就職活動ではなく「就社活動」になっている

嶋﨑:次の質問にもつながるんですけれども、聞く側からすると、それは理想的と思う中で、現実的には、卵が先か鶏が先かのように、「経営が変わるの? 人事が変わるの?」のような、問題もあると思います。

次の質問にも含まれるんですが、そういう風土やカルチャーをどうやって作るのか、経営と人事のあり方がどうやって変わるのか。雇用じゃなくて外部をもっと活用していく新しい戦略のカルチャーをうまく作れている会社はどんな会社なのか。むしろどうやって作るべきなのか。誰からアプローチするべきなのか。どのようにお考えですか。

岡本:これはすごく難しい質問なんですけど、外部人材を活用するカルチャーにおいて一番弊害になっているのは終身雇用、新卒一括採用です。ちなみに終身雇用で新卒一括採用をやっているのは日本ぐらいなんですよね。

経団連などの大きな団体も新卒一括採用を止めるべきだと公には言っているんですけど、実際問題、みんな止められていないのが日本の実態になっています。それがなぜ悪いかというと、結局、新卒から採用して同じように教育するために「就職活動」と言っているんですけど、実際は「就社活動」ですよね。会社に入る、どの会社に入るのかをみなさん頭の中で描いているんじゃないかなと思います。

新卒一括採用をやることによって、自分のスキルや部門、どういった仕事をするかだけじゃなく会社の中でどういうふうに貢献するかというような会社の軸がどんどん強くなってきてしまって、それによってどうしてもこの就職、自分の無難意識というんですかね。そういったものが高まることによってどうしても外部の方が入って行きづらくなって、中途採用が入ってきてもどうもカルチャー的に合わなくなってしまうみたいな。

そんなことが起きてしまっているんじゃないかなと思います。ですので、外部人材を活用する第一歩はまず中途採用。それができないと、たぶん外部人材活用はまだできないんじゃないかなと思います。中途採用の次に来るのが外部の人材の活用ということになると思いますが、これも正直いうと、試していく、学んでいくのが一番大切なんじゃないかなと思います。みなさんご存知の通り、これから労働人口がどんどん減っていきますよね。

安倍政権が働き方改革の中でフリーランス活用を明確に言い出したのが3年くらい前ですけど、これは背景としては労働人口が足りなくなっていくときにフリーランスの空き時間をうまく活用していかないと、この労働人口の減少を止められないということなんですよね。じゃあ本当に正社員で人が採用できなくなったときにそこで初めてフリーランスを使ってみようかと言い出したら、もうこれじゃ遅いんですよね。

その時にはもうしっかりとフリーランスを活用できるようになっていなければいけないと。どういうふうなところが必要となってくるかというと、例えば雇用されている方ですと、労働時間というかたちで人の管理をすると思うんですけど、フリーランスになりますと業務委託になりますので、成果・アウトプットで評価してなければいけないんですよね。これは仕事の仕方が変わるんですよ。

しっかりと「いつまでにこれを出してください」といった、成果物だけで評価をしなければいけないので、「時間をかければ評価ですよ」ということではなくなってくるんですよね。そういった方と時間で管理するという両方の方が社内にいる状態でそれぞれに成果を出してもらう。

このチームのマネジメントは大変なんですよね。なので、マネージャーもそういうことをこれから勉強していかなければいけないんですけど、いきなりそれを今年からやると言われても無理ですよね。なので、これを3~5年ぐらいかけて組織としてそういった文化を熟成していくのは、今から着手しないと間に合わない気がしますね。

フリーランスの成果を計る指標とは

嶋﨑:弊社でもちょこちょこアウトソースするんですけれども、あまりそんなことをきちんと考えたことはなくてですね(笑)。みらいワークスさんとのプロ人材活用で行くとその成果にコミットするところを約束されている感じで取引されてたりするんですか?

岡本:やはり月100万円以上をフリーランスの方にお支払いする、単価が高い仕事をしていますので、当然のように成果はお客様も求めてきますし、我々もそれをちゃんと成し遂げられる人を選択してお願いするようにしています。

ただ、その成果の測り方は当然いろいろあるんじゃないかなと思っています。例えば、なにかのプロジェクトをやっているときに、プロジェクトを成功に導くことを成果だと言われてしまうと、それはプロジェクトマネージャが決裁権を持ってやっていないとできないので。

嶋﨑:そうですね。

岡本:その中のどの部分をフリーランスの方に成果として求めるか。例えばプロジェクトの管理をサポートしている立場であれば、そのスケジュール進行、もしくはその課題の管理がしっかりできている状態がその方のパフォーマンスだったりします。

ただ、それをどうプロジェクトでうまくするかは、意思決定をするプロジェクトマネージャ、社員の方の役割があってできる事だと思うんですけど、この辺の役割分担はしっかりと切り分けて、「ここは社内ですよ」「ここは外部でお願いしますよ」とやっていくことにスキルが必要なんですよね。

嶋﨑:なるほど。ありがとうございます。そんな中で逆にいうと、これが出来ない会社は、どんな特徴がありますか。

岡本:これさっきほぼ言っちゃいましたけど(笑)。

嶋﨑:そうですよね(笑)。

岡本:新卒一括採用でやってるような会社で、外部から中途を受け入れていない会社。あとは外注に対して丸投げする会社。だいたいこの辺が特徴だと思います。とくにIT系の部門はシステムインテグレーターや外資系のコンサルティングファームに仕事を丸投げてる日本企業は多いんですよ。

そういう会社は正直、外部の活用はうまくないですね。そういう時に仕事がうまくいかなかったことを外部のベンダーのせいにするんですよね。たぶん、うまくいかないのってほぼ社内のせいなんですよ。

ちゃんと仕事の依頼内容が定義できていないから、向こうも力を発揮できていないことがほとんどですよね。そういったところをわかることが必要なんじゃないかなと思いますね。

嶋﨑:みらいワークスさんは発注取引が始まる前に、そこらへんの調整も全部やりにいく感じなんですか?

岡本:そうですね。そこは我々が間に入っている価値だと思っています。プロ人材のスキルセットだけでなく、業務のスケジュールやスコープ、そこも含めて我々はカチっと固めて、仕事をお願いしています。これが我々の価値なのではないかなと考えています。

嶋﨑:ありがとうございます。

成長スピードと採用戦略にはギャップが生じて当たり前

嶋﨑:続いて、先ほどのお話にあったように、どんどん事業の成長やテクノロジーのスピードが早まっている中で、人事としてどういうふうにアプローチしなきゃいけないんでしょうか。

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