責任と役割の定義が難しいPdMとPMM　議論することでプロダクトは寿命を縮めずグロースできる

パネリスト自己紹介

佐藤雄介氏（以下、佐藤）：ここからはSmartHRのお2人にそのまま残ってもらい、ほかに3社から1人ずつ加わり、パネルディスカッションを行いたいと思っています。では、パネリストのみなさん、よろしくお願いします。

一同：よろしくお願いします。

佐藤：ありがとうございます。では最初に、パネリストのみなさん1人ずつ自己紹介をお願いしたいと思います。Sansanの大津さんからお願いいたします。

大津裕史氏（以下、大津）：名刺管理サービスのSansanで、CPOをやっています。大津裕史です。よろしくお願いします。

佐藤：ありがとうございます。では続いてfreee宮田さん、お願いします。

宮田善孝氏（以下、宮田）：ご紹介ありがとうございます。freeeでPdMの責任者をしている宮田と言います。今日はどうぞよろしくお願いします。

佐藤：ありがとうございます。では最後に、エムスリー山崎さん、お願いします。

山崎聡氏（以下、山崎）：みなさんこんにちは。こんばんは～。エムスリーで執行役員VPoEをやりながらプロダクトマネージャーをやりつつ、QAの責任者もやりつつ、チーフデザインオフィサーもやっている山崎です。よろしくお願いします。今日はプロダクトマネージャーの立場で来ています。

大津：また増えたんじゃないですか？　肩書きが。

山崎：安定の4職種です（笑）。よろしくお願いします。

佐藤：お願いします。僕も「増えたんじゃないかな？」と思いながら聞いていました（笑）。

PMMを置くことになったきっかけと立ち上げ期の様子

今回は、「成長を加速させる両利きのプロダクト開発」というテーマで発表してもらいました。おそらく各社、PMM（プロダクトマーケティングマネージャー）との実際の協業というのを進めていると思うので、そのあたりで気になった部分をぜひ掘り起こせると、おもしろい議論になるかなと思っています。

さっそくパネリストのみなさんに「ここが気になった」「ここを聞いてみたい」と思ったポイントをぜひ聞いていきたいと思っています。では、最初に大津さんから、いかがでしたか？

大津：とても濃い内容で、私も頭がついていくのが大変だったんですが、たくさん深掘りたいなと思っていて。弊社も今PMMという肩書きのメンバーを作り始めたところで、すごく悩んでいるところなので、ぜひ聞きたいなと。

最初に、PMMを始めようとなったきっかけや、立ち上げの時期の様子についてちょっと聞きたいと思っていて。そもそも、PMMを置こうというのは、何がきっかけだったんですか？

佐々木昂太氏（以下、佐々木）：要因としては2つあります。会社の規模が大きくなってきて、従業員の人数が増えてきたときに、やっぱり伝えることの難しさというか。社内に伝えるのも難しいし、お客さんに社内の顧客接点をもつ部門の人から伝える難しさもあって。

最新の正しい情報をどう伝えるかに課題があって、そういう役割が必要なんじゃないかなと。会社によってはカスタマーサクセスの部門にそういう人がいてやっている場合がありますが、その役割の必要性が1つ。

あと弊社では「たらいが2回まわったら、新しいポジションの機会がある」ようなことをよく言うんですが、例えばCSとマーケとか、開発とCSみたいなところにボールが落ちるような出来事が、けっこうあったんです。それを役割として、しっかり作っていったほうがいいんじゃないかと。

そのとき私は新規のPMMでそれっぽい仕事をしていたので、それを組織化しようかと始まったのが背景になります。

大津：なるほど。最初にPMMという役職が置かれたときに、課題や、問題は発生しませんでしたか？　最初の難しさって何なのかなと思って。

佐々木：かっちりと“何の責任を持って、役割を持つか”みたいな定義づけがすごく難しくて。社内でどういう役割でやっていくのか、「これってプロダクトマネージャーがやることなのかな？」「CSがやることなのかな？」とか。そのあたりの組織や役割の作り方は難しかったなと思います。

PMMの仕事が固まる時期はいつ？

大津：ある程度仕事の定義というか、「これがPMMの仕事だよね」っていうのが固まり始めたのは、どれくらいの時期なんですか？　

佐々木：そうですねぇ、今でも試行錯誤をしていますけど（笑）。半年、1年とかでだいたい……文脈としてできたのが、新規のプロダクトにおいてがけっこう多かったです。新規のプロダクトのほうが、誰が何をやるかの積み上げが難しかったので。そこから「既存でもこういうふうにできるな」ってなるのに、だいたい1年くらいかかった感じです。

大津：なるほど。最後に、全部のプロダクトにいきなりPMMがポンっとできたんですか？　それとも、一部のプロダクトからだったんですか？

佐々木：新規のほうはPMMとPdM体制みたいな感じで始めました。既存は、最初は1人でいろいろなリリースマネジメントを全部やる感じになって、そこから人を増やして役割分担をしていった感じです。

PMM立ち上げ期の組織マネジメント

大津：なるほど。ありがとうございます。ほかの方、ぜひ次にバトンを渡したいですけど。

宮田：流れで僕が聞いてもいいですか？　タイムラインのところで、最初にPMMが入社したのが2019年くらいと書いていたと思います。まだ1.5年、もしくは2年弱くらいしか経っていないのに、組織としては10名を超えている規模感になっていると思います。

けっこう急拡大した印象を受けました。今でこそ、きれいに伝えてもらいましたが、その過程の中でおそらくいろいろな苦労だったり、ぶっちゃけPdMとPMMはケンカしたんじゃないかなとか（笑）。裏で聞きながら頭の中で考えていましたが、そのへんってどうでしたか？　組織運営、組織マネジメントみたいな観点で、スムーズにいった感じでした？

佐々木：あ～、ケンカみたいなのはなかったですね（笑）。

宮田：そうなんですか（笑）。

佐々木：立ち上げたときに、PdMとPMMをどう住み分けしようか、どういう責任をもたせようかみたいなことは、がっつり議論したことを覚えています（笑）。そこから徐々に試行錯誤しながらやるべきことが見えて。

とはいえ、組織とプロダクトの拡大において、やることや今できていないことがけっこう多かったので、バッティングすることはあまりなかったかと思います。

大津：freeeはありますか？　バチバチ（笑）。

宮田：バチバチまではいきませんが、PdMにしてもPMMにしても、もっているバックグラウンドやケイパビリティが均一ではない気がしていて。噛み合わせによっては、合う合わないってどうしても出てくると思います。

話を聞いていると、かなりきれいに理路整然とまとめていたので。そこに至るまでに、いろいろなことがあったんじゃないかなと、ちょっと深読みしました（笑）。

佐々木：そういう意味だと、さっきも噛み合わせのようなものがありましたが、PdMも「この領域が得意な人」とか、PMMも「この領域が得意です」みたいなのがあるんですよね。そこの底上げというか、どういうふうにクオリティを担保していくか、しっかりと業務を定義しながら、というようなことは話しました。

freeeのPMMの方々と、2019年の終わりごろにディスカッションをして。freeeの社内ポータルみたいなものあるじゃないですか。ああいうのとか、すごく参考にしました（笑）。

PMMとPdMのアサイン状況

宮田：ありがとうございます。アサインするときは、PdMのスキルセットや経験などを踏まえたうえで、どのPMMが合うのかとか、逆の視点ももちろん踏まえながらアサインしていく感じですか？　

佐々木：そうですね。金岡さん、新規の担当はどういうふうに決まった感じですか？

金岡亮氏（以下、金岡）：新規は実は最初、エンジニア兼PdMっていう人が立ち上げて、ほぼエンジニアだけでマネージしているプロダクトだったんです。今担当しているのは、従業員サーベイというプロダクトですが。

立ち上げて半年弱くらいになって、立ち上げの負債などもあるし、これから成長させるためには専任のPdMがいたらいいんじゃないかと聞いて、専任のPdMがアサインされた感じになっています。

PMMはまだまだグロースフェーズなので、グロースが得意なPMMがついている感じにはなっていると思います。新規系は、0→1はエンジニアで始めて、1→10はPdMがついて、みたいな感じでアサインされるケースが多いかな、という気がします。

宮田：順を追って組織を拡大していく、ファンクションを追加していくような感じですね。

金岡：そんなイメージです。

宮田：なるほど。ありがとうございます。

佐々木：僕からも質問いいですか。SansanのPMMを作ろうとしたとき、大津さんが話した背景や課題感はどういう感じでしたか？

大津：弊社はプロダクトが一気にグワっと増えました。もともとは「Sansan」と「Eight」っていうメインの2つだけでしたが、ここ2年ですごく新規プロダクトが増えてきて。世に出ていないものを含めても、けっこういろいろ開発しています。

さっき話にあがりましたが、新規のプロダクトに向き合うにあたって、PMMという肩書きというか役割の人がいないとっていうのとは逆かな。肩書きとしてPMMとは呼んでいませんでしたが、「新規プロダクトにおけるこの人って、俗に言われているPMMなんじゃないの？」のような話が始まり。

レポートラインとしても、各プロダクトで何が起こっているのか、今どんな感じかっていうプロダクト単位でのレポートが増え始めたんです。昔は事業部とか、もうちょっと大きな括りだったんですけど。

プロダクト単位でのレポートが増え始めたので、「これはプロダクトという括りで役割をもう少し整理していったほうがいいね」っていうことが始まって、PMMが必要だというところに行き着いた感じです。

PMMとPdMの意見対立と目標の達成の責任

山崎：私からも聞きたいのが、エムスリーでもいわゆるPMM的なポジションの人はいて、主に事業責任者がやっていることが多い。『INSPIRED』の第1版、SmartHRの資料でもよく引用されていますが、まさにあの臙脂色のほうのやつですね。

あそこでやはりPMMポジションが、PdMとの役割の違いとして語られていることも多くて、参考にしています。とは言ってもワンチームなので、PdMとPMMの意見が違うときってあるんじゃないかなと思っています。結果、目標達成できれば「まあ、よかったね」で終わると思いますが。

目標未達になったときとかって、どういう議論をしていますか？　まず意見が違うことがあるのかという話と、違って課題が出たときにどういう責任の取り方をするのか、リカバリーするのかと。どんな感じでやっていますか？

佐々木：意見の対立のようなものは基本的にはありません。優先度の考え方のようなところで、例えば開発の負債を作らないようにとか、どういう順番でクイックにやっていくかのような順番。

「ビジネスとしてこれがこのお客さんに求められていて、これを差し込みたい」のようなことは、やっぱり新規においては、けっこう悩ましいところかなっていうのはあります。金岡さんはどうですか？

金岡：考えていましたが、意見が食い違うのは逆にいいことかなと思っていて。例えば新規のプロダクトの立ち上げだと、やっぱりグロースを求めなきゃいけなくて、初期の商談で勝てるようなプレッシャーをプロダクトに対してたぶんかけるべきだと思うんですね。

競合の製品に対して機能がぜんぜん足りていない圧は、開発チームにかけるべきだし。逆に開発チームから、短期的な機能追加がプロダクトの寿命を縮めるという話の反論はできると思います。

たぶん両方の意見があることによって、グロースもしつつ、プロダクトの寿命も縮めないというプランCが出てくると思うんです。そこの対立みたいな……対立って言うほど仲悪くはない感じはしますが（笑）。そこの議論は非常に重視していると思います。

責任分解点みたいなところでいうと、ビジネス側の売り上げの責務はPMMがもって。プロダクトがちゃんとロードマップが管理できていて、必要な案とかが出せているか、事例がちゃんと作れているか。そういう、プロダクトの成果としての責務はPdMが持つ。そんな切り分けになると思っています。

宮田：なるほど。

（次回につづく）