日本の起業家が世界までいけない「上場志向」の問題点　シリコンバレーでは違う「大企業vsスタートアップ」の構図

「本当にすごい起業家」は、シリコンバレーですら希少

徳重徹氏（以下、徳重）：僕も今ドローンの会社でいろいろ世界中の起業家とかドローンのベンチャーとか会っているんですけど、本当にすごい海外の起業家ってほとんどいないです。

まともな日本の起業家が……英語力とかなんとかは置いておくとするならば、起業ってコミットメントも必要だし、リーダーシップもいりますし、やり切れるとか、いろんな要素があるわけですよ。頭が良いかとか含めて、筋が良いかとか。

みんなを巻き込めるかみたいな、いろいろあるわけじゃないですか。あとは大変な時に逃げないとか。そういうのを総合的に持っている海外の起業家も、シリコンバレーですら本当に少ないんです。

だけどシリコンバレーと聞いたら「全員すごい」みたい（に感じてしまう）。もちろん超すごい奴はいるんですけど、一定数。ほとんどの奴はすごくなくて、うちの若いのもアメリカとか行った時に、「社長、あまり大したことないですね」と。これは本当に大事な経験で、それがあると自信にもなるし、もっとやらなきゃダメだと思うんですよね。

石倉洋子氏（以下、石倉）：それはありますよね。ほかの人と比べて自分もけっこうできるんだという実感をいつ持てるか。自信って「自分を信じる」ってことだから、周りからもらおうと思っても無理なので、根拠のない自信でもいいんだけど、それがないとなかなか難しいですよね。

「アレはダメ」「これもダメ」が多くなり、本質を考える部分が抜けている

石倉：今は、機会はたくさんあるわけで、いろんなことをやろうと思ったら、バンバンやってみる。やってみてダメならダメでまた考えますみたいなのが必要なマインドセットというか、メンタリティだと思うんですけどね。

コロナの間、みんな外に出られないじゃないですか。だから住んでいるマンションでも小さな子がけっこういるわけで、たくさん見るわけです。そうするとみんな「あれもやりたい、これもやりたい」ってなんでもかんでもやるのね。

子どもを育てる中で、「お前ダメ」とか「こっち来なさい、あれ危ないよ」とかって言わなければ、（なんでもかんでもやる子は）ずっとそのままいくと思うんだけど、「これもやっちゃダメ」「あれもやっちゃダメ」「このルールで」とかって言われちゃうと、だんだん萎縮しちゃうんですよね。

徳重：特にこの20年でもう相当いろいろうるさくなって、本質的なところをもっと考えなきゃいけないのに、そこがすごく抜けていて。周りのどうでもいいようなことに時間を割いてね。僕らはスタートアップだから、常に生きるか死ぬかで選択肢を考えている。こっちはとりあえずほっといて、当たりを見つければなんとかなるみたいな世界なんですよね。

そういう感覚も含めて、海外にそんなのも多いじゃないですか。だから僕は海外で人気があるんです。もうすごい気が合うんですよね。だけど日本に帰ってくるとだいぶ違うから、そこを調整するのはすごい大変。

海外でのビジネスは、国によって「定義」が違う

徳重：僕はビジネスの上でも大変で、例えばよく言っているんだけど、アメリカからしたらヨーロッパと同じような感じなんです。感覚的に、アメリカの人がヨーロッパに進出するのは、言葉も含めてそんなにハードルがないんですよ。

そういう意味でいうと先進国と新興国、それから中国と日本。中国はまたいろいろ違うし、日本ももうぜんぜん違うんで。特にスタートアップでビジネスで成功しようと思ったら。

お客が誰でそのお客にミートしたプロダクトサービスが作り込まれていないんですよ。それを外に出した時に、昔は例えば家電とか、自動車とか、品質が良くて安ければよかったんで、それを輸出する。

今はだいぶ、というかぜんぜんもう違う。個々の定義が違いすぎるので、作り込みすぎちゃって、もうぜんぜん外に通用しない。だから僕らは海外でやる時って、今どうしているかというと、もう通用しないと思っているんで、もう1個1個、例えばインドに行くんだったら、インドの同じEVの充電を1からやるんです。

ドローンの点検のやつも、横展するというより、同じカテゴリなんだけど、もうゼロスクラッチでやるぐらいの気持ちでやったほうがうまくいく感じなんですよ。それぐらい違います。だけどヨーロッパとアメリカはけっこう似ている。

石倉：それって、最初からそう思っておられたんですか？　それともいろいろやってみたら「あっ、これぜんぜん関係ないや」と？

徳重：最初はEVから始まっているんですが、価格と品質に関する考え方が東南アジアですらだいぶ違いますから。そのあとインドに行くじゃないですか。もうおったまげたんですよね、東南アジアからさらに2段階ぐらい違うんですよ。

感覚としてはカセットコンロを入れ替えるみたいな話で、もう考え方をまるっきり変えて現地の人とか見込み客とか競合の話を聞かないと、ズレズレになっちゃう感じはありますね。

2年かけて2億円かけて作ったものが売れなかった

徳重：僕の中で一番（それをいつ感じたかというと、）いろいろやってみて、2年かけて2億円かけて作ったものがぜんぜん売れなかったんですね。マーケット調査とかはしたんだけど。

これも学んだことは新興国の人って適当だから、「いいね、スマホで動くバイク」「いいね、かっこいいね」「いや、買うよ」みたいな。でもあれがかなり適当だった（笑）。だから本当に売れるのかというのは、一度失敗した人じゃないとわからないです。

石倉：そうですよね。

徳重：僕らはよくPMFと呼ぶんです。プロダクトマーケットフィットというんですけど、そこが本当にわかっている起業家ってすごく少ないんですよ。海外でもそうです。日本人だからというわけじゃなくて。

石倉：難しいもんね、けっこうね。

徳重：難しいです。

石倉：それでどんどん変わっていくから、思い込みを持っているとだんだん違っちゃうでしょ。そういうところがあると思うんですよね。私最近思っているのは、自分自身でも、「私はわかっている」というか、「こういうことが起こっているんだな」と決めつけちゃっている。

実はそれがすごく昔の話で、よくよく考えると「これ、ぜんぜん違うじゃん」という経験をすると、「あっ、私が思っていた前提条件って、今ぜんぜん通用しないんだわ」というのがわかります。そうすると考え方もかわりますよね。

石倉：だから昔は日本企業は、良いものを安く作ればなんとかなるってやってきたら、うまくいったと。それはまぁそうなんだけど、それがほかのところでも通用するかと思っていたら、ぜんぜん違っちゃったと。

今多様化の世界だから、いろんな人がいろんなものを求めている。そうすると、どうしていいかわからないというところはあると思うんですよね。だから多様性も散々言われているんだけど、「多様性」ってどういうこと？　というのは実感としてわからないと、あまりいくら言っても、しょうがないような気がするんですよね。

いろいろ道を歩いていたらいろんな格好している人がいて、いろいろな姿のいろんな髪の毛の人がいる。それは（海外を）毎日毎日歩いてみると「あっ、こういう話なのね」というのはわかるんだけど。（日本で）多様性って言われてもさ、そういう話と違うんですよねという感じはすごくありますけどね。

日本には「良いイメージ」という無形資産がある

司会者：ありがとうございました。お二人のグローバルキャリアに関する熱い想いがもりだくさんでした。

続きまして、テーマとしましては「日本人で働く人が考えるべき『グローバルキャリア』について」というところを、テラドローンの経験からというところで、石倉さまにテラドローンの過去の話だったりとか今の話を質問していただければと思っております。

石倉：わかりました、ありがとうございます。テラドローン、それからテラモーターズ、最初からそういうかたちでなさったんですけど、「グローバル」で私がすごく印象に残っているのはね、昔お話をうかがった時に、「最初からグローバルで考えたんですか？」というのと。

それからね、「東南アジアに行くとね、日本ってすごく尊敬されているんだよね」って言われて、「あっ、そうなの？」って、すごい新しい発見でしたね。

徳重：そうですか？

石倉：そう。今の日本は自信を失っているから、そういう話も出てくるかもしれない。でも当時はまだ「日本はすごい」と思っている人がほとんどだったから、そういう中でね、わりと（海外を）馬鹿にする人もいたんで。

そういう中でその日本の良さというのはちゃんと認められているんだということをおっしゃったので、それが非常に印象に残っているんです。だいたい「日本ってすごいよ」というか、「どうしようもないよ」というか、どっちかになっちゃうじゃないですか。そんな感じじゃなかったんで、すごく印象的でした。

徳重：そうですね。そういう意味では、先代の方々というかソニーもそうだし、トヨタもそうだし、パナソニックもそうかもしれませんけど、そういう目に見えるプロダクトが生活の中に浸透していて、壊れないしアフターサービスもいいしみたいな、そういう「良いイメージ」という無形資産が1つあると思います。

大企業を辞めて、人生１回目がゼロに

徳重：それからあとは、これはたぶん話をしたらわかると思うんですけど、「人としての信頼性」みたいな。ビジネスって、特に海外だと信用できるかどうかってすごく大事なんですよね。僕もいろんな人と話しているので、外国の方だろうがだいたいわかるんですけど、それって話しぶりとか考え方とかでだいたいわかるじゃないですか。そういうところからくるかなというのがあるのと。

先生が最初におっしゃっていた「最初からグローバル？」というのは、それは僕のテーマみたいなところがあって。世界で勝つというところに、それこそ単純な思いというか、気持ちがすごくあって。

1つはおもしろいというのもありますし、市場が大きいというのもあるし。あとは、より今になってそうなんですけど、2010年の時に始めた当時から「これからは海外で稼いでいかないとダメでしょ」みたいなこともあって。

エキサイティングなところだとそういう使命感的なところで始めて、今はより、もう本当にそうしないとまずくなってんじゃないのという感じがします。

石倉：そうですよね。でもそう思っていてもなかなか手が出ない人が多いじゃないですか。

徳重：そうなんですよね。

石倉：だからその時になにが背中を押したのか。みんな「やりたいな、グローバル」「グローバルだよね」とかって言っているんだけど、なかなかそうはいかない。

徳重：シリコンバレーにも5年半ぐらいいたので、だからいきなり海外に行くということじゃなかったのかもしれないし。僕からしたら、先生もそういう経験あるのかもしれないけど、30歳の時に、当時あまり「大企業を辞める」ってあまりなかったんですよ。

その時に僕の人生1回目がその時にゼロになっちゃった。親父からも知り合いからもみんなからも、大反対の中でゼロにしちゃったから、今はそんなの普通だけど、当時はね、もう本当に大変だったんですよ。特に僕は山口の田舎だったので、そういうのがいないわけですよ。僕も住友海上で評価されていたから、みんなびっくりしたんですよ。「なんで？」みたいな。

シリコンバレーではスタートアップの方が地位が高い

徳重：でも僕はその時に思い切った決断をしているので、それ以降は海外、アメリカに行きました。

あとは悔しい思いもありましたし、EVだったらアジアというのがあったし、僕の中では最初から世界でやることを考えて始めた事業みたいなところはあります。

石倉：前にもそういうことを言ってらしたと思って。グローバルでやりたいというのと、今はEVだなというのは、それをいろいろよくよく考えてそれを選んだと。

徳重：まあ早すぎたんですけど（笑）。

石倉：「ああそうか、でもちゃんと考えてやったんだな」と思いました。

徳重：でも僕にあるとするならば、そのマーケットが来るまでちゃんと会社を生き延びさせたことなんですよね。（ドローン市場は）今すごいことになっていますけど。

シリコンバレーにもいたんですけど、日本ってベンチャーイコールニッチなんですよ。未だに大企業に勝てるのかとか、そういう質問をされるんですよ。でもシリコンバレーだとスタートアップのほうが上みたいな感じなんですよ。「大企業に行っていくのが珍しいのでは？」みたいな。いや、本当なんですよ。名刺を渡したら、大企業の人が恥ずかしそうにする感じなんですよ。

だからそれをやらなきゃいけないなというのがあって、そういう意味ではインフラになるような事業ですよね。今EV充電をやっているんですけど、陸のインフラみたいになるのはこれからなんです。ドローンでいうと、今僕らは航空管制の指示とか作っていますから、それが空飛ぶクルマになって、次世代の空のインフラになります。

そういうのはスタートアップが、かつグローバルにやれる。すごいことだと思っていて。どうせスタートアップってなにをやっても大変なんですよ。だったら、本当に本丸的なところ、しかもグローバルで勝つというところに切り込みたいなと。そこは本当にエキサイティングなところですね。

大企業が及び腰な「新しい産業」にチャンスがある

石倉：そうですね。私が知っているスタートアップの人も、なにか物を売るというんじゃなくて、インフラにすると言っていて。今もおっしゃったと思うんですけど、インフラにするというのはけっこう大変な話じゃないですか、よくよく考えると。

インフラにするといいのはよくわかるんだけど、「じゃあどうやってやるの」のところになると、けっこう大変な話。そこはどういうふうにしているんですか。

徳重：そこは何個かポイントがあると思っていて、新しい産業なんですよね。あとは新しいテクノロジー。それがあれば、それこそ大企業さんは、それは日本に限らず、及び腰なわけです。だからそこにチャンスがあるというところが1つ。

あとこの10年で、さっき先生がおっしゃっていたところになるんだけど、そのどんどんグローバルになっているわけです。市場も、資金調達も、人材も。

優秀な人もそうだし、日本も昔からずっと資金調達に一生懸命だから採用のお金も増えていますよ。昔だったらね、僕は2014年に10億円調達しました。みんなびっくりで、そんなのなかなかなかったです。今はちょっとへこんでいますけど、今だとそこまで珍しくないぐらいだと。

今例えば100億円調達しようとすると、日本の中では無理かもしれないけど、海外を合わせてやる場合は十分ありだと思うんですよ。つまりその、やりやすくなったということです。

大企業は資金力と人材がすごいとするならば、（スタートアップは）もう同じレベル、もしくはもっと大きなレベルで調達できるかもしれない。

あと意思決定はこういう時早いですから、よりそれが可能性があると思っている。例えばシリコンバレーの企業もそうだし、中国だって出てきているわけですよね。それがなんで日本から出ないんだ？　というのが、僕のモチベーションだったりしますよね。

失敗しない限り、人は育たない

石倉：今までは大企業は人材もいるし資金もあるというのが強みだと思われていたのが、「いや、そういう話じゃないよね」ということですよね。なんでそうなんですか？

徳重：なんでそうなったのか？　それはね、1つはまずお金の話で言うと、シリコンバレーでそういう実例ができて、投資家が「あぁそういうのをやれば、よりリターンが出るんだ」という指針ができて、それが中国に波及して。

今の中国はマーケットは良いし、起業家も良い人はいるんだけど、政府があんな感じなので、ちょっと信用できなくなるわけです。ガラガラポンとか、すごろくでスタートに戻れみたいにされちゃうわけじゃないですか。僕も中国が大好きなんだけど、やりにくいですよ。

そうすると日本に来ることになって、「じゃあアジアはどうなんだ」となるじゃないですか。ということで日本にお金も集まりやすいし、人も、僕らの時から比べると辞めてもリスクはないですよ、意外と。

石倉：そうですね。

徳重：リスクがなくて力がつくの。僕は確信がありますけど、まともないいところのスタートアップに行けば、間違いなく力が付きますと。僕らみたいなところで、どんどん失敗させて。失敗しない限りね、人は育たないんですよ。と僕は思っている。

僕が大学生の頃は、みんなそんな感じだったんですよ、大企業も。今はそんなのほぼないでしょうから、そういうちゃんとしたスタートアップでやれば成長できるし、ブランドもできるし、その会社がちゃんと上場できればね、お金だってできるわけですよ。

「いや、こっちのほうが遥かにいいじゃん」と。もちろん不確実性はあるから、その会社とか創業者とか、本当に覚悟があるのかとかは見極めがいりますけど。でもね、そういうのがあればぜんぜんそっちのほうがいいと思います。合理的に考えて。

石倉：そうするとお金の話も人の話も、土俵を国内に限る必要はまったくなくて、世界から、どこからでもできるということが、大きな要因になっていてますね。

徳重：そうですね。

スタートアップが世界にいけない「上場志向」の問題

徳重：だから僕はあとそれがやりたいんだけど、結局僕らの時代、野球と言っても大リーグに野茂が初めてチャレンジし、今みんな優秀な人はあっちに言ってますよね。サッカーだってそうですよね。

石倉：そうですね。

徳重：ラグビーですらそれこそ多国籍で、多様化で、あそこ（W杯ベスト8）まで行ったわけじゃないですか。なんでビジネスだと、スタートアップだとできないの？　って僕は思っているわけですよ。

だからそれを突破したいなと思っているし、だから本当にメルカリ以降、もっと上を目指せるかってスタートアップ業界は期待したんですけど、逆になっちゃったんですよね。もう一度世界で勝つ新産業。インフラ事業。そういうことを僕たちはやりたいなと思っているんですよね。

石倉：なんでそうなんですかね？

徳重：なんでこぢんまりするか？

石倉：そうそう。

徳重：いやそれはね、僕はもう本当に別の機会に言ったことがたくさんあるんですけど、いろいろ問題はありますよ。

石倉：どういう分野で問題があるの？　やっている人たちなのか、それとも制度とかそっちなのか。

徳重：複雑でいろいろな要素があると思うんですけど、1つはなんのためにやっているかという話なんです。やっている人が頭が良くなった分、まさに「上場志向」で、上場したら3億円か5億円かわからないですけど、評価が出るじゃないですか。それでチヤホヤされる。そうしたらだいたいの多くの人はやる気がなくなっちゃうんですよね。

石倉：なるほど（笑）。

徳重：いや、本当にそう（笑）。というのがマジな話です。だから起業家の志ですよね。目線がどこにあるのか。

あと制度がすごく大変なので、事業を作るのも大変なんだけど、上場するまでにヘロヘロになっちゃうんですよね。だから上場後（に続かない）という話もあるだろうし。