サイボウズ青野氏が聞く、DXが成功する企業の共通点　中小企業の経営者こそ「リスキリング」をするべき理由

流行語大賞にもノミネートされた「リスキリング」

青野慶久氏（以下、青野）：みなさま、あらためましてサイボウズの青野でございます。こちらのセッションにご参加いただき、誠にありがとうございます。タイトルが「DX人材が自分の会社にいない…」と。そんなことで嘆いていませんか。それを解消するのに「リスキリング」がありますよということで、今よく使われる「リスキリング」という言葉について学んでいきたいと思います。

とは言っても、私はリスニングにまったく詳しくないので、今日は専門家をお招きしてお話をうかがいたいと思います。それではさっそくお呼びしたいと思います。リクルートワークス研究所、大嶋寧子さんです。大嶋さん、よろしくお願いします。

大嶋寧子氏（以下、大嶋）：今日はよろしくお願いいたします。

青野：どうぞおかけください。いや、「リスキリング」、キテますよね。

大嶋：そうですね。

青野：この間びっくりしたのは、ちょうど年末に流行語大賞があるじゃないですか。「村神様」などの候補が今30個ぐらい並んでいるんですが、その中になんと「リスキリング」が入って。「こんなに一般的な用語だったんだ」と思ってびっくりしました。今日は僕が「リスキリング」の言葉をリスキリングしないといけないなと思って（笑）。

大嶋：（笑）。

青野：教えていただこうと思っています。よろしくお願いします。

大嶋：ありがとうございます。よろしくお願いいたします。

青野：大嶋さんはふだん、リクルートワークスさんでは再教育の研究をされているんですか？

大嶋：そうですね。リクルートワークス研究所は人と組織の研究を幅広く行っておりまして、人材育成も含めて研究をしている機関になります。

青野：なるほど。それで今、リスキリングを探究されているんですね。

大嶋：そうですね。

「リスキリング」と「再教育」の違い

大嶋：研究を始めた2年前は「リスキリング」という言葉が世の中にまったくなくて、Googleで検索してもほとんど出てこない時代でした。「リスキリングがこれから来るんだ」と言っても、「それ何ですか？　動物の名前ですか？」って言われてしまうような。

青野：（笑）。動物の名前？

大嶋：そう、リスとキリン。

青野：あ、「リス」と「キリン」でリスキリング。

（会場笑）

青野：いや、みなさん笑っているけど、同じレベルでしょう？　そうですよね。でもリスキリング、一気に来ましたよね。

大嶋：そうですね。日本の場合は2021年ぐらいから一気に使われる頻度が上がってきたと思います。

青野：そうですか。今日は恥をしのんで、まず「リスキリングっていったい何なんですか？」というところからお聞きしていいですか？　従業員を教育しましょうなんていう話は、昔からずっとあるわけです。

言ったら「Re」「skilling」は、日本語にすると「再教育」。再教育なんて言葉は新しくもないし、「また新しい言葉を作って何なの？」とも思うんです。（「リスキリング」は今までの再教育の考え方と比べて）何が新しくて何が同じなんですか？

大嶋：日本ではOJT、それから人を異動させながら教育していくジョブローテーションが伝統だったと思います。でもDXを担える人を育成しようとした時は、今ない仕事に人を大量に、短期間で異動させなければいけない。

これまでの人材育成は、今ある仕事に人を異動させながら教育していく。でも、今のリスキリングは全員をビジネスモデルの転換に合わせて変化させるものなので、そこが違うと考えています。

日本のDXの議論は、リスキリングの話が抜け落ちていた

青野：すみません、初めて知りました。そういう意味では、リスキリングはDXだからこそ言葉として出てきているわけなんですか？

大嶋：そうですね。当初はデジタル技術の活用やそれによる自動化によって、人の仕事が機械で代替されてしまう中、その変化にどうやって人のスキルを適応させていくかという文脈で出てきた言葉ですけども、今は例えばGX（グリーントランスフォーメーション）などの領域で、人の仕事が変わってしまう時のスキルの再転換などにも使われています。

青野：なるほど。では営業の人に技術を教えてという話ではなくて、まったく新しいデジタル時代、SDGsの時代に合わせて、新しいスキルを身につけていただこうという感じなんですね。

大嶋：おっしゃる通りですね。例えば営業の仕事も、手帳を持って足を運んで行う営業のスタイルと、システムを使いデータに基づいて分析し、誰にどうアプローチするのかの戦略を立てる営業のスタイルとで、同じ仕事でも仕事の中身がまったく変わってしまう。それにちゃんと転換できるようにするのがリスキリングだと考えています。

青野：なるほど。わかったんですけど、さらに難しいですよね。今あるものを教えるほうが簡単だと思うんですけど、「ないものをどう教えていくんだろう？」と（笑）。何からやればよいんですか？

大嶋：実はDXの話が出た時に、日本でリスキリングの話が抜け落ちてしまっていたんです。コロナによって日本でも本当にDXが必要だという議論がわっと高まったのはいいけれど、それを担う人をどうするという話が抜け落ちたまま数年経ってしまった。何から始めるかという議論がまだまだきちんとされていないのが、今の日本の状況なんじゃないかなと思っています。

最初にするべきは「経営者のリスキリング」

大嶋：今ご質問いただいた「何から始めればいいのか」ということなんですけども、後で詳しく説明しますが、やはり最初にやるべきは、経営者の方のリスキリングだと思っています。

青野：経営者。

大嶋：そうですね。「経営者の方のリスキリングが必要だ」と申し上げた理由なんですが、私たちが「リスキリングの情報があまりに世の中にない」と研究を始めた時に、DXで先行されている企業の方々に「実際DXの裏側で、人材育成の面で何をされているんですか？」と聞いて回ったんですね。

その時に、デジタル技術の活用によって仕事が変わることに対し、社員の方がものすごく不安に思われるという話を聞きました。これまで愛着を持ってやってきた仕事を捨てなければいけない。やり方を根本的に変えなければいけない。「これまでこんなに会社に貢献してきたのに、それを否定されてしまうのか」。そう感じてしまう社員の方もいらっしゃる。

その中で、「いかにデジタルの活用が必要なのか」「そのために、あなたにスキルを変えてもらう必要があるんだ」と説得していかなければいけない。それを説得できるのは、やはり経営者の方だけなんです。

DXで先行していらっしゃる企業の経営者の方に、私たち研究所としてお話を聞かせていただくと、必ず経営者の方がデジタルを学んでいらっしゃいました。もともとITやデジタルの分野で仕事をやられていた方を除くと、本当にイチから。なかには、まったく知らないITやデジタル用語を聞くたびに携帯にメモして、新幹線の中で1つずつ調べるところから始めた、という方も（いらっしゃいました）。

デジタル活用の必要性を社員に説得できるのは経営者だけ

青野：今見えてきたのは、みんなに新しい仕事のスキル（を身につけて欲しいと考えた時）、新しい分野での仕事は、ある意味誰も知らない。そうなった時にまずは経営者が学ぶ姿勢を持って、自ら学んで自ら教えるぐらいの勢いでいかないとうまくいかないと。

大嶋：そうですね。経営者の方が学んだことを、社内の関心がある方と一緒に伝えて、学んだたり会議で語ったりする中で、「必要だな」と思ってもらったり、「社長がこんなに真剣に学んでいるんだったら、自分たちも学ばなきゃな」という機運を作ったという企業さんもいらっしゃいました。

青野：逆に失敗例があるのかなと思うんですけど。経営者は面倒くさいので「お前デジタルに詳しそうだから、お前が教えておいてくれよ」と。それではうまくいかないですか？

大嶋：失敗例というより、成功事例の中で失敗にもなりかねなかった事例になりますが、「社内から『私に辞めろということですか？』と詰め寄られました」とおっしゃっている経営者の方もいらっしゃって。

そこを「いや、本当に必要なんだよ」と説得できるのは、やはり経営者の方だけです。そのケースでは、経営者の方自身が社員の不安に向き合って、一つひとつ説明されていたと思います。

青野：なるほど。では「デジタルを学んどけ」と言っても、現場からすると「また社長がたわ言を言っているわ」くらい（の感覚なんですね）。間接フリーキックで飛んできても、真剣には受け止められない。

それを「本当にこの会社にとって大事なんだよ」と、経営者が自ら言うことで、みんな真剣に学んでくれるようになるんですかね。

最初に力を入れるのは「使いこなしのリスキリング」

青野：もしよろしければ「1+3」（のお話もうかがえますか）。

大嶋：中小企業の経営者の方々に、「リスキリングで何をやっていらっしゃるんですか？」とお聞きして、その内容を分析させていただいたんですね。

ご説明すると、まず経営者のリスキリングが一番重要であると。でも、リスキリングと言ってもいきなり高度デジタル人材を育成しているわけではないこともわかりました。

ここに3つ挙げています。私たちも意外だったんですが、まず最初に力を入れていらっしゃるのが、私たちが「使いこなしのリスキリング」と呼んでいるものです。

何かと言いますと、デジタルツールを入れた時に、その新しいツールを使った仕事のやり方に従業員の方が慣れて、「これは私たちの味方だ。これを使ってみたい」と思ってくれて、それをちゃんと使って、これまで通り価値を出せるようにするためのリスキリングです。

経営者の方々に聞いたお話の結果を分析すると、お話の4割ぐらいが、この「使いこなしのリスキリング」だったんですね。

青野：そうなんですか。

大嶋：そうなんです。ものすごくたくさんのお話がここに集中していまして、それだけ苦労をされているということでもあると思うんです。やはり新しい仕事のやり方になる時の抵抗感をどうやってなくしていくか、最初の一歩を踏み出してもらうかというところに、すごく苦労をされていることがわかりました。

「使いこなし」に重きを置く理由

青野：。私が勘違いしていたのは、DX人材を育成しようとなると、プログラミングまではいかないまでも、「データベースとはこういうものですよ」といった、コンピュータの概念とかから教えていくのかなと思っていたんですが、そういう話でもなくて。

「システムがあるから、これをちゃんとみんな使えるようにしようよ」ということが1番目なんですよね。

大嶋：はい、おっしゃる通りです。

青野：敷居が下がった気がしてきましたね。でも、どうして「使いこなし」にそれほど重きを置いてやらないといけないんですか？

大嶋：デジタルを導入していく時、誰の仕事が変わるかと言うと、実はシステム部門の人でもプログラミングする人でもなく、（現場の人たちです）。現場の人たちがデジタルを使いこなしていかなきゃいけない。

その時によくある話なんですけど、「社長が『これを使え』と言っているけど、すごく使いづらい。それを習得していたら、お客さんを待たせてしまう。だから今までのやり方でやるしかない」ということがすごく起きてしまうんです。

でも、それを乗り越えて使ってもらい、「デジタルは私たちの味方なんだ。これからも変化していくんだ」と思わなければ、今やりたいデジタル化だけではなく、その先にあるたくさんの「デジタル技術を活用してできること」に進んでいけない。

システム導入で逆にITリテラシーを下げないための「土台作り」

大嶋：だからこそ、デジタルを活用する組織の土台作りとして「使いこなしのリスキリング」に数年をかける企業があるんです。従業員の多くがITやデジタルツールを使ったことがないために、5〜6年かけて、丁寧にやられた企業さんもいらっしゃいました。

青野：5〜6年！　今日の基調講演でも、「時間は大事だよね」という話がありました。すごく丁寧にするんですね。

大嶋：そうです。もちろん5年経ってやっとできるわけではなくて、少しずつやられているので。最初のハードルは低くして、そこできちんと成果を出して、その成果をみんなで見られるようにして、次は少しだけ高度にしてみたり、少し新しいツールを入れたりして、5年かけて慣れていくということです。

青野：確かに。新しいシステムが入ってきたら、最初はやはり使いにくい。やってみても結局データを入力しなかったら使い物にならないから、どこかでおじゃんにして。そうなると、「やはりシステムを入れてもダメだよね」という、前よりITリテラシーが下がった状態になってしまいますから。

大嶋：そうですね。

青野：いかにマイナスにさせないで、小さな一歩でもいいから前進させていくか。いつかは高く離陸するであろうから、土台をしっかり踏み固めながら行く感じなんですね。

「デジタルは使う人が正義」の考え方

大嶋：ある経営者の方が「デジタルは使う人が正義」とおっしゃっていて、私はとても感銘を受けました。最初に導入する時に、「これはいいものだから、効果があるから使って」ではなく、いかに現場の人が使いやすいか、クリック1つ減らせるかを考えた上で導入して、デジタルが味方であることを理解してもらったとおっしゃっていました。

青野：そういう意味では、「使いこなしのリスキリング」のフェーズでは、提供者側も押し付けだけではダメかもしれませんね。

大嶋：はい、おっしゃる通りですね。

青野：使いにくいかどうか確認しながら、丁寧に直しながら。それ故に時間がかかるのかもしれません。

大嶋：（「使いこなしのリスキリング」のフェーズで時間をかけると、）逆にその後が早いんだと思うんです。

その後の2つ目は、私たちが「変化創出のリスキリング」と呼んでいるものです。現場の方が「デジタルを使うと、自分たちの仕事がこんなに良くなる。もしかしたら、お客さんのことをこう喜ばせてあげられるかも」とイメージできれば、現場で困っていること、同僚やお客さんが困っていることについて解決方法を提案できます。

また、場合によっては自分がシステム開発をしなくても、担当の人と話しながら「こういう要件を入れてください」というコミュニケーションができるようになる。この次の段階にも行きやすくなると思っています。

青野：ある意味、2の提案。「こんなことをデジタル化できませんか？」と提案できるようになるためには、少なくとも1に行っていないといけませんから、やはり突き抜けていくためのフェーズなんですね。

3つ目のフェーズは「仕事転換のリスキリング」

青野：だんだんみんなが「デジタルは自分たちの味方なんだ」とわかってきて、「だったらこれもデジタル化できるかな？」「これもデジタル化できるかな？」と変わってくるのがセカンドフェーズ。

3つ目のフェーズは、どこまで行くんですか？

大嶋：3つ目のフェーズは、私たちが「仕事転換のリスキリング」と呼んでいるものです。

DXの進化に伴って、企業がビジネスモデルを変えていく時に、これまでの仕事のやり方を変えるのではなく、「まったく新しい仕事」に移行してもらわなければいけないことも発生すると思います。その「まったく新しい仕事」への移行を促すためのリスキリングもあるよ、ということを示した図です。

青野：まったく異なる仕事。具体的に教えていただけませんか。

大嶋：企業事例をご紹介させていただいてよろしいですか。私たちの研究にたくさんの知見をいただきました、株式会社西川コミュニケーションズさんがいらっしゃいます。特に「仕事転換のリスキリング」に関わる先進的なお取組みをやっていらっしゃいまして、非常にわかりやすいと思いますので、ぜひご紹介をさせていただければと思います。

大企業にも負けない、西川コミュニケーションズの取り組み

大嶋：西川コミュニケーションズさんは、もともと電話帳などの印刷業を営んでいらっしゃいました。2018年頃からAIに軸足を置くと決定されて、AIソリューションの提供や、3DCGを使ったビジュアルの製作等へのビジネスモデルの転換を行われています。

スライドの上の部分に書いているのはいわゆるDX側の何が起こったかという説明ですが、下で示しているのはデジタルの裏側の「人」が何を行っていたか、です。大企業に負けない、本当に地道だけどもすばらしい取り組みを行っていると思っています。

まずは私は先ほど「経営者の方のリスキリングが重要だ」というお話をさせていただいたんですが、経営者自身がデジタルを学ぶ必要が、これから会社にとっても働く人にとってもあることを強く発信されていて、経営者や幹部の方がG検定（「ジェネラリスト検定」と呼ばれ、ディープラーニングを事業に生かす知識を有しているかどうかを確認するための民間資格）を取得されています。

青野：勉強して資格を取ったということですか？

大嶋：はい、そのようにうかがっています。

青野：すごいですね（笑）。みなさん、これからの経営者はG検定が必須です。G検定はどういう検定ですか？

大嶋：特にビジネス系の方がAIを活用する時に知っておいたほうがよい知識を取得できる資格です。でもけっこう難度が高くて、難しいことも試験に出てくるんですね。

青野：それを経営者自らが。

大嶋：はい。経営者の方がまず学ばれることで、社員の方に「これからは新しいスキルを学んで身につけていかなければいけない」ということを自ら示されたとうかがっております。

青野：社長が検定を取ったと言ったら、「本気だな」と伝わりますよね。

大嶋：そうですね。

「道しるべ」を示すことが、社員のリスキリングを促すコツ

大嶋：やはり中小企業のリスキリングにおける強みって、経営者の方の声、発信や姿勢が本当に届きやすいというところにあると思うんですね。それを活用しない手はないと思っていまして、まさに西川コミュニケーションズさんはそこをやられていらっしゃるのかなと思っています。

青野：ただ、「経営者がG検定を取りました」だけでは、印刷業の会社がAIの会社にはならないですよね。その次はどういうことをされたんですか？

大嶋：それ以外に、例えば将来中核に据えたい事業の旗印を立てたとうかがっています。ラボや部署を立ち上げて、そこに行きたいと手を挙げた人から、学びの機会と異動の機会を提供していくかたちです。

青野：なるほど。

大嶋：無理やり行かせるよりは、まず道しるべを出して、そこに学びの機会と異動の機会を与えていくやり方をされたと聞いています。

青野：「俺も取ったんだから、お前らもみんな取れ」とお尻をたたくよりは、「こっちにおもしろい分野があるよ。やりたい人はいませんか？」と言って、ファーストペンギンに続いていく人たちを主体的に集めていく感じですね。

大嶋：そうですね。非常に丁寧にコミュニケーションをされながらやっていらっしゃるとうかがっています。

青野：それで手が挙がるのは、たぶん10人に1人か20人に1人くらいだと思うんですよね。そこから次はどうしていくんでしょう。だんだん裾野を広げていくんですかね。

大嶋：今の仕事に愛着を持たれて「まだここを続けたい」という人もたくさんいらっしゃいますので、どうしても移ってもらいたい時には、いろんな選択肢を作られたと聞いています。

例えば紙のデザインをされていた方がいて、マーケティングや営業のセンスがあれば、新しいビジネスのマーケティングに行く道を作られたり、デザインの仕事に強みや持ち味があれば、3DCGのデザインの道を、コミュニケーションをしながら提案するというかたちです。

「これをやりなさい」ではなく、どこに向かったらいいかをきちんと示した上で、コミュニケーションをしながら機会と学びを与えていく。私自身すごく学ばせていただきました。

青野：それがうまくいくコツなんでしょうね。

大嶋：そうですね。

「なぜ必要か」が腹落ちしないと、動機付けもうまくいかない

青野：逆に「お前らこれを学べ」とお尻をたたいて、失敗した例もあるんですか？

大嶋：「こう失敗しました」という話ではないんですけども、会社が「リスキリングをしなさい」と言って、（社員も）「必要だよね」とわかっていても、なかなか行動がついていかないので、「どうやったら動機付けられるんですか？」という質問をいただくことがあります。規模の大きいところも含めて、多くの企業さんが今悩み始めているところなのではないかと思います。

青野：結局、お尻をたたいてやらせたら、動機付けが「お尻をたたかれたくない」ということだけになってしまうから、表向きにしか学べないのかもしれませんね。

大嶋：そうですね。「なぜ必要か」の腹落ちがどうしてもしづらいのかなと思います。

青野：おもしろいですね。