いま起きている「チーム運営の難易度上昇」
小田木朝子氏（以下、小田木）：ありがとうございます。すごく高度の高いところから問題を見ながら、話をしていただきました。一つひとつのチームの中でやっていても、たぶんみなさん「なんか前よりも難しくなっている」みたいな感覚って、あるんじゃないかと思います。それを書いたのが（スライドを指して）こちらの図です。
「チーム運営の難易度上昇」と書いてありますが、こういう感覚ありませんか？ これ、仕事は左から右に流れていくのですが、問題は右から左に見ていただくとわかりやすいです。
沢渡あまね氏（以下、沢渡）：険しいな、この道（笑）。
小田木：（笑）。例えば一番右側（の問題点）。ゴールが決まっていない中でスタートを切らなきゃいけない。あと、仕事を進めるうちにゴールが動いていく。これは良い意味でもありますが。要は当初に想定したやり方では成果が出なくて、そのやり方を変えなきゃいけないという意味でのゴールの変動もそうです。
もしくはちょっと進めてみたら、そこで得られた経験や評価を基に、ゴールを変えなければいけなくて、動いていくケースもあると思うんですよね。こういう難しさに、みなさん向き合っていませんか？ このゴールに至る道のりの、すごい険しさをこの図で表現してみました（笑）。
沢渡：ダム際の峠道みたいな感じですね（笑）。
小田木：そうそう（笑）。プロセスに関しても、経路や選択肢が1つじゃない。要は「ここを通ればゴールに行けますよ」っていう道が、「そもそも今の時点で決まってない」「複数ある」「険しい」みたいな。あと、その道を通ったことがある人がいないので、初心者同士で手探り・足探りで道を進まなければいけない難しさもあると思います。
最後、（問題点の）一番左側。「その道をみんなで行こうぜ」という時に、社内外含めていろんな人がいる。「外の人と組んで一緒に行ってね」と言われるケースもあります。なので、いろんな人と（一緒に）行かなきゃいけないし、その人が同じ場所にいない場合でも、一緒に歩いていかなければならない。
みなさんが現場で向き合っている難易度とは、こういうものだと思います。今日はこうした中でのコミュニケーションを論じて、課題を分析し、適切な着眼点を得たいと思います。
沢渡：もう1つ別の観点を投げ込むと、既知の領域に関しては「統制型」かつ、今までのやり方で答えが出せるので、効率が良いと思います。一方で未知のもの、組織にとって未経験のものに関しては、小田木さんが書いた絵のようにゴールを主体的に設定する。
経路・選択肢も1つじゃないので、それをディスカッションしつつ、行ったり来たりする。そうして失敗も許容しながら、時間をかけて答えを生み出していく。こういうマネジメント、カルチャーにしていかないとうまくいかないと思うんですね。
全てのワーカー、組織にとっての「最適な出社率」は存在しない
小田木：そのとおりだと思います。今日はここに佐々木さんの着眼点も組み入れながら、この問題を展開していきましょう。佐々木さん、お待たせしました。「働き方の観点から考えるコミュニケーション」（いかがでしょうか？）
佐々木世紀氏（以下、佐々木）：「ゴールが変化していく」という話がありました。一番象徴的だなと思うのは、今は「withコロナ」っていうよりは、どっちかというと「afterコロナ」に近い時代感になっていると思うんです。そんな中、イトーキはオフィスを本業にしている会社なので、お客さまから「アフターコロナにおける最適な出社率を教えて欲しい」と言われることがあります
小田木：なるほどね。
佐々木：「100パーセントに近いリモート状態から、オフィスに出社できる状態になってきた。コミュニケーションが滞っているから極力出社させたい。自社にあった最適な出社率を教えて欲しい」といったご相談です。
小田木：「平均すると何パーセントですよ」みたいな。
佐々木：全てのワーカー、組織にとっての最適解は存在しないと思います。なぜなら、企業の風土や従業員一人ひとりのワークライフバランス、組織のメンバー構成などによって、当然、最適な出社率は変わってくるので。答えを模索していく必要があると思います。
これからのワークプレイスは「箱起点」から「人起点」に
小田木：ありがとうございます。イトーキさんの経験値から、今のコミュニケーションの難しさの根底にある変化とは何なのか、語っていただけますか？
佐々木：まさに今の話の続きになりますが、ワーカーの働き方は一律ではくくれないですよね。（スライドを指して）今は便宜上、4種類に分類しています。厳密に言えば4種類ではないですが、大まかに分けるとこういう方々が多いと思います。
小田木：これをさらに組み合わせたり、自分で選択したりしながらやっている方もいますよね。
佐々木：はい。例えば「在宅ワーカー」というくくりがありますよね。一切オフィスに出社しなくても業務上支障がない、テレワークができるワーカーですね。ですが（この中にも）ご家庭の事情で、例えば育児や介護で「自宅は使えません」という方もいる。
なので出社して、センターオフィスあるいはサテライトオフィスで勤務することのほうが好ましい方もいらっしゃる。この中にも多様性があることに気づいていただきたいんです。
そして、オフィスというワークプレイスのパラダイムも変わり始めています。「beforeコロナ」では、総務部さんなどファシリティマネジメントの部門が“箱”つまりオフィスを設定して、そのオフィスにワーカーが合わせていました。「佐々木さん、あなたは○○部だから、××の場所のこの席に座ってね」みたいな。
小田木：「あなたの席はここだよ」って。
佐々木：「席ここだよ」と。「どんなにその環境が悪くても、あなたの席はここだからここから」と。
小田木：「エアコンの風当たって寒いんです……」「でもそこだから」みたいな（笑）。
沢渡：「席替えガチャ」みたいなのありますよね（笑）。
小田木：あと座る場所が、権力図だったりしますからね。
佐々木：そうですね、一番偉い方が窓側。一番光の当たる所に座るみたいなことですよね。それがこれからは、人が起点になると。この後もご説明しますが、ワーカーが「働く場所」「時間」「働く相手」を自己裁量で選ぶ働き方があります。これが、最も生産性・パフォーマンスが上がるであろうということです。「人がワークプレイスを選ぶ」と。
なので、特に総務とかファシリティ部門の方々は、それぞれのワーカーや組織にとって適切な環境を設定する必要が出てくる、そんな時代になると思います。なので「箱起点」ではなくて「人起点」になるとお考えいただければと思います。
オフィスを考える、ワークプレイスを考える時も、今までは「箱に人を集積させる」という考え方でした。面積、席数、部屋の数は人数で考えていましたが、これからの時代は「活動で集積をしていく」と。どんな活動をどのくらいするのか？ さらに言えば、誰とするのか？ それに応じて面積、席数、室数を考えていく必要があるんです。
最も生産性が高いと思われる「場所・時間・相手」を選択できる「ABW」
小田木：「箱に人」ではなくて、活動ベースで選んでいく。あと人を集積するのではなくて、活動自体をマネジメントしていく方向になって、箱であるオフィスそのものが変わっているんですね。それがコミュニケーションの難しさの根底にある変化なんだなと思います。この変化にどう対応していくか。これが今日の大事な着眼点ですよね。
佐々木：今まさにチャットでコメントいただいたのがドンピシャだったんです。経営者さんや管理者のみなさんは、いろんな課題がある中で「オフィスに出社させたい」という意向をお持ちの企業さんが多いです。とはいえ、今この社会というか、文化の状況の中で出社を強制する・強要するのはなかなかデリケート（な問題をはらむ）ですよね。
だからこそ、出社したくなるようなオフィス環境を提供することが大事です。今日の文脈で言うと「出社をして、対面でコミュニケーションしたくなるような環境をサポートする」ことがポイントになります。
「出社させる」ではなくて、何かのタイミングで自発的に「これは対面でしたほうが良いだろう」という時に、対面で話せる環境を企業・組織が選択肢の1つとして提供できるというところがポイントです。
ここで「ABW」（Activity Based Working）のお話になります。これはイトーキが採用している働き方戦略です。必ずしもこれが正しいということではなくて、イトーキではこういう働き方を戦略として採用しているということで、ご紹介させていただきます。活動する時に、最も生産性が高いと思われる「場所・時間・相手」を、自己裁量を最大化させて選択することができる働き方を「ABW」と言います。
ご存知の方も多いかと思いますが、誤解されていることもあります。「場所を自由に選べる働き方ですよね？」といったコメントをいただくことがありますが、「ABW」は「働く場所」ではなくて「働き方」の戦略です。
ABWでは、働く上での活動を10個に分類しています。10個に分けていくと、そのほとんどがコミュニケーションを含む活動になってきます。「高集中で、誰にも話しかけられたくない、誰とも話さない」という時間は別として、他の仕事ではすべてコミュニケーションが関わってきます。
なので、働く人は活動に最適な場所を選ぶ。それに対して組織は受け入れ、支援していきますよという仕組みです。こういう話をすると「オフィスビジネスにつなげるのが目的ですか？？」とご質問いただくことがありますが、決してオフィスに持っていこうとしているわけじゃなくて「オフィスは選択肢の1つとしてあったほうが良いよね」という話です。
ですので、（スライドを指して）この図にもありますが「オフィス」「自宅」「街中」「サテライト」あとは「ワーケーション」など、いろんな選択肢があることが大事です。
特にこのbefore／with／afterコロナの文脈では「オフィス不要論」とか「リモートワーク至上主義！」みたいな話がある中、オフィス業界がオフィスに回帰させようとしている、と思われることもあります。
しかしオフィス「も」必要であってオフィスでの働き方「のみ」を推奨しているわけではないんですね。さっき沢渡さんもおっしゃっていましたが、「ハイブリッド型」がおそらく最適解になっていくと予想しています。
沢渡：組織内外のどこでも、働いている人と快適にコミュニケーションができるオフィス環境が良いですよね。
佐々木：そうですね。
働き方の多様性が増し、オフィスに求められる機能が変化している
小田木：ありがとうございます。以上が前半で明らかにしておきたかったことです。「コミュニケーション・マネジメント」というテーマに対して、今なぜこんなに課題が増えているのか。その課題の背景にある変化は、これまでになかった難しさ、問題の構図をどのように（生んでいるのだろうか）。
このあたりを、いろんな観点からひもといてみよう、問題を深堀してみよう、問題を構造化してみよう。まさに前段でこうしたことをやりたかったのですが、つながりましたね。
今、目に見えている課題の後ろ側には何があるんだろう？ という観点です。そこには、沢渡さんが言うように「環境激変・多様性マシマシ」（という背景）がある。そういった中で組織に求められているのは、マネジメントスタイルの変化、もしくはミックスですよね。「混在のようなものが現れている」という着眼点が、1つあるんじゃないでしょうか。
沢渡：そうですね。今までのディスカッションの中だけでも、「ダイバーシティ＆インクルージョン」「生産性」「エンゲージメント」「人材育成」など、さまざまなマネジメントキーワードが、立体的に同じ宇宙の中でつながってきたと思います。
小田木：また、今は「チームで成果を出す」ことの難易度が上がっていますよね。さらに佐々木さんからも共有いただいたこと。今までは、出社するのが大前提だったので、特に「オフィスとはいったい？」といった問題意識が向かなかった。
でも今は働き方の多様性が増し、オフィスに求められる機能みたいなものが変化している。そんな中で「オフィスって何？」というところにも変化が押し寄せていて。会社は、そこに対してどんな選択肢を提示するのか。
もしくは、選択肢があることでパフォーマンスを上げる作戦を取るのか、取らないのか。要は「戦い方を変えるの？ 変えないの？」といったことが問われる中で、たぶんいろいろな、目に見えるかたちでの難しさがきっと起こっていると思います。
「出社すればコミュニケーションがうまくいくと思ってた……」
佐々木：今日は「マネジメント」というワードを重要視してご説明しました。前半のチャットを拝見させていただいて思ったのは、beforeコロナからwithコロナの、2019年～2020年のあるデータでは、チャットツールを導入されている企業が増えているんですよね。これは当然だと思いますが、一方で雑談の量が激減してるんですよ。
小田木：チャットツールを導入して、いつでも誰でもチャットできるようになったのに、雑談の量は激減している。
佐々木：業務の連絡はそんなに変わってないし、滞っていないんですよ。なので上司に「電子印を押して」「はい、わかりました」みたいなのは良いんですが、雑談量が激減している。
あとは先ほど沢渡さんから「沈黙の1on1」の話がありましたが、まさにこの1～2ヶ月、いろんなお客さまからお話をいただきます。「出社をすればコミュニケーションがうまくいくと思っていたのに、思ったようにいかない」みたいな。「形だけの1on1を設定しても無言の時間になってしまう」と。
そこにはやっぱり工夫が必要です。「チャットツールを入れれば自動的に雑談が増えるだろう」「1on1という仕組みで強引に対面の場を作ったから（良いだろう）」ではないんです。これだけでは相手が心を開いて話してくれるとは限らないので、ここにマネジメントの必要性があるんですね。
コロナ関係なく、生産性向上という名目で、雑談量が減っています。要は残業しちゃいけない風潮になって、労働時間が減っている。けっこうお昼休みに働いていらっしゃる方が増えたりしています。だから声をかけづらい雰囲気になっていて、そもそも雑談量が減っている状況はbeforeコロナの時からありました。
ちなみに生産性に関して「報連相」は当然ながら大事なんですが、「雑談量」もワーク・エンゲイジメントやパフォーマンスにに影響するというデータがあります。今までは、無意識的に「勘」でうまくいっていたものを、withコロナ／afterコロナではやっぱり意識して、コミュニケーションを戦略的に取り組んでいく必要があるのと思います。
それで、たぶん……ごめんなさい。私、小田木さんの司会を取っちゃった（笑）。こういう話に展開するのかな、と。失礼しました（笑）。
「チームに必要なコミュニケーションの定義」からのスタート
小田木：いやもう、このまま任せたいって思いました（笑）。つなげていただいてありがとうございます。なのでコミュニケーションじゃなくて、「コミュニケーション・マネジメント」という観点が必要で。
今後はやっぱり、自分たちの組織・チームに合っていて、かつ成果につながるコミュニケーションをどうやってやりくりしていくのか。かたちにしていくのか。そのための着眼点って何？ どこ？ ここに話を進めていきたいと思います。
今日はこんな全体像を（スライドを指して）書いてみました。「コミュニケーション・マネジメント実践の着眼点」です。下側が「どうやって」のHowの部分ですね。上側はそもそもの要件定義の部分です。
まず上側を見ていきます。チームによってたぶん担っている仕事の種類も、組織から期待される成果も違うと思うんですよね。となると、その成果を上げるために必要な要件も、基本的には違うはずです。
そういう意味ではHowから入るよりも、「私たちのチームが期待されている成果に必要なコミュニケーションって、どんなの？」という定義が欠かせないと思います。ということで「チームに必要なコミュニケーションの定義からマネジメントを始めよう」。これが入り口になってます。
沢渡：定義するために、相当、主体性が求められますね。
小田木：そうですよね。「じゃあみなさん、定義よろしく！」ではなくて（笑）、少し考える糸口みたいなものを整理してみました。さっき「ピラミッド型」と「オープン型」の対比があったじゃないですか。あれって組織全体にも言えますが、たぶんチーム単位でも（適用できますよね）。
統制とってきちんと決められたことを回していく仕事と、答えのないことを探索的にトライ＆エラーしながら成果を出していく仕事があると。たぶん多くのチームは両方あるんじゃないかなと。チームによって「8：2です」とか「6：4です」「逆に3：7です」とか、こういった構図があると思います。
そこで（スライドを指して）この2分類を挙げてみました。左側の「定型的」な仕事は、説明いらずですよね。すでに共通のルールや暗黙の認識がきちんと合意されているので、その仕事を完了することで、ある程度の成果が担保されている。その仕事に人がアサインされるタイプ。
この場合の重要かつ必要なコミュニケーションは「適切な工程や納期の設計がされているか」「それが問題なく進捗しているか」などですね。それに対してのやり方の指導や教育が、適切に行き届いているか。そういうタイプの仕事。
じゃあそうじゃない仕事はどういったものがあるのかというと、右側の「創造的」な仕事です。ゴールが動いていったり、やり方が1つじゃなかったりする仕事。まだお互いのことをよく知らない相手と、連携しながら進めなきゃいけない仕事。この場合は、合意形成や景色合わせをしながら進めていくという、プロセスがかなり成果に直結してくると思います。
もっと言うと、その仕事が完了することと、成果が実現されることがイコールでない難しさもある。「今、方向を変えるべきか否か」「このまま進んで良いのか」「そもそも今目指しているゴールは目的に対して正しいのか」「もしくは変えるべきなのか」など、こういったコミュニケーションや軌道修正の頻度がかなり重要になってくる。
「この仕事さえ終われば成果完了」ではないので「仕事が担保」されているというよりも「役割が明確」であると。「その役割の中でどうしたら適切な仕事が生み出せるのか」を考えていく必要がある。
こうやって比べてみると、（「定型的」な仕事と「創造的」な仕事では）必要なコミュニケーションが激しく違いそうですよね。まず、ここの要件定義を始めましょう。さっきコメントであったように「あなた、これよろしく」もしくは「これって上司の仕事だよね？」ではなくて、ここについてチームで対話をしていくことが、コミュニケーションのスタートになると思います。
注目度が上がっている「助けを求め合える環境を作る組織のスキル」
沢渡：手を変え品を変え、景色を変えですね。
小田木：そうですね。この「必要なコミュニケーション」が定義できると、次は、チームに適したコミュニケーションをどういうHowで実現していこうか？ という話になってくるんですよね。Howの1つ目としては、チームに適したコミュニケーションを実践するため、今度は必要なスキルを定義していくという着眼点なります。これは沢渡さん、お願いいたします。
沢渡：（スライドを指して）こちらがオフィスでもテレワークでも、ハイブリッドワークで成果を出すために必要な組織のスキル・個人のスキルを定義したものです。今回、細かくは説明しませんが、私が2021年の1月20日に発売する『どこでも成果を出す技術』で詳しく書いているので、よろしければぜひ見ていただきたいと思います。
ここで今日強調したいのが、左の上から3つ目の「3.ヘルプシーキング」です。ヘルプシーキング行動、助けを求める行動。助けを求め合える環境を作る組織のスキル。今はこれに対する注目度が、VUCAの時代の文脈、「テレワークでコミュニケーションがうまくいかない」文脈の中で、ものすごく高まっています。
あるいは育休を挟んで人が抜けてしまうけど、その前後のコミュニケーションをどうするか。自分がいない間どうするか。あるいは復職してから時短勤務など制約条件がある中で、チームのメンバーとどのようにしてパフォーマンスを上げていくのか。このような文脈の中でも、ものすごく注目されているのが、「ヘルプシーキング行動」です。
「not only 個人スキル, but also 組織としてのスキル」
小田木：ありがとうございます。さっき佐々木さんが「チャットツールを導入したからといってコミュニケーションが増えるわけではなかった」という話をしてくださったじゃないですか。まさにチャットツールがあることと、適切なタイミングで「助けてほしい」「困っている」もしくは「連携を願いたい」みたいなことが言えるかどうか？ って、違うんですよね。
チャットツールを使って、何をコミュニケーションしていくのか？ その定義もセットなのかなと思いました。「困っていることを発信しても良い」もしくは「困っていることを受信し合う場としてこれを使っていこう」と定義しておくと、また違うかもしれない。
佐々木：「雑談OK」と言われても、すごい頻度で雑談がポップアップでガンガン出てこられても困る方もいる。一方、雑談を促進したいと思っている管理職の方もいるので。やっぱりそこはチームの合議が必要ですね。後ほどご紹介しますが、メンバーで合意事項を作って、それを常にアップデートしていくことが大事だと思います。
沢渡：そうですね。この図の例えば「7.ファシリテーション」のところに「アイスブレイクできる」とありますが、適度な雑談を投げかける（のってスキルが要るんですよ）。「雑談しよう」と言っても「しーん」となることがあるので。
その前提として「5.チームビルディング」があります。「自己開示し合えている」「お互いの期待・役割を明確にできている」など。あるいは雑談だけで終わらないような「2.セルフマネジメント」みたいなものも必要だったり、本当に今までにない、いろんなスキルが求められるのかなと思います。
小田木：ブロック単位で独立するというよりも、連携し合って成果が上げられる構図になっているんですよね。
例えば「ヘルプを求めて良いからね」みたいに、助け合って連携し合って成果を上げていこうよっていう合意があったとしても、やっぱり何に困っているか言語化できないといけない。例えば1番の「ロジカルコミュニケーション」のように、自分の状態やコンディション、状況をきちんと言葉で説明できることは、必要なビジネススキルだと思います。
沢渡：そうですね。その言葉も今までのように口頭でコミュニケーションするだけではなくて、テキストでロジカルに現在地や、相手への期待・役割を説明する（必要がある）。テキストベースでのスキルがより求められてきていますね。
小田木：確かに。1本チャットを送るのに「うーん」って考えて30分かかっちゃうのでは、業務が停滞してしまいますもんね。
もしくは、時間がかかるから適切な雑談や助けを求めることができないのなら、適切に言語化できるスキルを、チームや組織全体で磨き上げる必要がありますね。そういうステップも、このチームに適したコミュニケーションの「実践のためのスキル開発・人材育成」の着眼点に入ってくるんだなと。
沢渡：そうですね。すなわち「not only 個人スキル, but also 組織としてのスキル」なんですね。
小田木：カッコいい（笑）。ありがとうございます。
