「社員が自分から育ちたいと思うような組織文化を」ネオキャリアが20代マネージャーを育成できる理由

インターンシップに力を入れると定着率も上がる

西澤亮一氏：続いて、定着です。僕らもリーマンショック前……リーマンショック後もそうなんですが、景気がいいときはけっこう人が辞めていったりしていたんですけど、今はあまり辞めない会社になっていったので、ここはすごく強く変わったところじゃないかなと思います。

定着に関しても手を打ちまくってきていまして、2011年から、ちゃんとデータも取りながら、変えてきています。

（スライドを指して）主に、この1のところは結果論としてそうだったという話なので、最初から計画的に行ったわけじゃなくて、「インターンシップに力を入れると定着も上がるんだ」ということが結果としてわかりました。

2つ目は、もう言わずもがなですが、研修のあり方を変えた。内定者研修、入社後研修を変えたと。

あと3つ目、昨今、比較的出てきている言葉ですが、「リファラル」。知人・友人を介した採用ですね。我々みたいな人材会社が言うと微妙ですけども（笑）、リファラルの採用を非常に強化をしてきたということが言えるのではないかなと思います。

この1、2、3をどう変えてきたのかということを、ここからお話ができればと思います。まずはインターンシップから。

先ほどインターンの話をしましたが、実際データとしては、インターンシップに参加をしている人からの決定率は全体の2割。なので、内定者の5人に1人はインターンに参加をしていただいて決まっている、というのがまずあります。

さらにもう1個、先ほどの話とつながるんですけれども、実は今ネオキャリアグループ全体で29,000人近いエントリーがあるんですが、半分近くは口コミです。

だから、「リクナビやマイナビを見て」ではなくて、「先輩に聞いて」「インターンの時にどうで」「『君、合ってるんじゃないの？』みたいなことを言われて」といったきっかけで、口コミで我々の説明会にエントリーしていただいて、参加いただいています。

これによってなにが起こったかと言いますと、結果的には会社の理解がある母集団形成が最初からできている。ご存知の方も多いかと思いますが、ネオキャリアという会社は比較的「厳しい」というブランドがある会社なんですが、そこを理解した学生さんが最初から来てくれるというかたちになってきました。会社理解のある母集団ができて、結果として入社後の定着率も上がったというような紐付きが行われたんじゃないかなと思っています。

昔は入社前・後のギャップがけっこう大きかったのが、最初からギャップのない人たちが、そもそも説明会から参加をしてきて、そこから進んでいただくということで定着率が上がっていったということは間違いなく言えるのではないかなと思います。

インターンを強化して、口コミが増えて、口コミによって学生のエントリーが集まってくると定着率が上がるという公式がある、というのは明確に存在していまして。僕らの他社のお客様もそれがけっこう出てきていますので、ここはぜひ力を入れると2倍、3倍で跳ね返ってくるところじゃないかなと思っています。

内定者研修とアンケート

続いて、新卒・中途研修の強化。当たり前の部分にもなりますが、僕らは8月にいったん内定者全員に1週間アルバイトをしてもらいます。目的は、仕事を覚えてもらうというよりは、職場の雰囲気を見てもらって、合う・合わないを判断してもらいたいという意図で、原則として全員参加するということを行っています。

あとは4月、一番右側の定期的な新卒の全体研修ということで、いまだに東京、大阪、福岡……全国の新入社員が、東京に全部集まって、1ヶ月間ずっと集合研修をやります。

かつ、入社してから3日間はずっと僕の話を聞かされることになるんですけど（笑）、会社の大事な考え方とか、質問とかもしながら、方向性をチューニングしていく。しっかり理解を促すというかたちで、離職の低下には大きくつながっているのではないかなと思います。

（スライドを指して）こちらは新卒ですね。非常に入社前からも段階的に研修のプログラムを入れています。

こちらは中途入社研修です。中途入社も以前はほとんどやっていなかったんですが、今は入社日を月2回に完全に決めていまして、明日（6月1日）一気に30人入社します。地方の方々も含めて、いちど東京に全部来ていただいて、丸2日間、役員であっても、部長格であっても、どんな方であっても2日間は研修をみっちりしていただくというかたちを取っています。

2日のうち半分は文化浸透に時間を使っています。私から約2時間ぐらいかけて話であったり会社の考え方、それから冒頭に流れていたコミットメントグランプリの映像であったり、社員総会の映像であったり、そういったさまざまなものを見ながらやっています。

実は地方の離職率が高かったんですね。東京以外の離職率がポイントが高くて。なぜかというと、一体感やカルチャーが伝わりきっていないという仮説があったので、そこを解決するために、本社一括の教育研修を2日間かけるということを取り入れました。地方の離職率が低下するという結果になったので、これも非常に効果があったと思っています。

あわせて、非常にシンプルでやりやすいものだと思いますが、入社1ヶ月のタイミングと3ヶ月のタイミングでアンケートを取るようにしています。

もうすでにやっていただている企業さんもあるかと思いますが、今まではなんとなく属人的で、フォローをしていると言いながら仕組みになっていなかったんですが、人事側のほうで全部フォローをしっかりと取って、1ヶ月時点、3ヶ月時点でいくつかの項目に沿ってアンケートを取っています。これによって短期間の離職率が大きく変わりました。非常に効果が発揮されてるんじゃないかなと思います。

10項目ぐらいあるんですけど、実はみなさん、かなりびっちり書いていただけます。中途の方々は「入社したあとにこんなギャップがありました」「このへんがちょっと不安です」みたいなことをたくさん書いていただけるので、そこに沿ってチューニングをしていくということは、地味ですが、効果が高かったと思っています。

コストが下がり、定着率が上がったリファラル採用

最後、3点目、リファラル採用の強化ということで、定着率の部分で僕らはリファラル採用をかなり強化をしています。

例えば一例として、海外事業。対外的にも「ネオキャリアさん、海外に力入れてるよね」とおっしゃっていただいてるんですけど、2012年にスタートして、すでに400人以上がいて。

21拠点あるので、当然21人の責任者がいるんですけど、どうやってやってきたかというと、幹部25人中15人は、みんな知人・友人で来ているという状況になりますので、6割近くはリファラルという状況になります。

タイ、インドネシアが最初に作った拠点なんですけど、ここは新卒の10年戦士が異動して作った拠点です。

次が、このフィリピンだけは現地採用で採った方がやっています。中国の上海だけはM＆Aで買った会社の社長がやっていますが、これ以外の全部の拠点ですね。ベトナムの各拠点、インド、マレーシア、シンガポール、台湾、香港、ここはすべて知人・友人をひたすら口説きまくって来ていただいているかたちになります。

口説き方の話をすると長くなるので割愛をしますが、ありとあらゆる手を尽くして、口説いて来ていただいているというところになります。

彼らが基本的には責任者として、逆にまた仲間を連れて来て事業を作っていくというかたちになりますので、非常に効果的に発揮がされてきたんじゃないかなと思います。

エンジニアに関しても、実はかなり多くの人数をリファラルで採っていまして、今、60人中半分が知人・友人を介したリファラル採用になっています。ですので、非常に幹部採用、エンジニアの採用がリファラルでできています。

これにプラスして、事業責任者に関しては、毎月の会議で、何人紹介して、何人口説いて、何人採用できたか、というデータを取っています。これは「責任者たる者、口説けないと、引っ張れないとダメだ」ということを言っていまして。

これが起こると、やはり先ほどと一緒で、理解度が強い人しか入って来なくなるので、前に比べると広告や紹介会社からの採用は極端に減っているんですね。

そうすると、当たり前ですけど、コストも下がるし、定着率も上がるという状況がかけ算で生まれていったので、リファラル採用は非常に効果があったなと思っています。

まとめると、定着率が上がった仕掛け・ポイントとしては、1つ目はインターンシップ、2つ目に新卒・中途の研修系のプログラムを大きく見直しをしたということ、3つ目はリファラル採用というかたちになります。

とくに新卒・中途の研修は、チューニングをちゃんとしていただくと、早期離職はだいぶ防げるかなと思います。

僕らも、ふたを開けると、お恥ずかしい話なんですけれども、中途の1年間の離職率だけを見ていたんですけど、毎月単位で全部見直すと、1ヶ月間の離職率がけっこう多かったんですよ。

なぜこんなことが起こっているのかというと、1つは採用の入り口のところの、最後に来てもらうときに必ず言わないといけないフレーズだったり、「うちの会社の文化はこうだよ」ということを言わなきゃいけなかったり、あとはたぶん入社したあとのイメージのギャップだったと思うんですよね。

そうすると、打ち手としては、最終選考で必ずここを伝える、入社前に人事の面談を必ず入れる、あとは入社する前後の教育研修をしっかり強化する、ということをやると、1ヶ月間の退職はほとんどなくなっていきました。

人が自分から育ちたいと思うような組織文化を

最後に育成のところですね。ここが比較的他社から見ても、変わった取り組みだと言われます。20代30代のマネージャー、責任者が以前に比べると非常に増えました。一般的に伸びているベンチャー企業とか中堅企業にありがちなんですが、結果を出した20代後半が辞めていく。こうしたケースがすごく多いと僕は思っています。

20代後半になったときに、「自分は比較的仕事ができる。キャリアップしたい、ステップしたい」ということで、転職をしてしまうことがベンチャーさんではけっこう多くて、そこで伸び悩むという傾向があるかなと思っています。ですが、ここで辞めなくなって、ちゃんと定着をして役職が上がっていったのがすごく大きなポイントだと思います。

自分のいわゆるマネジメントポリシーとしては、人がやはり自分から育ちたいと思うような組織文化をどう作るかというのが、僕のテーマであり、この数年間取り組んでいることなんですけれども、自ら育つ文化とはどう作ればいいか、ということをテーマに作っています。

それさえできれば、私の基本的な考え方なんですけど、（スライドの）下がうちの社内用語ですが、philosophy、mission、commitment。

あとは経営方針だったり、僕らはバリューと言っていますが、会社によっては行動指針みたいなもの、いわゆる憲法みたいなものですよね。会社でいうルールみたいなものになっていく。

あとはいい人材をちゃんと採用して、これが徹底されていれば勝手に芽が出て、大きな花が育って、木になって、その集合体で大きな森ができて。方向性が定まっていれば同じ方向に向かっていって物事が成し遂げられていくというのが、あるべき理想的な会社だと僕は思っているので、そういう会社をどう作っていけばいいかというところを考えています。

原点回帰で、マズロー（の欲求5段階説）もしっかり考えて、どうやってこの階段を上げていくかということにシンプルに取り組んでいきました。

みなさんももうご存知だと思いますが、生理的欲求、安全欲求、この「人として当たり前の生活をしたい」「安全な場所にいたい」というところが2つの底辺の欲求です。

このあたりがある程度満たされていくと、家族や集団などに対して所属している欲求や「この組織にいられていいな」という部分の欲求。そのなかにおける存在価値を発揮したい、その組織のなかで自分はこういう存在価値を発揮したい、というものが尊厳欲求で。

最後はそこも満たされてくると、今度、自己実現をしたいと。「自分はこれを成し遂げたい」「あれを成し遂げたい」というふうに欲求が段階的に上がっていくというのが、基本的な人間の欲求の5段階と言われてるものです。

これに沿って考えると、たぶん下の2つは定着率が上がるんだろうなと思っています。ちゃんと安全に働ける。最近の言葉でいうと「ブラック」じゃないですけど（笑）、しっかり安全に働けるというところが定着率が上がるポイントになってくるのかなと思っています。

人が育つためには、上の仕組みですかね。この3つの上の欲求をどう満たしていくかというのが、人が育っていくポイントなのかなと考えました。

そうしたときにどういうテーマ性が必要かというと、最初に、下の2つは一般的な会社であれば、たぶんみなさんの会社もそうだと思いますが、例えば「給与が払われない」「終電過ぎても働かせられる」とか、わからないですけど「殴られる」とか、そういうおかしな状況がなければ、基本的には安全は確保されると思いますので、一般的にはほとんど世の中の多くの会社がここではないかと思います。

この上の部分、「この集団に所属をしている」という部分に対する欲求は、やはり想いをいかに共有するかがすごく大事だなと僕は思いました。なので、共有する仕組みをちゃんと作るということ。

2つ目に、そのなかにおける、「自分が認められたい」「自分がその組織のなかで自分たちの価値を発揮したい」というところでいうと、やはり我々も人数が増えてくるなかで、結婚、出産、それから時短、場所の制限みたいなものがたくさん増えてきて、こういった方々をいかに多様性を持って働いていただくか。多様性のある働き方を示すということですね。

最後に、自己実現欲求という部分においては、成長機会をちゃんと提供することが大事だという判断をしました。

想いを共有するためのプログラム

この想いの共有と多様性ある働き方、成長機会の提供をどうやってメンバーに伝えていくかということが肝の部分と判断をして、そこに沿っていろいろな仕組み・プログラムを入れてきたという5〜6年間になっています。

まず前提なんですが、想いの共有という部分においては、みなさんの会社でもあると思いますが、いわゆる理念やビジョンは、我々も非常に大事にしています。ホームページを見ると細かく書いていますので、見ていただければと思いますが、かなり徹底して全メンバーに周知をしています。

作るのは非常に簡単で、どこの会社も基本的にはあると思いますが、これをちゃんと共有していくこと、ちゃんと落とし込んでいくことが、本当に経営の肝だと思っているので、落とし込んでいくために、あの手この手を尽くして落とし込むことを共有するということをやっています。

1つは、先ほどお見せした部分もありますが、社員総会。これは毎年1回、海外も国内も全社員集めて、朝から夜まで1日かけて、いろいろな考え方を共有したり、次の1年の方針を発表したりということを徹底してやっていくというかたちをとっています。

かなり手間暇とお金をかけて、コンテンツもかなり作り込んでやっています。

それから社内報ですね。お渡しはできないんですけど、後ろにありますので。（スライドを指して）こんな感じで社内報を毎回作っています。

基本的には社員が主役なので経営陣は出ないんです。社員にどんどんフォーカスを当てていくというかたちで、すべて社員が編集して、作り上げています。

このほか、私のほうから週に1回必ず、今大事にしている考え方や「こういったところをこだわってるよ」「最近、お客様からこういうお声をいただいたよ」とか、いろいろなトピックを全社員に一斉にメールを送っています。こうしてメッセージを統一化するということはすごく大事だと思っているので。

朝の朝礼・復唱も、各フロアごとに朝礼を全員で、（ビジョンやコミットメントなどの）復唱も各フロア全部やって行うということをやっています。

ABC運動。「当たり前（A）のことをバカ（B）にせずちゃんと（C）やる運動」ということで、ABC運動というものがありまして。毎日、人事教育研修から「当たり前のことをバカにせずちゃんとやるってどういうことか？」メールが届くようになっています。

若い社員が非常に多いので、例えばお客様に対する対応だったり、まだまだな部分もありますが、とにかく徹底して言い続けようということを行っています。

NCSテストというのは、Neo Career Statementのテストなんですが、ネオキャリアの考え方におけるテストになっていまして、eラーニングです。

僕も受けます。僕自身も100点取らないと大変なので、僕も役員も全員出て、幹部格は全部点数が開示されます。

自分たち自身がちゃんとコミットして、「会社の考え方に共感してるよ」ということを僕らが示すことが大事だと決めていますので、コミットしてやろうということでやっていたり。

そして、『Neo Career Book』というだいたい400ページぐらいの本。僕が会社を作ってから今にいたるまでの歴史と、あとはそれぞれの、例えば「成長とはなにか？」「社会貢献とはなにか？」とか、言葉の定義も人によってなんとなくニュアンスが違うような内容の目線合わせや、大事にしている考え方を書いています。

実はリーマンショックのタイミングで……お恥ずかしい話なんですが、実は150人いた社員が純減で80人ぐらいまで減ったんですね。どんどん辞めていったんです。

業界に対する非難と会社に対する諦めがあったと思うんですが、その時に非常に反省しまして。やはり自分の考え方がちゃんと伝わっていないから将来性を感じなかったということだと思ったので、しっかり自分の考えを落とそうということで落としました。

これはやるのがめちゃくちゃ難しいんですけれども、行っていただくと効果は非常に高いので、ぜひ経営者の経営陣の方々はやっていただくといいんじゃないかなと思います。

ほかにもいろいろなことをやりながら、想いをしっかりと共有する、自分たちがどこに向かっていくのか、なにを大事にしてるのか、みたいなところは徹底して共有をみんなで行っています。

そうすると、自分のやりたいことと会社の向かっている方向性が接続されていくので、ここは大事にしています。

多様性のある働き方に向けて

次に、多様性のある働き方という部分で、我々も社員が増えていくなかで、産休に入っている社員だけでも30人ぐらいいます。復帰している方々も25人ぐらいいるという状況なので、ここに対する取り組みが非常に重要だということで、いろいろな打ち手を打ってきています。

1つは、認可外保育園の補助。今、待機児童の問題、みなさんの会社でももしかしたらいらっしゃるかもしれませんが、子どもが預けられなくて働けないという方々が都内は非常に多い。僕らにも何人かいました。実は対象者は3人ぐらいしかいなかったんですが、認可保育に入れず、だけど無認可に入れてでも働きたいという方々には毎月5万円の補助をするということを行っています。

1回無認可保育に入ると、認可保育に入りやすいという制度があるようで、なので無認可保育でも入れられれば認可保育に次に入れてもらいやすいという仕組みを活かして、まずは入れることが大事だということで、支援をしています。

これはやはり女性からすると、「そういうことまで考えてくれるんだ」ということで、女性メンバーには非常に効果が高かった仕組みになるかなと思います。

『モアハピ』というのは、女性向け、特に女性にメッセージする社内報を作っていまして。例えばコンテンツでいうと、「こんな言葉を言われてうれしかった、悲しかった」とか、産休・育休の仕組みとか、そういったものも含めて使えるような内容にしています。

うちで1回産休・育休から復帰した社員がどんなふうに活躍しているかという事例だったりですね。ベンチャー企業さんでも非常に多いと思うんですが、やはり「出産後の働き方のイメージが湧かない」という声は非常に多くて。そこはずっと続いてたんですね。なので、こういうかたちでアウトプットをしようというふうになりました。

右側は「成長を見逃さないデー」ということで、僕自身がすごく感じたんですけど、幼稚園の卒園式とかに行ったときに、やはり平日でパパが少ないんですよね。

「あ、こういうものなんだ」と思ったのと、「絶対見たほうがいいな」というのを僕自身すごく感じて、これは強制的に休ませようということで、平日の運動会とか、卒園式、入学式とか、そういう大事な成長を見逃しちゃいけないところは、強制的に休んで見に行きなさいという仕組みを作りました。

これは、やると非常に効果がよくて、会社子どものことも考えてくれるということで、よかったかなと思ってます。

ほかにも誕生日カードは、実は全社員向けに、私から社員に対して誕生日にメッセージカードを送ったりとか。

NeoFesというのは、子ども向けのイベントを東京と大阪で年1回ずつ。名刺交換とかお祭りとか運動会とか。そんなに手間暇はかけなくても、子どもがぶっちゃけ会社に来てわらわらいるだけで、なんかほっこりして、みんなうれしいみたいな状況になりますので、これはけっこうおすすめかなと思います。

あと、こどもの日、クリスマス、ひな祭り。これはもう好きでやっているのもありますが、（スライドを指して）あのサンタは、僕がサンタの格好をして写真撮ってるんですけど、子どもたちにプレゼントを贈っています。

単純に喜ぶというところと、会社との接続を子どもが感じていくことによって、やっぱり子どもが仕事の話をしたりもしますので、こういったものを行ったりしています。