように、なるべく遠い領域の人たちから学ぶということはやっています。スポーツ、料理、芸能界、宇宙飛行士、予防医学者という、いわゆる一流の人たちですね。

そういう人たちが自分の周りにはかなりたくさんいて、なにか困ったらその人たちにとりあえず当たってみるという。Google先生よりはずっと確度が高いので、そういう意味ではその人たちに……AIのことを知りたかったら（東京大学の）松尾先生に訊くというような話で、まず人に当たるということをすごくやっていますね。

もちろんギブアンドテイクなので、私からもなにか出すものというのはあるわけですけれども、それが1つですね。そういう意味では師匠もたくさんいるので、松岡正剛のような人から歴史を学ぶというように、いろんなことを自分の中に課すということをやっている感じ（です）。

それから、ハーバードのビジネススクールを出ているので、5年に1回はハーバードに帰っています。いまだに教授たちとはけっこうネットワークがあるので、とくにリーダーシップ領域の人たちとは比較的よく話をするようになっていて。

ハーバードがすごくおもしろいと思っているところは、ビジネススクールの領域がすごく広がっているので、例えば、メディカルスクールとの連携、エンジニアスクールとの連携、デザインとの連携といったことがすごく起こっているなかで、なにが起こっているのかというようなことはわりとインプットしたり情報交換したりしています。

中竹：情報をそうやってたくさん取って溢れ出ないんですか？　情報が多いと、逆に選ぶのが大変になってくるといったことは（ないですか）。

岡島：私の仕事はどちらかというと臨床医のような仕事で、たくさんのベンチャーならびに企業を見ていて、社長とずっと朝から晩まで話しているという日々なので、臨床のカルテをものすごくたくさん持っている感じなんですよね。それに対して、例えばアカデミアは抽象度の高いものを持っている。これを当てる、ぶつけるというようなことをするとフィルタリングができるので、出し入れはすごくできます。

それから、さっきの高濱さんの話でいうと……こんなことばかり言ったら本当に笑われてしまうんですが、「前世が巫女だ」といろんな人からずっと言われていて。直感がすごくあるというのはあるんですけれども。この直感はなにかというと、カルテ数がすごく多いので、ある程度補助線が見えるという話だと思っています。そういうのでフィルタリングするというのはありますね。

冨山和彦氏や落合陽一氏のすごさは“言葉で定義する力”

中竹：ありがとうございます。高濱先生はどうやって学びましたか？

高濱：どう学ぶのかということの答えにもなっていて、僕は言葉ということを提案しています。1つは、会社の中で「普通の子たちをどう伸ばすか問題」がいつもあるので。それから、（人を）掘り出すときに、何によってこいつに決めるかという。うちは全部言葉なんですよね。

全員が現場を持っていて、現場で毎日授業をやるということは、やっつけ仕事ではとにかくダメなんですね。絶対に感動があるし、「昨日こうだった子が今日これでできたわ！」という喜びのようなものをチェックしていく。それを日報に載せて、そこに生き生きした感じがないと、みんなからすごく突っ込まれる。

これを日々やって1ヶ月ぐらい経つと、お母さんたちに読んでもらうコラムがあって、全社員が毎回絶対に書かなければいけないんですよ。そのコラムがものすごく厳しくて。お母さんが一番ぐっときて、しかも納得するものを書くということをひたすらやらされるんですね。それでなにが起こるかというと、2年ぐらい経つと、講演会ができるようになる。

そうやって全員のレベルを上げていく中で、「この人はすごくいい目のつけかたをするよね」といった人たちがピックアップされていって、選ばれるときに「よし、じゃあお前のやってみよう」という。

もう1つは、さっき「直感」と言ったんですけれども、「場数」だとも。そうなんです。例えば、冨山さんや落合君のなにがすごいかといったら、結局、彼らなりの社会の言葉を……。例えば「世界っていったらなに？」といったら、「僕はこういうふうに定義しています」ということが明確なんですよね。この言葉の厳密さが彼らはスーパーマンで。

同じことを見たときに、「こうでこうでこうだよね」と言ったときに、「こうでこうだ」という言葉の一つひとつがいちいちきっちりしているのでクリアなんだよね。クリアファクトであるということ。ここはある意味、企業でも言葉は鍛えて全体を上げることはできるのではないかと思います。

指導者は教えるよりも学ぶことに時間を使っている

中竹：そう考えると、私も高濱先生を最初にテレビで見たときも、「ほかの人と違う。なにが違うかな？」と振り返るときに、やっぱり言い切るんですね。「私はこう思います」「これは絶対こうなんです」と。聞いているほうからすると、すごくすっきりするんですよ。

今、「こうだと思います」「こうかもしれません」というような中でも、高濱先生の強みはドンピシャで言い切る。そこが本当に私としても一番響いたところ。それはたぶん言葉が研ぎ澄まされていたからですよね。

高濱：それでおもしろいことが今日わかりました。わりとそうではない人もいるらしいということがわかったんですが、僕は本を読むとき、書きまくっているんですよ。つっこみながら。「そんなわけないだろう」などと書きながら。

要するに、対決しながら読み続けている。だから、1冊は消費する感じになってしまうので、ブックオフには売れないんですが、いちいち反応しながら。

なにをやっているかというと、そこで出てきた言葉が本当に残る言葉というか。この1冊を読んで自分の中に残った言葉が、次に積み上がる言葉だと。ここをすごく無意識にずっと大事にしているので、言い切ってしまう。「同じことを言っても、言葉が強いんですよね」って言われるんですよね。そういうことだろうなと。

中竹：ありがとうございます。今の学びの話を聞いたのは……ここにいる方はリーダーの方が多いと思いますが、リーダーが学んでいると、それを見てメンバーが学んでいく（からです）。私らもみなさんにお話ししていますが、これははっきり言われていることです。

やっぱり世界でもメダルを獲るコーチ、つまり指導者ですね。裏方である指導者は、実は教えることに時間を使うよりも、自分が学ぶことに時間を使って確保している。

その話をこの間、高濱先生としたときにおもしろかったのは、東大へ行く子でしったけ？　頭の良い子の親は、とにかくわからなかったら自分で調べる。

高濱：そのデータベースね……うちは全員正規分布が出ていて、どんな子でもいるんです。（その中で）国語力がすごく優秀な子たちがどういう人生だったのかなと、中3の子たちで、本当になにげなく、いろいろデータを取ったんですよ。

「小さい頃を思い出してくれ。君のお父さんやお母さんはわからないことは調べていましたか？」というような。そこをグラフに取ると、とてもよく調べていました。とくに先生や新聞記者のように、一語でもズレたら商売ができない人たちは癖として常に調べる。

「調べる」「あまり調べない」「ぜんぜん調べない」「辞書そのものがない」というように、（そのデータで）リーダー格の人たちを調べると、けっこうな右肩上がりになるんです。

つまり、どの塾に行くか、ドリルをやるかというよりも、親に調べる癖があるような子が普通に伸びている。これはすごく重要なことを発見したなという話をしたら、コーチングの世界でもそうだと。

中竹：そうですね。やっぱり答えがあるなしに関係なく、自分で疑問を持ったとき、問いが立ったときに、アクションしてすぐに探そうとするかという、この姿勢だと思うんですね。