社員から出る反対意見は、組織の「新陳代謝」が起きる証　DX推進に向けた、経営層と社員のコミュニケーションの秘訣

DX推進委員会の設置の最大のポイントとは

多田洋祐氏（以下、多田）：議論がさらに深くなってしまいそうですが、もうそろそろ質問の時間に移行させていただきます。Q＆Aでいただいております質問を、それぞれ投げかけさせていただきたいなと思います。

さっそく、味の素さまに質問です。「DX推進委員会の設置の最大のポイントは何ですか？」という。少し抽象的かもしれませんが、このあたりはどうお考えですか？　

福士博司氏（以下、福士）：最大のポイントは、縦軸と横軸の調整機能です。そこに4つの専門の、マーケティング、R&D、人財統括、CEMの集め方が1つのポイントです。既存の人たちの兼務者も、半分ぐらいそこに入れました。（DX）推進ですから。ここで起こるいろんな衝突や利害関係の調整等を推進委員会の内部でもできるようにしたというのが、1つの大きなポイントだと思います。

もう1つ。最初のご説明でも言いましたが、グローバル企業ですのですべてを縦ラインでやると大変なことになって、真の意図も伝わらないことになります。特に海外とはこの推進委員会で直でやると。この2つです。

多田：先ほど「海外は別で」とおっしゃっていたのは、こういったところがあるんですね。

福士：海外は法人と直接進めます。

多田：なるほど。ありがとうございます。

DX推進に反対する上層部はいたのか？

多田：続きまして、「歴史ある会社だからこそ起こりえると思うのですが、事業部で反対意見を言う人（上層部）はいたのでしょうか？　また、そこへの対処等あればお聞きしたいです」ということです。これはお三方にお伺いしたいと思うのですが、石戸さまから順番にいかがでしょう。

石戸亮氏（以下、石戸）：そうですね。もしかしたら弊社の場合は、歴史のある会社ではあるんですが、2019年に資本がファンド100パーセントになってるので。そのタイミングで、会社としてさまざまなスイッチは変わったんじゃないかなと思っています。

（上層部からの）変な反発というのは、正直私が入ってからは感じたことがありません。むしろ、そういうのをもうちょっと感じながらいろいろやりたいなと思ったところもあったのですが、思った以上にないです。

一方で、ファンドが入ったタイミングでは業績的には非常に厳しかったので、この10年間で（会社から）離れる方は離れてしまったようです。残った方は「パイオニアをなんとしてでも良くしたい」という方がほとんどなので。

現存社員は外部から来た人をとても寛容に受け入れてくれて。言葉を換えると、（意見を）聞きすぎてしまうこともあったんですよね。なので、そこのバランスを意識したところがありました。要所要所であるかもしれないのですが、結論で言うとそういった意味でのコンフリクトみたいなものはほぼなく。2025年、2030年に向けてみんなで邁進している感覚を得ています。

組織を変える時は「トップの意志」をうまく使う

多田：ありがとうございます。三枝さまはいかがですか？　

三枝幸夫氏（以下、三枝）：もちろんありますね。やはり利害関係を変えようとすると、いろいろ（問題が）出てくるので。その時に一番力を発揮するのが、トップのコミットメントで変えていくんだということです。

「全体最適なことを考えればこうでしょう」というところを納得していただくのと、「これは社長の言葉だ」というインタープリテーションをうまく使うのも、テクニックとしては重要かなと思います。

多田：なるほど。トップがそれだけ意志を表明されていると、反対意見というか衝突が起こりにくいなという感覚でいらっしゃるのでしょうか？　

三枝：そうですね。「いや、そんなこと言ってもうちの事業部は……」というのはもちろんあるんですけれども。「でも、会社全体を考えればこうですよね」「会社の方針がこうですから」というような、いろんな説得材料や説明やネゴシエーションは、非常にやりやすいと思います。

反対意見が起きる原因は「内部葛藤」

多田：なるほど。ありがとうございます。福士さまはいかがでしょうか。　

福士：非常にありました（笑）。あえて「非主流派の私」と言いますが、社長とタッグを組んでやろうとすると、「まるで社長が2人いるようだ」「そんなやり方じゃ通用しない」とか、面と向かって言われたりして。

それは何なのかと言うと、内部葛藤なんですよね。だからもっと言うと「社内正義はどっちなんだ」という戦いなんですよ。この戦いには答えがないと思っていて。結局、1つになれるということは、「この会社は何のためにあるのか？」「社会課題の解決のためにあるんじゃないか？」と考えること。

そうすると、我々は内部葛藤をしている場合かと。「社会課題の解決で、みんなで正義の味方になろうや」ということじゃないと、なかなか反発は収まらないんですよね。我々のやり方もそのようにして、今は反発はないですね。

多田：そうですか。例えば役員の間で「社会課題に対して向かうんだよね」というところの合意を取りながら進めていくことでしょうか。

福士：それは相当丁寧にやりましたね。

多田：あらためて、トップマネージメントのコミット、一枚岩になっていくことがとても大切なんでしょうね。ありがとうございます。

社員から反対意見が出るのは、組織の新陳代謝が起きている証拠

多田：続きまして、石戸さまにおうかがいしたいです。「ほとんどのトップ人材が外部から登用参加しているという話ですが、もともといた社員から見た時に『おもしろくない』といった声は出なかったんでしょうか？」というご質問です。

石戸：出てないかと言うと、出ていますね。定期的に社員にアンケートも取っていますので、そういう声は一部出ています。今日は少し社外から入った人財をフィーチャーして話しましたが、実はほとんどの幹部は現存の社員だったりします。

ただ、この質問が出るのは健全だと思っていまして。さっきの福士さんのお話じゃないですが、「我々って何のためにあるんだ？」というのがそもそも大事ですし、こういった声は、組織として新陳代謝が起きる証拠だと思うんですよね。

例えば、他社さまでも出戻りで優秀な人が活躍してたりとか、人の循環が違和感なく進んでいることもありますし。今となってはラグビー日本代表も、外国人選手が日本人のようにやる。でも、五郎丸（歩）や日本人選手がやっぱりすごい結果を出すことなど、いろいろあるので。こういう質問が出始めることは、別に悪くないと思っています。

ただやはり、最初に（反対意見が）出始めた時にちゃんと丁寧なコミュニケーションをするべきだと思います。バランスを見ながら、外部人材ばかり（事業の中心に）いる形にはしていないので。なので「（反対の）声が出なかった」と言ってはいますが、丁寧に対応しながら、みんなであるべき姿に邁進できる状況に行くのが今後は良いのではないかなと思っています。

多田：ありがとうございます。

大手企業はどのようにデジタル人材を採用している？

多田：どしどし（質問を）いただいているので、スピーディーにいきたいと思います。「みなさんに質問です。IT企業や先進企業の第一線で働いている方、まさにデジタル人材の他のIT企業で働いている方のことだと思いますが、そういった方々をどのように採用・抜擢されているのでしょうか？」ということです。

石戸：社長、これは「ビズリーチ」と答えたほうがいいんですか？

（一同笑）

多田：いえ、そう答えていただかなくても、大丈夫です（笑）。

石戸：それは大丈夫ですか（笑）。

多田：具体的に、どのようにされていらっしゃるかをおうかがいできますと。

福士：我々はトップ人財は採用できると思っていません。あるいは、トップ人財は渡り歩く人財だと思っていますので、プロジェクトごとにお世話になるというのが基本的な考えです。それでも決定的に欠けていたのは、チーフデジタルオフィサーではなくて、データをハンドルするチーフデータオフィサー。こればっかりは社内にいなかったので、金融関係の経験のある方を採用しました。

多田：なるほど。ありがとうございます。そういう人材を外部から、パートナーで登用するという考え方も非常にタレントのエコシステムとしては良いですね。

外部から人材を採用する際に重要な「口コミ」の存在

多田：では、三枝さまはいかがでしょうか。「外部のIT人材をどう採用してきているか」ということについてです。

三枝：まず、ビズリーチさんのソリューションはあるんですけれども。

多田：ありがとうございます。

三枝：その他は口コミというか、今日登壇のお三方ともいろんなところでよくお目にかかるんですけれども。そういうネットワークを通じて、「どこそこの○○さんがいろいろ考えているみたいよ」というお話から、採用につなげさせていただく。素養や性格なども把握した上で採用できるので、それが1つの成功モデルにはなっていますね。

多田：石戸さまはいかがでしょうか？　

石戸：2〜3つあるんですが。1つは、僕らが足りていない領域において、具体的にどういう会社のどういうことしている人が欲しいかを、ある一定のリストを持ちながら、それをちゃんとアプローチしにいくというやり方。ある種セールス＆マーケティングの戦略に近いです。

それともう1つ。先ほど話したのですが、パイオニアが魅力的になることです。普通にしていると、例えば先ほど言った、メルカリさんやビズリーチさんのようなすばらしいベンチャー企業や、セールスフォースさんやAmazonさんにデジタルデータ人材は転職してしまうので。「そこの企業にはないけど、パイオニアはこのようにおもしろいよ」という魅力を伝える。この2つの掛け算をけっこう意識しています。

あとは人材のプールがありますので、ビズリーチさん（のサービス）にも候補者がいたりもしますし、今まで使っていなかった人材プールにアプローチすることもあります。こういったことを粛々と、継続的にやっていくことだと思います。

多田：ありがとうございます。

味の素が採用している、外部資源の活用モデル

福士：私個人が採用しているテクノロジーや人財の活用のフレームワークって、オリジナルじゃないんですね。実は有名なシンギュラリティ・ユニバーシティの（サリム）イスマイルさんが考えた『飛躍する方法』という。人間の右脳と左脳みたいなものだということで、右脳がSCALEで、左脳がIDEASだとあって。

例えば今、人財に関してはスケール、オンデマンド型の人材ですよね。これはトップのプロジェクトごとに採用したり、デジタル人材派遣の企業さんがいますので、そこから派遣していただくやり方をしています。

下から2番目に「外部資源の活用」があると思うのですが、これはいわゆるデジタルネイティブ企業ですね。そこ（外部の企業）ともいろいろやりながら、プロジェクトごとに彼らのexpertise（専門知識）を活用させていただくと。そんなようなことでやっています。

多田：まさにこういった理論に基づいてやってらっしゃるのですね。

福士：そうですね。ここういうひな形を使わせていただいています。

多田：共通言語ができると、取り組みも進みやすいのかなと思います。

福士：そうですね。このモデルは「MTP＋SCALE＆IDEAS」と言うんですが、MTPって我々が言っているパーパスですから。食と健康の課題解決企業ですね。ぴったり使いやすいという感じです。

多田：ありがとうございます。

出光では、社員のリスキリングに1,000人が応募

多田：では、次のご質問にいかせていただきたいと思います。先ほど福士さまのお話の中に出てきたと思うのですが、「デジタルを教えるリスキリングに1,000人集まってびっくりされた」という件です。

そもそも社員のリスキリングについて、どのようなものかを教えていただきたいというご質問が来ています。個人の裁量に任せたのか、会社がどんどん主導してリスキリングしていったのかなど、そのあたりの進め方のポイントもあれば教えていただけますか。

福士：そうですね。おそらく、モチベーションとしてはパーパス経営に変わったんだと思います研究者などは「これからデータサイエンスを学ばなきゃいけないな」という純粋な気持ちだと思うのですが、ビジネス系の人財には「将来のビジネスのやり方はこうじゃないだろうな」という、健全な危機感みたいなのがありました。

それで、会社は失敗しても100パーセント補助しますよと。優しい気持ちというのかな。それがあったため、驚くぐらいの応募が出て、かなりの人が初心者コースをやりきった状況なんだと思います。

多田：100パーセント補助されたんですね。

福士：100パーセントですね。

多田：それは大きかったでしょうね。