あなたは「勝つのが好きか、負けるのが嫌いか」 岡田武史氏が説く“継続する”モチベーションの育て方

組織を健康診断する指標

青野慶久氏（以下、青野）：次の質問をご紹介させていただきたいと思います。塚越さんにご質問です。「いい組織を作っておりましても、やっぱり波はあると思います。健康的な状態であるかどうかを測る指標ってお持ちですか？　また今ちょっとよろしくないなということに気づくきっかけってありますか？」というご質問です。

塚越寛氏（以下、塚越）：業績に対して？

青野：業績というよりは、おそらく組織でしょうね。組織がいい状態なのか、健康的な状態なのか。まあそういう意味では業績もあるかもしれません。みなさんが幸せでちゃんと利益が出せて、うんちが出てるかみたいなことを、どういうところでチェックされているんですか？

塚越：チェックというよりも、もう勘みたいなもんですね。うちの場合は月に一度、周辺に3つある工場から全員ホールに集まるんですよ。

たいした話をするわけじゃないけど、集まることに意味がある。集まってくると、お互いに話はできないけれども顔はなんとなく見るじゃないですか。仲間意識がそこに芽生える。

そうすると旅行に行ったとき、例えば帝国ホテルに泊まるなんて企画のときには高いから相部屋になるわけね。同じ部屋で今まで話したことのない社員同士が一緒になることがあるわけですよ。うちの人たちは「それがよかった」と書いてくれるんですよ。「顔は知ってたけど、あの人とは一度話をしたいと思っていたら今度のホテルで一緒だった。とてもよかった」と言うんですよ。

そこで大事なのは仲間意識をどうやって醸成するか。月に一度1ヶ所に集まるということをあえてやってるし、そのほかにもいつも、かんてんぱぱ祭りというのを年に一度やって全国の営業所の人たちが全部そこに集まってくるんです。そのほかにもなんとかかんとか言って、しょっちゅう集まることを繰り返しているわけです。これは仲間意識です。

その中から仲間意識が出てくるんですよね。それはいいことだと思ってやってますね。楽しそうに話をしてるのを見て、うまくいってるんじゃないかと私は思うだけです。

数字はそんなにしっかり見なくても、ほぼ右肩上がりに来てますからね。それでいいんじゃないかと思うんですよ。赤字も1度もないし、利益もあんまりね。ボーナスもうちはあんまり業績に連動しないんですよ。年間5ヶ月と決めてあるんですよ。もう何十年も年間5ヶ月、固定給です。

どうして年功序列をやめるのか？

崔真淑氏（以下、崔）：それに関して、報酬と仲の良さというのですごく気になったことがあるんです。先ほどボーナスの話をされていました。やっぱり給料に差をつけすぎちゃうと喧嘩の元だったり、仲を悪くさせる原因になるんじゃないかということを言ってらっしゃる研究者の方もいらっしゃいます。そのあたり、報酬と仲の良さの関係はありますか？

塚越：うちは年功序列です。1年歳を取れば給料が上がるようになってるわけ。だから歳が上の人のほうが同じ仕事なら給料がいいわけですよ。ただし抜擢のある年功序列なんですよ。誰が見ても優秀だというのは、若くても抜擢するわけですよ。

人によって「あいつは優秀だ」と言う人がいるかと思えば「いや、あいつは人使いがダメだ」とかいろんな意見があると抜擢はしない。「誰が見てもあいつは優秀だ、すばらしい」というのは抜擢する。うちは小さい会社だからそんなに抜擢も必要ないんです。管理職もそんなに大勢いない。

だから普通は年功序列でいいだろうと。今は年功序列を排除する世の中ですよね。あんないい制度をどうしてやめちゃうのか。だって生活安定するんだもん。みんな安心して勤めていけますよね。

青野：なるほど。おもしろいですね。今お聞きして思ったのは数字を見て健全性を測っているというよりは、どんどん塚越さんの口からエピソードが出てきますよね。日々の社員の人たちの表情とかを見ながら感じておられるのかなと思いました。

塚越：さっきの社員旅行の話ね。こんなすばらしいことをどうしてみんなやめちゃうのかと。インバウンドばっかりしないで、日本中の会社が社員旅行をやったら景気はよくなりますよ。商品が売れて、巡り巡って自分のところに跳ね返ってくる。

うちは国内と海外と毎年やってるわけ。国内旅行は50何年前からやってますし、海外旅行は48年前から。みんなで計画を立てて、楽しくやるような仕組みを作るわけ。

うちは勉強しないと海外行けないの。だから厳しく勉強する。それが個人でも進化につながるでしょ？　いろいろ経験するということもまた楽しみなんだよね。

ティール組織を運用できる上限規模

青野：おもしろいですね。ありがとうございます。次の質問です。規模のお話をいくつかいただいています。今日いらっしゃってる方の中にも規模の大きい会社にお勤めの方もいらっしゃるようです。

「ティール組織の規模の上限ってあるのでしょうか？　例えばトヨタのような大きな会社でもティールを実現することはできるのでしょうか？」というご質問をいただいています。いかがでしょうか？

嘉村：ありがとうございます。一概に規模によってこうという答えは難しいんです。事例の中では4万人の電力会社のAESという会社があったりとか、オランダのBuutzorg（ビュートゾルフ）という組織は1万4000人くらいになっていると思います。

100人、200人のほうがたぶんやりやすいんだと思いますけれども、規模が大きくなると統率型にしないといけないかというと、そうでもないという事例もあります。

青野：なるほど。基本的には規模は関係なくいけるであろうと。崔さんも大企業をたくさん見ておられると思います。大企業でもティール的にできているところ、もしくは古いままのところがあるという変化は起きてますでしょうか？

崔：う～ん、大企業でもティールをできてるか。私はティール組織の専門家じゃないのでこうですと言えないですけど、社員、株主を大切にしているなと思う会社とそうじゃないなと思う会社ではすごく別れてきてるなと思ってますね。

例えば株主を大切にして、もっというと経営にもっと関心を持ってほしい、売らないでほしいという株主を作るために株主優待というのは有名です。何年間持っていると株主優待をたくさんもらえるとか、国によっては何年間も株を持っていると税制が安くなるよであるとか。

そういう仕組みを作ることによって上場しているような大きな会社にもティール組織であるとか、株主、社員を大切にするというのを促しているようなところが増えるのかななんて思いますね。

テクノロジーの進化でティールが加速する

嘉村：少し補足していいですか？　規模が大きくてもティール組織がやりやすくなっている理由があって、やっぱりITの発展は大きいだろうなと思ってます。

簡単に言うと、連絡網を思い出していただければと思います。昔小学校とかで台風で休校になったら1人ずつ電話をかけ合うということをしていきました。誰々さんの次は誰々さんに電話してというのは、一斉に通達するのが難しかった時代。今はLINEのメッセージとか、メーリングリストにあげてしまえば一発で伝わるということができたのは、テクノロジーの発展です。

ティールというのは経営情報が全員で共有できるということで1人ひとりが意思決定をできます。そういう意味では何万人もいたときにそれを束ねる地域マネージャーがいて、さらにそれを束ねるなんとかマネージャーがいてという感じでしか情報を統括できなかった時代から、みなさんがITのところに全部情報を出せば全員が把握できるという時代になってきています。それも後押しして、規模を大きくしてもティール的なものができるような時代になってきているかなと思います。

青野：確かにそうですね。現場に主体性を持ってもらおうと思ったら、経営者と同じ情報をメンバーが知っとかないとなかなか主体性を持てない。でも規模が大きくなっちゃうと今までだとできなかったんだけど、ITを使えばできるじゃんと。

嘉村：1万4000人のBuutzorgさんとかも全員がiPadを持って仕事をしているので、利用者さんの情報とかはすぐに入力して共有することができる。「今日こういうことやってよかったよ」という情報が1万4000人にブワっと一瞬で広がっていくので、そうすると「うちのチームもそれやってるよ」というのがすぐにできるようになっていると。

青野：なるほど。少しだけ補足させていただきますと、伊那食品工業さんはサイボウズユーザーさんでございます！　

（会場笑）（会場拍手）

塚越：お世話になってます（笑）。

青野：情報共有が大事というなので、無理やり……。

いい会社は大株主と経営者が一致している

崔：ちなみにすみません。もう1個、私も補足してもよろしいですか？　さっきのいい会社の話で、サイボウズさんがいい会社だという話をちょっとここで入れとかなきゃなと思ったんです。

（会場笑）

青野：すみません（笑）。

崔：社外取締役の話ばかりしたんですけど、いい会社の共通点は大株主と経営者が一致している場合が多いですね。大株主上位の中にいる人が経営者にいるとか経営陣にいるという会社はいい会社が多いです。

そのいい会社の定義というのは業績がいいとか、株主にも還元しているという意味でのいいです。その視点でもサイボウズさんはいい会社と見られて当然だということを捕捉させていただきました。偉そうなことを言って申し訳ない。

青野：オーナーシップができるということですよね？

崔：そうです。オーナーシップもそうですし、大株主がいるということでもしかしたらレッド的な意味でみんなが機能するからいいかもしれない。そういう面もあるかもしれないけど、オーナーシップがあるからこそもっと意見を聞けるだけの余裕があるし、もっと意見を聞こうというインセンティブがあるかもしれないという意味ではグリーンだったりとかティールに近いのかなとも思いますね。

オレンジ全盛期のIT業界

青野：おもしろい。ありがとうございます。次のご質問は私宛ての質問を1つ拾いたいと思います。「青野さんに質問です。サイボウズがオレンジであることが意外だったのですが、今後グリーンの組織に変えていこうと考えておられますか？」。

え～、あんまり考えてないかもしれませんね（笑）。色を目指し始めるとちょっと違う方向な気がするんですよ。一番考えとかないといけないのは何のためにこの組織をやってるんだっけ？　みたいな。

別にティール色に染めるために会社をやってるわけじゃないから。先ほどおっしゃったみたいに、危機の状況のときにはレッドのほうがワークする場合だってあるわけです。色を目指すというのはまた違うのかなと思ったりします。

また私たちがいるIT業界って、本当にオレンジ全盛期なんですよ。超オレンジなグローバル企業と日々競争するんですよ。そうするとある意味オレンジの引き出しを持っておかないと僕らは戦えないという感じがある。飲み込まれてしまう。

ある意味オレンジの引き出しで、ティールの引き出しもしながらバランスよく経営する感じなのかなと思っています。認識間違ってますでしょうか？（笑）。

嘉村：いや、ぜんぜん間違ってないと思います。いきなりティールを目指すと絶対歯車が狂ったりします。もし今のオレンジの運営で、それこそ社員のモチベーションが低いとか、あるいはここ数年ぜんぜんイノベーティブなアイデアが出てこないとか、なにかしら痛みとか課題があったときに、それがグリーンなのかティールなのかはわからないですけども、もしかしたらそれはもう1段階変わるヒントかもしれないです。その考え方はぜんぜん間違ってないと思います。

青野：やっぱり色で並べられると、日本人はどうしても100点取りに行きたいので、色を目指しちゃうみたいなところがあります。けど、やっぱり本質はそっちじゃないのでね。塚越さんもおっしゃってるように、やっぱり社員の人の幸せだよねみたいなところをブラしちゃいけないなと思います。

嘉村賢州氏（嘉村）：とくに最近はティールは売れてるので、ティールを目指さないといけないと経営者が思ってる事例がすごく多いですね。かつその理由がいち早くティールになると採用で人が集まるかもしれないとかですね。

崔：それはもう利他と真逆のものになりますね（笑）。

嘉村：エゴがだいぶ出てきてるんですよね。そうするとそれに社員は振り回されることになるので本末転倒になってくる。社員がもっと幸せになってほしいからティールにヒントがあるなくらいです。そういう人たちはティール自慢をしないと思うんですよね。そういうところが試金石になるかなという感じがします。

青野：なるほど～。「俺ティールだから！」とか言い始めるとやばいですね。

嘉村：それはたぶん従業員はかなり厳しいことを味わってるんじゃないかなという感じがします。

（一同笑）

ザッケローニ元監督を激怒させた岡田氏の一言

青野：ありがとうございます。岡田さんにお聞きしてみたいのが、けっこうシンプルながらも深い質問です。「いいチームってなんでしょうか？　絶対に必要な条件とかあるのでしょうか？」いいチームのとくに大事な条件。岡田さんはチームをたくさん作ってこられて、どうですか？

岡田武史氏（以下、岡田）：やっぱりサッカーというのは1つの目的があって、勝ち負けがあります。だからやっぱり勝たなきゃいけない。勝つというのは条件の1つですよ。日本人というのは世界でも美学をものすごく大事にするんですよ。例えば武士は食わねど高楊枝。食わなあかんでしょ！　やっぱり戦えないでしょ。現実よりもそう いう理念とか美学みたいなものを大事にするんですよね。

ブラジルワールドカップのときにザッケローニが監督やってて、大会前になってみんなテレビカメラの前で「俺たちのサッカーをやります」「俺たちのサッカーをやります」と。別に俺たちのサッカーはすばらしいんですよ。でも俺はやばいな～と思った。

僕はザックが日本代表の監督になる前からの友人なので、ちょうどワールドカップの2ヶ月前にドイツでばったり会って飯を食おうかとなった。「ザックお前な、こういうときは危ないぞ」と言ったら怒って帰っちゃった。

（会場笑）

お互い拙い英語で言ってるから、伝わらなくて怒って帰った。それで負けて、あいつイタリアに帰った。また日本へ来て晩飯を食ったんですよ。「お前の言ってたことがなんとなくわかった」と。「でもお前、ワールドカップだぞ!?　ワールドカップの舞台で死に物狂いで戦わない奴がいるって信じられるか!?」と。「いや、イタリア人にはおらんやろうけど、日本人にはときどきおるんよ」と。

（会場笑）

「俺たちのサッカー」に徹する危険性

日本人というのは美学を勝負の言い訳にするんですよ。美学は大事です。俺たちのサッカーは大事。哲学、ポリシー大事。でも勝たなきゃいけないんですよ！　あのピッチに日の丸をつけて立ったら死に物狂いで戦わなきゃいけないんですよ。それを「俺たちのサッカー」と言ったあとに、口には出してないけど「負けてもしょうがない」が付くんです。日本人はそういう言い訳に使うことがあるんですよね。

エディー・ジョーンズがラグビーのワールドカップに行く前に飯を食おうと言うから飯を食った。彼の奥さんは日本人だったんだけど「お前日本人どう思う？」と言うからそういう話をしたら、「そうだろう！　日本人はすばらしい民族なのに、なんで勝負に徹せないんだ！」とすごく言ってた。

そういうところをなんとか日本人の指導者が、「俺はこういうサッカーをやるんだ、負けてもしょうがない」、「いや、俺は勝つ」。ある意味どっちか1つって簡単なんだけど、その両方を追わなきゃいけない。

いいチームというのは当然美学やポリシーや哲学を持ってなきゃいけない。しかし結果も出さなきゃいけない。そりゃどっちかでいいんだったら誰だってできるんだよ。負けてもいいんだよ。美学を持ってますと言えばいいんだから。僕、いつでもやりますよ。

（会場笑）

そういう両面を持ってないといいチームといえないんじゃないかな。

塚越：会社だって同じでしょ？　「社員の幸せだ、幸せだ」とやってて会社をおかしくしちゃったらなんにもならないですもんね。そういう試合で勝つようなことが会社でもいるわけですよ。その中でも一番大事なのはハピネスだよということをわからせることで、みんなモチベーションが上がるわけですよ。

スポーツもそうだし経営もそうで、私はずっとモチベーションの高さがすべてを決めてるんじゃないかと思うんですよね。社長そのもののモチベーションもあるでしょう。社員もそうだ。やる気というか、そういう気持ちがすべてじゃないでしょうか。私はそう思います。そのための手段としてのティールだということですよね。

勝つのが好きか、負けるのが嫌いか

岡田：そのモチベーションが、主体的に自分から出てくるモチベーションか、周りから煽られてガーっといくモチベーションかという違いが僕はあると思ってます。

日本人というのは、例えばワールドカップでベスト16にいったのは僕と西野さんのときだけ。西野さんって、ああ見えても僕より1つ上なんですよ。（周りの反応に対して）なんやそれ。俺が老けてるだけやん。

（会場笑）

1つ年上なんです。それ以外はホームでトルシエがやったときにいったんだけど、あのときは日本でやってますから1番強いファーストランクのチームは予選に入ってないんですよね。だから本当に戦って行ったのは,僕のときと西野さんのときなんです。

どっちも叩かれて、叩かれて、「これじゃダメだ」と言われて、「この野郎～！」というブラックパワーなんですよ。そのときに初めてみんな自立的に「この野郎～！　よし、やるぞ～！」となった。

ところがヨーロッパ、南米のチームというのは、例えばフェデラーが「僕は勝つのが好きだ」と。日本人は「負けるのが嫌だ」と言う（笑）。これはホワイトパワーなんですよ。

ブラックパワーというのは強烈なエネルギーがある。ただブラックパワーだと短期で長期に長くいかないんだよね。日本人が本当にホワイトパワーで自主的に自立してモチベーションをあげていく。（塚越氏に対して）だから僕はさっきからすごいと思うんですよ。

青野：モチベーションに種類があるというのはおもしろい！

岡田：いやいや、俺が勝手に決めてるだけだけど。

青野：でもすごく説得力がありました。確かにバネみたいに1回バシャーンといきますけど、ずっと悔しい思いが持続的に持ち続けられないから続くものではないですよね。確かにそうですね。

岡田：だから一番大事なことは自立した選手を育てること。主体的に自分のプレーは自分で選択できる。みんな周りのせいにするわけ。人生もプレーも自分で選べるんだよ。それを「いや、監督があんなこと言った」といっても、誰もそこへ引っ張っていって「お前こうせぇ」と言ってないと。成功したら誰も文句言わないし、やりゃいいんだ。

そういう選手を育てていかなきゃ。スポーツから日本を変えようというのが今僕がやってる活動。岡田メソッドというのがあって、16歳までにちゃんと自立できるんじゃないかと思ってやってるんですね。