新規事業立ち上げで、次年度予算が想定の100億円オーバーに　大手食品企業が語る、失敗から得た学びと改善点

社員から「ルーチンワーク」という梯子を外す

多田洋祐氏（以下、多田）：続いての質問ですが、自分ごとから当事者意識を引き上げるために、DXとは何をするのかという点です。リテラシーを教育する以外、何か他に工夫されたことがありますでしょうか？　自分ごと化、自分の仕事にインストールするには、という点ですね。このあたり、三枝さまいかがでしょうか？　

三枝幸夫氏（以下、三枝）：先ほどの塾みたいなものに体験型で入ってもらったら、その塾も座学だけではなくて、本当に新しいビジネスをスタートアップするところに参画してもらいます。新しいものを1つ売るのにも大変だというのを体験してもらう。

それをいい意味で梯子を外すというか。「帰ったら、あなたの仕事は新しいことを創造することだ」というふうにして、今までのルーチンワークをやらなくていいように梯子を外すのは、人がすごく変わる気がします。

多田：なるほど。それである意味、気づきを一気に与えるという方針なんですね。

三枝：そういう目的ではなかったんですが、例えば新しいプロジェクトグループを作って専任で置くという、本当に新しいことをしないと何の成果も出ないので。ずいぶん雰囲気が変わるなというのは感じましたね。

多田：ありがとうございます。まさにアサインメントと言いますか、どのように活用していくかに妙があるということですね。

自社だけで賄えない部分は、業種を超えてタッグを組む

多田：また別の話題になりますが、社外の力を借りるという観点で、オープンイノベーションに対してどのようにお考えでしょうか。このあたり、まさにDX化というところでは外部の力もお借りして、というケースはあると思うのですが。石戸さまからおうかがいできますでしょうか。

石戸亮氏（以下、石戸）：「オープンイノベーション」というキーワードで何かやっているわけではないんですけれども。「僕らがどういうあるべき姿になりたいのか」というところに対して、足りていないものや自分たちだけでできないものに関しては、業界を超えて（タッグを組む）というかたちになってくれると思うんですよね。

例えば、安全安心やモビリティとなったとしても、ライフスタイルに溶け込むのもたくさんあります。なので、ベンチャーや大手に限らず、常にオープンにやっています。そこはまったくクローズにしていないですね。先ほど福士さんもおっしゃっていましたが、業界の垣根を越えていると思っていますね。

多田：外部で活躍されている代表の方を、巻き込んでいらっしゃったりもしていましたね。

石戸：そうですね。アライアンス系の役員は、実は社内でずっと新規事業を立ち上げてきた人もいたりします。そこと外部の人が連携したりしますが、もともとけっこうオープンなところはあるかもしれないですね。

多田：ありがとうございます。

外部のスタッフは「外注」ではなく、一緒に共創する仲間

多田：オープンイノベーションについての考え方、三枝さまはいかがですか？

三枝：まだ、オープンイノベーションで物ごとを進めるマインドが十分ではないケースが多いのではないかと思います。一緒に共創することであって、外部の人たちは「外注」ではないんですよね。やはり、オープンイノベーションでいろんなことをやろうとしてる、やりたい側の人が本気で入っていかないといけないと思います。

そこは今後、さらに自分ごと化して、募集する側の人も入り込み、新しいことを実行するところに本気でオープンイノベーションに取り組む体制にしていかないといけないかなと思いますね。そのような活動は、有効に使っていかなければいけないと思います。

多田：推進はしているけれども、取り組み方はまだまだ。もっと「一緒にやっていく」という意識をどう作るかがとても大事かなというところですね。

三枝：そういう意味では、「会社に来なくて良い」と、スタートアップとの協働プロジェクトに3ヶ月携わってもらったりなど。そういうことを始めたところですね。

多田：すばらしい取り組みですね。それはそれで、スタートアップ側も喜びそうです。

オープンイノベーションのカギとなるのは「自社の強み」

多田：福士さまはいかがですか？

福士博司氏（以下、福士）：昔から味の素は、業界内のオープンイノベーションに熱心だったんですよね。今、パーパス企業に変わった瞬間に社会課題の解決、食と健康ですね。こうなるとやはり業界ごと変わっていかなければいけないし、業界の壁を越えていかなきゃいけないと。

それで、デジタルの特性が活きる。すなわち、スケーラビリティでありスピルオーバーでありシナジーであるという、この3つですね。これがあるからこそ、デジタル時代には業界の壁を越えてエコシステムを作っていかなきゃいけないと思うんですけれども。

ただ、これには前提があると思ってまして。自社で光り輝くものが1つや2つはないと相手にしてもらえないというのが、現実だと思います。

ですから、スキルをとにかく磨く。それと、目指す姿を明らかにする。この2つが必要なんだと思います。そうすると、そこに志を1つにするいろんな人たちが集まってくるという。理想のことを言っているかもしれないですが、逆に言うと強みがないところには誰も来てくれないと、そのように思っています。

多田：なるほど。まさにその自社の強みが何なのかという、キラリと光るものは必ず用意した上でオープンイノベーションをやっていかないとうまくいかないよねと。

福士：そうですね。

多田：ありがとうございます。

「やらなきゃよかったなぁ」という施策もたくさんあった

多田：いくつかいただいているのですが、最後のご質問にさせていただければと思います。福士さまからいただきたいと思うのですが、（事業を）やってきた中で、「これはやらなくてよかったな」「やらないほうがよかっな」ということがあれば、参考までに教えていただきたいです。

福士：「やらなきゃよかったなぁ」というのはたくさんありますけどね。

（一同笑）

福士：でも、それって本当に無駄だったのかといったら、「人生に無駄なし」とまったく同じなんだろうと。例えば新事業開発というのは、実は味の素はトップの号令でやったものです。

（新規事業によって）次年度の予算が想定よりも100億円もオーバーしてしまった。これは何かと言うと、みんなやりたがっていろんなアイデアを出してきたんですよ。そこにまともに全部予算をつけてしまうと、100億円オーバーだという。でも、これってやらなきゃ良かったのかなと言うと、やはりやってよかったと思います。

想定通りにいかなくても、「失敗」ではなく「ラーニング」

福士：（新規事業を）やって、我々の実力や人々の熱意も知ったし、選考プロセスの甘さも知れました。結果的には「やらなきゃ良かったな」ということではなかったなと。「やらなきゃ良かったな」というのは後で分かることであって、始めには分からないというのが答えですよね。

多田：「どんどんやったほうが良い」と捉えてよろしいでしょうか。

福士：はい。そう思います。

多田：ありがとうございます。三枝さまはいかがでしょうか。

三枝：同じです。我々は、いろいろな物ごとをやって想定どおりにいかなかった時のことを、失敗と呼ばずに「ラーニング」と呼ぶようにしています。どんなことでもちゃんと結果を分析して次に活かせば、それはそれで価値になるということです。

私のバックグラウンド的にも、過去からさまざまなITシステムをやってきています。いろんな妄想を描きながら、すごい金額をかけてシステムを作ったのだけれども、誰にも使われずにひっそりとクローズしていったシステムもあります。そういうのも「ラーニング」としておりますが、前向きに捉えるのが重要なのではないでしょうか。

多田：ありがとうございます。前向きに捉えて、失敗と言わずラーニングと言う。それはすばらしいことですね。

事業において大切なのは「撤退する基準」

多田：石戸さまはいかがでしょうか。

石戸：僕も、やらなくて良いことはないと思ってます。ただ、これまでは比較的ものを売り切るビジネスモデルから、サービスで継続ビジネスになっていく時に、撤退ルールややめる基準がないケースがあるんですよね。そうすると、「これ誰が始めたんだっけ」「どうやめるんだっけ」っていうのが、うやむやになってしまうケースは散見します。

今までは、ローンチしたら以上。機器の品質が悪ければもちろんサポートしますが、販売に関しては基本流通さんで売ってくれるものだったのが、我々が継続するビジネスをやった時に、企画する時はポジティブに「こうやって伸びていきます」とやるのですが、企画時点で撤退ルールを決めることは非常に難しいと思います。

例えば担当が変わったり、いずれ何かが変わった時にそれ（撤退する基準）がないと、繰り返しになってしまう。これまでの経験でも、最初の事業企画の時から撤退ルールがあるケースもありました。

そういったラーニングをしながら始めるサービスビジネスは、「やめる基準」じゃないですが、そういうマイナス側のマイルストーンを置いたほうが良いよねというのが、最近社内でよく出る会話になっています。

多田：なるほど。ちゃんとやるからには、何かしら「こうだったら撤退しよう」ということは、定めてから始めたほうが良いということですね。ありがとうございます。

老舗企業とIT人材をどうマッチングさせるか

多田：ということで、あっという間に時間が過ぎてしまいました。最後のクロージングトークに移りたいと思います。本日は、本当に各社さま貴重なお話をありがとうございました。

今日は、歴史ある企業さまがどのようにDXを推進しているのか、興味をお持ちいただいている方々にお集まりいただいていると思います。聴講いただいている方に、みなさまからメッセージを一言ずついただいて会を終了させていただきたいと思います。石戸さまから順番に、最後は福士さまに締めていただく流れでお願いします。

石戸：わかりました。あらためて、今日はありがとうございました。「人」が今日のテーマですが、私は外部の、しかもIT側から入った人間です。老舗企業もIT人材やデータ人材を必要としています。

一方でIT側の人も、実は日本の老舗企業で働きたいという思いがけっこうあると思います。そこのマッチングとかは、実はまだまだ余地や可能性があるな思うんですね。

なのでそこを言語化して、どうやってマッチングするか、どうやって出会うか、どうやってお互いを知り合うかがもっと活性化すると、人の流動性が更に良くなるのではないかなと思っています。

お互いに動いたり、もしくは連絡先を聞いていただいたりして、両方がマッチングをして、より市場が活性化していくとうれしいなと思います。

多田：ありがとうございます。歴史ある企業さまで働きたいデジタル人材はいるよということを、ご自身の経験も踏まえて仰っていただいていますね。

石戸：相談も来たりします。「どうやってパイオニアとの縁を見つけたのですか？」など、聞かれることも多いです。

多田：そうなんですね。

マインドセットには、外部の人との関わり合いが効果的

多田：それでは三枝さま、お願いします。

三枝：今日はありがとうございました。お聴きのみなさんは、それぞれDXを自社で推進していく役割を担ってらっしゃると思います。DXそのものはジャーニーですから、「いつまでにこれが終わる」というものではありません。

それに対して、これからのDXは「これをやれば絶対うまくいって、このような成果が出る」というのが分からないことをやるのがダイナミクスだと思います。だから、やってみなければわからない。

「やってみて、悪ければすぐ直してやるんだ」という考え方の人を増やしていけば、専門的な人材を外から急に採用するよりも、会社の中にそういうマインドを持っている人がたくさんいらっしゃると思います。そのようなマインドチェンジをやっていくことも重要です。

その時に外の会社の人、あるいは外の業界の人たちとのコミュニケーションやコラボレーションがマインドセットにもとても効果的です。ぜひ今日お聞きの会社のみなさまとも、我々とも何かチャンスがあれば、ディスカッションやワークショップをやるような関係ができれば良いなと思っております。今日はありがとうございました。

多田：ありがとうございます。ぜひ、一緒に変革していきましょうということですね。

DX推進は企業だけの問題ではない

多田：最後に福士さま、お願いします。

福士：デジタルトランスフォーメーションって企業の問題ではなくて、やはり社会に押し寄せているデジタル変容の波だと思います。

一企業はスケールが小さいので、この波に飲み込まれることなく、三枝さんがおっしゃるように（企業同士が）つながって社会的課題を解決するために、波に飲み込まれるよりは乗っていきましょうというのが、私からのメッセージになります。よろしくお願いします。

多田：ありがとうございます。CDO Club Japanに入ることで、ご登壇されたみなさまともお会いできるので、ぜひそのような機会もご検討いただければと思います。

みなさま、本日は長い時間お付き合いいただきありがとうございました。これでセミナーは終了とさせていただきたいと思います。あらためて、ご登壇いただきましたパネリストのみなさま、本当にありがとうございました。