年配の労働者の「会社に『ぶら下がり』せざるを得ない」状態　脱却の鍵を握るのは「人材マーケット」と「本人の資質」

「すべての人材を、すべて同じように扱わない」という大前提

斉藤知明氏（以下、斉藤）：ではQ＆Aのコーナーに移っていきます。「『ぶら下がり』から『荒野』のステップでの、アクションや気をつけるべきことって具体的に何があるでしょうか？」という質問です。いかがでしょう。

上村紀夫氏（以下、上村）：そうですね。これは人材育成と連動してくると思っているので「すべての人材を、すべて同じように扱わない」というところの大前提があるかなと。ですので「残したい人材ってどんな人なのか？」とか「会社にとって本当に大切な人材ってどんな人なのか？」ということを、まず定義するところから始めていただいて。

その上で、その方々が「なんで苦しい思いをしているのか？」とか「なんでそれが嫌なのか？」。逆に「ぶら下がり」の方が「ぶら下がってしまっている要因はなんなのか？」ということを、まず分析していく必要があると思います。

このへんはたぶん退職時のヒアリングじゃ難しいと思うので、ちゃんと組織サーベイなどを利用して、ある程度は数値化したものでアプローチはしていったほうがいいかなと思います。それをした上でアプローチポイントを明確にして、評価制度を変えて人材の育成のアプローチを変えて進めるんですけど、一番大事なのはおそらくリエンジニアリングとまったく同じ。

ミスミの三枝（匡）さんが昔に書かれた『V字回復の経営』という小説がありますが。ああいうのに書いてあるリエンジニアリングに関係するんですが、経営者が覚悟しないとなかなか難しいので。経営者がまず覚悟をして、ある程度「業務に影響してもいいから、いく覚悟」を見せるところからスタートかなと思いますね。それを見せてから、細かい作業をしていくことになると思います。これはいっぱいあるので、なかなか一言では言えないかもしれないです。

斉藤：上村さんがコンサルティングというかご支援に入る時は、初めに全体感の把握からスタートして、社内における評価との突き合わせをするんですか？

上村：いえ。最初はやっぱり経営者ですね。そこに覚悟がないと無理なんで。絶対に今までの経営とのミスマッチが発生するので、そこに対して痛みが発生する可能性は十分あると思うんですよ。なので「その痛みに対して覚悟をした上でやるか」というところが、すごい大事。

本当にリエンジニアリングの話とまったく同じで、スタート時点はやっぱり経営者の話で。それをした上で、さまざまなデータとかを含めて取っていくかたちになると思います。僕も経営者なんでわかるんですよね、これ。

斉藤：難しいですよね、ありがとうございます。

「離職」と「メンタル」をバラバラに扱っていること自体、ナンセンス

斉藤：では次の質問です。「『心身コンディション・働きやすさ・働きがい』の理想の比率はありますか？　また、バランスは具体的にどのようにして保っていけばいいのでしょうか？」という問いです。

理想の比率って、定量化できるものではないのかなと思うんです。ピラミッドの構造を見てると「心身コンディション」「働きやすさ」ありきで、そこに「働きがい」が乗っかるものかな？　と、この3層構造を見て思ったことなんですけど。ここに込められた意志。「働きがい」が先にあるのか。それとも「心身コンディション」が先にあるのかといったご意見はお持ちですか？

上村：「心身コンディション」がなかったら、たぶん「働きやすさ」も「働きがい」もなにもないです。なので「心身コンディション」を崩さない。だからこそ、メンタルヘルス対策が必要になってくると思うんです。正直なところ、離職の話とメンタルの話をバラバラに扱っていること自体がナンセンスだと思うんですよ。

斉藤：なるほど。

上村：その中でやはり「心身コンディション」が保たれていることをベースにして、「働きやすさ」「働きがい」の話を語っていくという考え方。斉藤さんがおっしゃるとおりの流れかなと思いますね。

比率でいうと難しいですけど、人事の方は「働きやすさ3」「働きがい7」ぐらいにしたら、たぶん（理想の）ピラミッドになるんじゃないですかね。「働きやすさ」って簡単に施策が出てくるから、ついやっちゃうんです。なので、簡単な施策が出ちゃう。ちょっとそこの意識を下げたほうがいいかもしれないですね。

斉藤：なるほど。どうしても「働きやすさ」って、予算との兼ね合いみたいなところもあるじゃないですか。例えば「働き方改革予算」みたいなものが取られた時に、じゃあなにに使いますか？　というと、みなさん「把握と働きやすさ」に使ってらっしゃるケースがすごく多いなと感じます。

上村：そうですよね。僕もそれを感じますね。

斉藤：いわゆる「働きやすさ」のほう。

上村：そうですね。なので、人事の方の意識としては「働きがい」のほうにちょっと振ったほうが、やりやすいかもしれないです。

斉藤：まさにチャットでもいただきましたが、育休介護期のみなさんは、復帰されたタイミングで結局「働きづらい『ぶら下がり化』の要因を取っ払った結果、『働きやすさ』だけだったらだめだった。離職してしまった」ということが起こりました、と。

上村：おっしゃるとおりですね。

斉藤：「働きやすさ」に注力をすると、そうになってしまう。

上村：「オフィスにいれば働いている」というものでもないので、そこを上手にしないといけないですけど、難しいですよね。言うのは簡単なんですけど、本当難しい。

典型的な製造業で「荒野」になったら、業務継続性がヤバい

斉藤：確かに。続いての質問なんですが「先ほど『製造業の現場に関しては、定着性高いから『荒野』にいくことはない』とおっしゃっていたと思います。『ぶら下がり』が多くなっていた中で『パラダイス』を目指さないといけない。じゃあ製造業に関しては、直接『パラダイス』を目指すものなのでしょうか？」というご質問ですが、この理解で間違いないですか？

上村：そうです。製造業の種類にもよりますけど、典型的な製造業で「荒野」になったら、たぶん業務継続性がヤバいんですよ。

斉藤：なるほど。

上村：なのでそうなったら、ほとんど会社の存続をかけて「なんとかこの『荒野』から抜けて、定着を上げなきゃいけない」ということをやらざるを得ない、というのが1つです。

例えばIT企業さんなんかは逆に、定着スコアが下がりやすい。製造業であっても、イメージとしてタイプが違うので。そうなってくるとやっぱり、（スライドを指して）左側で動くんだろうと思うんで、この業種の違いというのはけっこうありますよね。

なので、もともとそういった考え方でいうと「『ぶら下がる』か『パラダイス』でいるかどっちか」という、右側で勝負するのが製造業で。左側で勝負するのがITとかの会社さん、というぐらいのイメージでいったほうがいいかもしれないですよね。

斉藤：たぶん、この「荒野レベル」によっても違うんでしょうね。きっと外資の、それこそコンサルティングファームとかの完全アップオアアウトだと、定着スコアをグーンと下げていいという話で。ITがたぶん中間ぐらい。製造業であったとしても、本当にもうダラダラ仕事をしていて、一切生産性のない人は下げたほうがいいという観点もある。「程度の違い」なのかなと受け取りました。

上村：そうですね、程度の違いはあると思います。なので、スケールを全業種で合わせるとこういう話になりますけど、それぞれの業種である程度はあると思いますね。

斉藤：マニュアル化・ノルマ化というところも、この「ぶら下がり」しづらい環境の1つ。「ちゃんとパフォーマンスを発揮しないとお賃金がもらえない」というのも、「ぶら下がり」しづらい状態だと思いますので、そういう下げ方を製造業では実施しつつ。じゃあどうやって満足度を向上させていくのか？　というアプローチに移るということなのかなと。

上村：労働力を確保しないといけないんで、そこの部分のバランスも当然ありますから。簡単じゃないですね。製造業はすごく難しいんですよね。いつも話を聞いてて思いますけど、製造業は難しい。

年配の労働者の「『ぶら下がり』せざるを得ない」状態

斉藤：続いて、質問から掘り下げつついきたいなと思います。「自身が『ぶら下がり』だと感じる人も多いと思います。そういう人は今後の身の振り方を、社外・社内どちらで相談するのがよいのでしょうか？」との問いです。

「仕方ないよ、そういうもんだから」って思う人。特に定年間近になってしまったりすると、そういう思いも起こると思うんですよ。そうじゃなかったとしても、社内的に転職が難しいところがあるかもしれないし。「見切りをつけられる」という表現をすると難しいと思うんですけど。

この人たちって、上村さんがご覧になってきた事例の中で「『ぶら下がり社員』がすごく奮起して、成果を残すように社内で変わっていった」。もしくは「それはもうミスマッチだから、別の会社だったらぜんぜん活躍できるのに」という意味で、外に出て行くほうが幸せだ、という二元論にはならないかもしれないですけど。どっちのほうが多い印象がありますか？

上村：年齢によります。

斉藤：あぁ～。

上村：なので若い方に関して言うと、こういう「荒野」と同じ感じで、やはり抜けていく。自分の「働きやすさ」を満たすための場所を探していくことが起こると思いますし、それが「働きがい」を求めて移動している感じには見えないですよね。

年齢が上の方に関して言うと、次の就職先の問題とかも当然あります。人材マーケットの関係があるので、そこで言うと「『ぶら下がり』せざるを得ない」っていうのも、当然あると思うんですよね。

なので、大手さんはある程度そういった方々を雇うという“社会責任”とかってよく言ってる人がいますけど、本当にそうなのかどうか？　は別として。日本の労働法の中では、そういった要素がどうしても残っちゃうかもしれないですよね。

なので事例的に言うと「ポジティブな感じで変わった」という方は、本当にごく一部で。ほとんどがネガティブなかたちで「どう回避するか、どう耐えるか？」もしくは「どう逃げるか」という回避ですね。そんな話をしていくことが多いかなと思いますね。

斉藤：なるほどなぁ。逆に、その若手の中での「ぶら下がり状態」の人たちが変わったきっかけについて。社内で変わった、もしくは転職して変わっていったという話で、さっきのご回答からは「転職のケース」のほうが多いのかなと感じたんですけど、いかがですか。

上村：社内だと「ぶら下がりのレベル」によるんですけど、完全に“その会社での自分”を諦めてない方だったら、それこそUniposさんがやられているような部分もそうなんですけど、存在承認・経過承認・結果承認の部分を上手に使いながら「（会社の）一員感」とか「自己効力感」を出していくと、場合によっては「ぶら下がり」の状態から変わってくることはあり得ると思います。

斉藤：そこはまさに「関心を持ってちゃんと分析・想像しましょう」というところなんでしょうね。

上村：そうですね。そのためには「変化を受け入れられるような環境にしているかどうか？」というところなので、心理的安全性の話とも連動してくるということになります。

惰性で生きる自分への“鞭”の打ち方

斉藤：自分が自分に甘いなって思う瞬間って、僕もあるんですよ（笑）。「惰性で生きてるな」「今日1日、惰性だったわ」と思うことがたまにあって。

その時に「変わろうと思ってるのって、なんでなのかな？」って自分で振り返ってみると、僕の中で自分を引き上げてくれるものって、達成したいミッション・ビジョンなんです。そこに対してまだまだギャップがあるのに「なんでこんなに惰性で生きてるんだ、お前は？」って自分に鞭を打つというのがルーティンにはなってるんですけど、それをやり続けるのはすごく難しいなぁと思っていて。

なかなか持続しないものだし、どうしたもんかなと思って。同じ志を持ってる人との飲み会とかすると、またテンションが上がったりとかするんですけど。

上村：あるある（笑）。

斉藤：（笑）。上村さんの中での、自分への鞭の打ち方って何かありますか？　

上村：たぶん斉藤さんも同じだと思うんですけど、経営者のレベルって、ある程度はミッション・ビジョン・バリューだと思っていて。ただ、これをいわゆる一般社員まで引っ張っていくのは無理だと思ってるんです。

もちろん、それを狙うのは十分大切だと思うんですけど「浸透するか？」っていうところに限界がある。というのは「会社は生き物だし、人のものだし」というところもあるので。なのでそこで言うと、自分の成長とかキャリアへの話とか。あと、周りとの比較とか。そんなことになってくるのかなと思います。

僕の場合はミッション・ビジョン・バリューかな、やっぱり。自分で「社会における心の問題の足かせを解除したい」というのがあるので。そのへんを今は考えてるところですね。

斉藤：そうなりますよね。

「マーケット」と「本人の資質」

斉藤：あとチャットでもいただいていたんですが。「まさに50代ですけど、セカンドキャリアのための勉強をし直している」という方がいらっしゃいますね。

上村：すばらしい。

斉藤：これ、本当すごいですよね。今って日本の年齢中央値が45歳とかなんですよ。「50パーセント50パーセント」で切ると、ちょうど45歳ぐらいが確か年齢中央値なので、その付近はまだまだ労働人口年齢でいうと半分以下で“若手枠です”みたいなことを書いている統計データがあって。

その時に、今までって前提として「終身雇用されて、（老後は）年金で生活していくのが当たり前だった」という世の中から変わっていってるところに、適応しようとしているか・していないかというふうに、人の中でも分かれて。適応しようとしている人に関しては、こうやって近づけるように考えて勉強し直す行動をとってらっしゃる。

こういう場合はまさに「ぶら下がり」には陥らないことが多いが、一方でそういう比率はまだまだちっちゃいのが現状、だということなんですかね。

上村：そうですね。やっぱりマーケットの意味合い。いわゆる「新しいチャンスを与える・与えないの部分のマーケット」の意味合いと。あとは50代の方で「勉強されているようなポジティブな方」と「ぶら下がって守りに入ってるネガティブな方」という、本人の資質。それら2つの要素が絡んでくると思うので。

その比率が変わってこないと、なかなか難しいのかなと思いますね。なので「人が変わればなんとかなる」というものでもないし、マーケットが上がってこないと。ですけど、人のイメージが変わらないとなかなかマーケットもついてこない、みたいなかたちになるでしょうし。

このへんは、どっちが先かな？　というところ。やっぱりマーケット作るほうが先なんでしょうけどね。なので、リンダ・グラットンのいわゆる「100年時代の人生戦略」のやつですよね。その話に、やはりつながっていくとは思うんです。

社会全体で、そういった頭のシフトが起こるか・起こらないか、というのが重要になってくると思います。

斉藤：上村さんのポジション取りがおもしろいなと思いながら、先ほどからお話をうかがっていました。企業も法人じゃないですか。自分たちの社員に対しても、慈善事業でやっているわけじゃないんで。

その中でやっぱり「見極めていく」ことが重要。かつ、そうでありたいという人をちゃんと支援していくべきだし、そうじゃない人に対しては諦めることも企業としては致し方ない選択なんだ、と。そういうことが起こっていると考えてらっしゃるのかな？　と思っています。

「5年後に、会社を支えている人材なのかどうか？」の見極め

斉藤：続いての質問としていただいている「先程おっしゃっていた『残したい人材』の定義決めで、注意することはありますか？　また、要素として人の属性（年齢など）もそこに含めるべきか伺いたいです」。

残したい人材の定義決め。例えば上村さんがご支援されている企業の中だと、年齢とかで一元的に切れるものではもちろんないと思ってるのですが、考えていることとか、定義されている中で気をつけてらっしゃることってあったりされますか？

上村：例えば「ぶら下がり」については、ある程度の定義は本に書いてあるんですけど、1番はやっぱり「ハイポテンシャル人材」って表現なんですよ。なので、今の優秀人材の方が「優秀人材」なのか「ぶら下がり」なのかって、きわどいケースがボチボチあったりもするので。

そのへんを考えると「将来5年後に、会社を支えている人材なのかどうか？」というところの見極めですかね。なので、そのあたりのお話を考えてかないといけないんだろうなと思います。

ただ、1つ言うと。労働の流動性という観点だと「切ればいい」というものでもないと思っています。なので、そこの「切る・切らない」という話とはちょっと違うと思ってるんですよ。あくまで「（会社の）文化とのフィット」なので、その部分で「ぶら下がり」というかたちであっても労働力の提供はしてると思うので、そのへんのバランスが当然あると思う。

「なにもかも切れ」とか、そういう話ではまったくないんですよね。だからそのへんで極端に行き過ぎちゃうと、また労働法の話とかも含めておかしな話になると思うし、僕もちょっとそういったスタンスではないです。すみません、中途半端な変な意見ですけど。

斉藤：ただ「荒野型」にすると、そういう力学はどうしても不可逆的にかかってしまいますよね。

上村：そうですね、ある程度はあると思います。“受け皿”があるといいんですけれどね。だからある程度、社会的に労働流動性があると、そういったことの受け皿が発生しますし。流動性がないと、どうしても「ぶら下がる」という発想とか、もしくは蹴られる（クビになる）という話になっちゃうので。

そのへんで言うと、本当は社会全体の流動性は上がったほうがいいんだろうなと思いますね。そのへんのしがらみがけっこう強いのかなとは思うので、ここも難しい問題です。

斉藤：さっきおっしゃっていた「出口戦略が重要」というのは、そこですよね。雇用の流動性で見ると、日本はグローバルで見た時に極端に低いですよね。

上村：そうですね。なので「ぶら下がり」「荒野」が受け入れられるか？　というところでいうと、今の発想としてはなかなか難しいですよね。

斉藤：ただ最近、流動性が上がってきている中で、個の力をつけていかないといけない……。あらためて、今回のお話でもあった「個人の活性が集合して組織の活性になっていく」というところ。「個人活性」というポイント。

これが結局、総体として「組織の活性」になっていくし、組織の活性の総体として「日本の活性」にもなっていくということなのかなということを、今日のお話から受け取りました。

上村氏の著書2冊について

斉藤：上村さん、最後にあらためて一言言っておきたいことありますか？　

上村：すみません、なんかバラバラした話で申し訳なかったです（笑）。みなさんのためになったのかよくわかんないですけど、とりあえず言いたいことはいっぱい言えました。ありがとうございました。

斉藤：ありがとうございます。あらためて、今の自分たち自身が、この「心身コンディション」「働きやすさ」「働きがい」というところに偏重しすぎてないですか？　というのが1つ、振り返りたい問いだなと思いました。

マクロで見ると、どうしても環境変化に引っ張られて「働きやすさ」に偏重してしまっている状態が多いという示唆でしたし。じゃあその時に「『働きやすさ』に乗りすぎてしまっているのはどの側面なのか、誰なのか？　どういう人たちと一緒に今後は自社を作っていきたいのか？」というところもあらためて見直した上で、最後は「パラダイス」にするのか「ステップ」にするのか？　そのためにどんな手順で進めていくのか？　あらためてみなさんが考えられるきっかけになれればと思っています。

「よかったです」というコメントをたくさんいただきましたね。「あらためて唸り続けた1時間になりました」「著書を買ってみます」とのことです。

上村：ありがとうございます。

斉藤：『「辞める人・ぶら下がる人・潰れる人」さて、どうする？』。また、『組織と働き方を「変える・変えない・先延ばす」さて、どうする？』の2冊ですね。

ではあらためて、本日はありがとうございました。

上村：ありがとうございました。