PMMを置いたことによる成果
佐藤：意見の相違も1つの成果と捉えることもできるし、失敗と捉えることもできる例と思います。「失敗談が聞きたいです」とか、「一番の成果は何ですか？」という質問がけっこう多く集まっているので、そこを聞きたいと思います。
佐々木さん、金岡さん、PMMという職種を置いたことによって、SmartHRさんに出た成果と失敗ってなにかありますか？
佐々木：じゃあ話しやすい成果のほうから（笑）。成果は、さっきのポイントで思ったのが、ビジネスやグロースを考えるのと、どういう順番で作ってどれだけ最短で価値を出すかっていうのを、同じ脳みそで考えるのってけっこう難しいです。
ビジネスサイドとプロダクトサイド。それをあえて分けたことで、ビジネス側は全体を見て各顧客接点がある部門からの点と点の情報をつないで出す優先度、プロダクト開発としての優先度をしっかり議論することで、やっぱりスピード感は増した気はします。
ビジネスサイドではいろいろなリリースタスクはPMMがやるし、プロダクト側ではPdMが責任を持って、常にそれに向き合う。共通してユーザーのことに向き合って、考えるスピードがけっこう上がったな、というのは成果としてあります。
山崎：なるほど～。
PMMを置いたことによる失敗談
佐々木：失敗は金岡さんに振ろうかな（笑）。
金岡：だいぶ話しにくい話（笑）。自分が入社初期に思っていた課題で、PdM、PMM体制が手探りっていうのは間違いありません。そうすると、オンボーディングなどに影響が出てくるのかなと思っています。PdMとPMMの役割分担みたいなところが、しっかり定義されていないので。
これは自分の失敗談でもありますが、SmartHR本体のフィーチャーをプランニングしているときに、PMMとお互い同じ仕事をしている時期がちょっと出ちゃう。まだお互いの役割分担が明確にわかりきっていないときに一緒にやると、そういうことが起きるので。
そこはしっかり話し合って、PdM、PMM間での役割分担みたいなのは協議する必要があるのかなと思っています。オンボーディングのしづらさは確実にあるし。
バックログの管理
山崎：たぶん関連してだと思いますが、最終的にはプロダクトバックログの管理に影響が出ると思います。ロードマップの話ってまさにそうだと思っていて。バックログってどうやって作っていますか？
金岡：バックログそのものは正直PdMが管理していて、ロードマップの優先順の変更などに関する情報を、PMMが提供してくれる感じです。バックログの責任自体はPdMがもつはずです。
山崎：PdMがバックログを作って、PMMが承認する、意見を言うような、そういう感じで進んでいるんですかね？
金岡：開発の、日々のスクラムのバックログみたいなところまでは、たぶんPMMは踏み込んでいなくて、もっと大きな目で見たときのロードマップに関与していく感じになっています。
佐々木：「次のストーリーどうしようか」とか、新機能の企画の部分、大中小機能の開発の改善部分などの小さいところは、わりとPMの意思決定で、スクラムの中でガンガン回しています。
大きいやつや中くらいのやつ、バックログに載っていない単位のプロダクトボードにあるような、要望を集約した新しいストーリーみたいなやつは、さっきのマンスリーでのロードマップでの経営陣を交えた会議で、PMMが調査して話している感じです。
さっきの失敗談につながるかわかりませんが、全体像の見にくさは出てきたかなとは思います。コミュニケーションが、各自がもつ情報の統一が、確かに見えにくくなってきたので、改めてやり直している感じです。
山崎：なるほど。ありがとうございます。
PMMが使用しているツール
佐藤：引き続き質問ですが、どういうツールを実際使っていますか？ 例えばバックログ管理、ロードマップ管理って、具体的にどういうツールを使って運営されていますか？
金岡：ロードマップはオンラインホワイトボードのmiroを使っていて、みんながアクセスできるようにしています。そのため、「常に最新のロードマップはここを見てね」という運用ができるかと思っています。
日々のプロダクトバックログアイテムなどは、オーソドックスにJiraを使っています。あと先ほど目安箱みたいなサービスと伝えましたが、 ProductBoardの中で、フィーチャーごとに要望をグルーピングできる機能があって。
要望をグルーピングして、フィーチャーごとに要望の数が多いフィーチャーは一覧できるようにしています。「このフィーチャーも10回目の要望が来たね」みたいな（笑）。そんな感じで管理ができるようにしています。
佐藤：なるほど。ロードマップに関してはmiroを使うことで、みなさんが見たいときいつでも見られる状態を担保しているんですね。
金岡：そうですね。
各社のロードマップの設定状況
佐藤：このあたり、ほかのみなさんはどうしていますか？ 例えば山崎さん、エムスリーではどういうふうに見せていますか？
山崎：いろいろありますが、エムスリーの場合はロードマップは作らないことが多いです（笑）。エムスリーの谷村もそうですが、3ヶ年計画とか、5ヶ年計画はまず嫌がる。上場企業なので、監査とかからは「作ってほしい」みたいなことはあるみたいですけど、とにかく作らないのがポリシーです（笑）。
だから、作ったとしても1年くらいのイメージですね。我々のチームも「次の半期で何をやるか」「次の1年でこういう方向性に行きたい」という議論はするものの、ロードマップは作りません。具体的に落ちるところはバックログからが多いです。
我々のスタイルとして、医療業界のあらゆる問題をターゲットにしているので、市場の状況がどんどん変わっていくわけです。いきなりコロナになったりするわけですよ。そのため、長期的な計画は持たないスタイルを取っていますね。
大津：それ自体は弊社の社長もまったく一緒です。3ヶ年計画とかすごく嫌いで作らないっていう。ただ山崎さんと一緒で、いわゆる1年くらいのスパンでは、このテーマ感みたいなのを考えたりとか、事業、プロダクトごとで見ていたりするので。
弊社のロードマップっていうと本当バックログで。バックログは各クオーターで締めて、クオーターごとで作られたバックログが、次のクオーターで全部出し切るのを目指します。
ツールはPlanioを使っています。Planioでロードマップを触ると、3月上旬や中旬くらいの単位で時期が確定しているやつがポロポロ載っていて。それがロードマップです、みたいな感じですね。
山崎：そういう意味だと、うちはGoogleスライド1枚っていう感じですね。フェーズ1、フェーズ2、フェーズ3の表みたいな。そんな感じの管理です。
佐藤：なるほど。けっこう違いがありますね。宮田さんはどうですか？
宮田：完全に真逆ですね。3年先のロードマップとかOKRを、むしろちゃんと施策まで洗い出して、プロダクトやモジュールごとに書き出してみるようなトライをやり始めていたりします。思考がコンサル的な方がけっこう多いので、しっかり洗い出して費用対効果を見ながら決めていくスタイルです。
バックログは、けっこうチームによって違います。プロダクトも多いので、極端な例でいくと、そもそもスプリント開発をやっていない、スクラム開発をやっていないケースもあったりします。王道なのはSmartHRと同じく、JiraやTrelloでバックログを管理しているケースが多いです。
佐藤：なるほど、ありがとうございます。私もfreeeですが、本当にチームごとに特色を出せるというか。中長期のOKRから逆算して何をしたいのか、その手段は各チームに任されている印象があります。
大津：確かに、弊社も新規のプロダクトの小さいチームはチームごとにやっている感じです。
佐藤：なるほど、では会社としてというより、フェーズによって少し変わってきたりするところがありそうですね。
大津：そうですね。新規プロダクトに関しては、やっぱり成功のイメージも含めて盛り上げていかないと、みんなのテンションも保てないところもあるので。
PMMの採用と育成
佐藤：ありがとうございます。そろそろ次の話題というか、トピックで最後にしたいなと思うのですが。「ここをもう1個聞いてみたいな」という方はいますか？ まだまだ聞きたりないところはいくつもあると思いますが。
佐藤：そうですね。あと答えられていないところでいうと、例えば採用や育成の課題感とか。今日の話でいうと、PMMと連携していくことに関してはすごくいろいろな取り組みができるし、効果を発揮するはずだというところは、みなさん理解できたと思います。
一方で、PMM経験者が外にいるかというと、やはりまだまだいない状態なので。各社がどうしているかに興味があると思うので、ここは聞きたいと思います。最初にSmartHR、佐々木さんに答えてもらうのがいいですか？ どうしていますか？
佐々木：PMM経験者で、かつSaaSもわかる人ってまだ市場にいないんですよね（笑）。けっこう採用は苦労した面があって。ただ僕らの中で、既存で言う“ビジネスサイドに伝える”とか、お客さんにメッセージングしていく、リリースタスクやリリースのプロジェクトをしっかりできるような要件をしっかり決めて。
PMMでの経験者で、僕らが思い描いていることが全部できる人は諦めて、そこの要件に合う人をどんどん採用していって、今人数が増えていった感じです。
佐藤：なるほど。ありがとうございます。山崎さん、エムスリーはいかがですか？
山崎：ザ・PMMみたいな役割は、これから各事業責任者のスキルセットなどをいろいろ調整していくのかなと思っています。いわゆる事業責任者の育成みたいな、そういうものは社長育成に近いと思うんですけど。PMMってなったときに重要になってくるのが、カスタマーサクセスとの連携だと思っていて。
やっぱりPMMって、最終的にはブランドを作っていくことだと思っています。ブランドを作れば、自動的に売れていくところがあると思うので。PMMとPdMが伴走して、どうやってブランドマネージングをしていくかみたいな。さらにそこにブランドマネージャーがまた入ってくるかもしれないし。
そういった全体としての、SmartHRで言う無限の図ですよね（笑）。あれをどうやって作るかがPMM育成なのかなという理解はしています。「じゃあどうやるの？」って言うと、たぶんPdMでさえ今そういうところを議論しているので、PMMはさらにこれからになるんじゃないですかね。
佐々木：そうですね。お話されているとおりで、採用するときにも、候補者の方が、まずSmartHRがやっているPdMやPMMをどう知ってもらって応募してもらおうかな、というところで。
公開雑談のようなものを弊社はやっています。PdMとPMMの第1弾をやって、そこから実際に応募が来て、「PMMは自分がやっていることに近いです」と。
その人はPMMの経験がダイレクトでそのポジションというわけではありませんでしたが、ピッタリハマる人が来て、採用できた事例は直近でありましたね。そのため、発信も意識してやっています。
山崎：確かに。そもそも候補者が来るように、ちゃんとマーケティングすることですね。
佐々木：あ～、そうですね（笑）。
山崎：さすがPMMですね。なるほど。
佐藤：ありがとうございます。大津さん、Sansanではそのあたりはいかがですか？
大津：そうですね、うちも採用は今がんばらなきゃなという感じでやっています。さっき出た話のように、市場にはいないので、どういう仕事、どういう期待をするのかの解像度をできるだけあげていくところです。
あと弊社の場合は、今のところ“プロダクトごとのPMM採用”という考え方よりは、“うちの会社のPMM”という枠で採用していて。「プロセスの中でどういうプロダクトが〜」みたいな話をするのを今ちょっとやっていて。
本当に専門的な知識や経験、例えば会計系のプロダクトだと、会計系の現場をやっていた人のほうがやっぱりPMMをうまくやれるよねとかあったりはするので。必要なときはそれ用に募集かけたりはしますが、いったん、まずPMMやれる人の面を取らなきゃという意識で、まとめた採用を今やっています。
山崎：確かにねぇ。
大津：あと、育成という意味で言うと、PdMもそうですが、各人でとりあえず目の前のことをやっていると、どうしても目線がずれたり、「大事なことは何だっけ？」って価値観がズレたりするので。
PdMはPdM、PMMはPMMで、まとまってコミュニケーションする場を作ったり。全体を統括して意識をそろえる人を、しっかりポジションとして置いて、そういう人との対話量を増やす意識はしていかないといけない時期で。今ちょうど、UX人材とPdMは、私がしっかりコミュニケーション量を取る時期には来ています。
山崎：今の話を聞いていて思い出したのが、ピータードラッガーが、企業の本質的な価値って何かみたいな話をしていて。それがマーケティングとイノベーションだ、みたいな話があって。
やっぱりPMMって、マーケティングそのもの、企業のマーケティング活動そのものを全部見る。PdMはおそらくイノベーション側を見るみたいな、そういう話なんでしょうね。事業責任者を育てるのにも近いですよね。
大津：例えばSansan事業部のマーケティングっていうと、メチャメチャな予算と、メチャメチャなものを肩に背負ってマーケティングしなきゃいけなくて、ほぼ会社のマーケティングみたいな感じだったんですけど、ことプロダクトマーケティング、つまりPMMという分解をして、プロダクトという単位でマーケティングにすると、サイズ感がちょうどよくなったりとか。
山崎：なるほど。
大津：あとプロダクトマーケティングってなるから、積極的に試せるものもあったりするんですよね。会社全体で見ると、今までこういうことはしてこなかったけど、このプロダクトだったらこういうアプローチできるね、みたいな考え方もあるので。
プロダクトという単位で分解してマーケティングをするのがPMMで、やっぱり新しくておもしろいところなのかなとは思っています。
山崎：おもしろい。
佐藤：なるほど。そうですね。おもしろいですね。ありがとうございます。最後に宮田さんにも聞きたいと思うのですが、宮田さん、freeeではPMMの採用育成はいかがですか？
宮田：freeeの場合、今PMMでいるのは、新たに採用したというよりも、社内異動で入ってきた方のほうが多い状態になっています。これは大津さんも先ほどお話しされていたように、プロダクトのマーケティングをしないといけないので、逆に難しい面として、ある程度ドメインやユーザーの行動を理解する必要が出てくるんですよね。
なのでいきなりPMMではなく、セールスやオンボーディングを通して、freeeのこと、freeeのプロダクトを理解したうえで、PMMになる方が現状だと多い状況になっています。
採用という観点でいくと、確かに回してはいます。その際に気をつけていることとしては、法人営業とか、企画職を経験していたりとか、プロダクトを提供していくうえで、ハブになるポジションになってくるので、高度なプロジェクト、難易度の高いプロジェクトを回したことがある方を中心に見ていることが多いですね。
佐藤：ありがとうございます。組織をどう作るかも、採用育成も、フェーズだったり組織のカルチャーによっても、けっこう違いがありそうですね。ありがとうございます。
この話はおそらく何時間でもいろいろな切り口で続けられるテーマかなと思っていますが（笑）。視聴者のみなさんに約束していた時間が迫ってきたので、今日はこのあたりでお別れの時間としたいと思います。パネリストのみなさん、登壇者のみなさん、ありがとうございました。
一同：ありがとうございました。
