決まった業務“だけ”を重要視する、硬直化した社員のマインド　課題解決の鍵を握る、働き方戦略としての「ABW」の効果

「縛る」という意味ではなくて、シェアできている状況

小田木朝子氏（以下、小田木）：続きまして、仕組み・プロセスの着眼点です。チームに適したコミュニケーションを実践するための仕組みや業務プロセスを、どうやってデザインしていくのかという観点で、（スライドを指して）こんな表があります。

これも全部説明していくと、かなりの確率でタイムオーバーになってしまいますので（笑）。よろしければ、沢渡さん・佐々木さん、「このブロック大事だよね」というのがあれば。もしくは「今はこれにすごく着目している」でも良いですが。

沢渡あまね氏（以下、沢渡）：私は「業務プロセス」の一番右。「他者と連携する、つながる仕組みがある」。「社内と外、越境するための仕組みがある」。ここが大事かなと思います。

小田木：冒頭の「越境」とつながりました。ありがとうございます。佐々木さんはどうですか。

佐々木世紀氏（以下、佐々木）：「誰が何をやっているかわかる」という状態が、けっこう重要だと思っています。それはいわゆる「縛る」という意味ではなくて、シェアできている状況です。

そのベースがないとそもそも、相手に業務のことを話しかけて良い状況なのか、あるいはそういう雑談を振っても良い状況なのかって、わからないので。これ、ベースとして左側の一番上（「情報共有」）はけっこう重要かなと思います。

小田木：ありがとうございます。「チームビルディング」における「相互の信頼」「相互の理解」に、佐々木さんがおっしゃった「今の状態の理解」という観点もあればより良いですよね。

お互い、何が強みで、チームの中ではどういう役割を担っているのか？　という人としての理解。今どういった事情を抱えているのかなど、働き方の背景にあるライフの部分の理解も含めて（重要だと）言えますよね。

沢渡：おっしゃるとおりですね。

情報には「フロー情報」と「ストック情報」の2種類がある

小田木：もう1つ、仕組み・プロセスの側面で（スライドを用意しました）。

沢渡：ちょっと手短にいきます。興味を持った方は、「組織変革Lab」という越境学習プログラムを運営しているので、企業で申し込んで欲しいと思います。情報とは「フロー情報」と「ストック情報」の2種類があるんですね。

フロー情報はイメージで言えば、天気予報みたいなものです。その場限りで良い情報。別に口頭でも、画面に一瞬映るだけでも良いわけですね。一方でストック情報とは、残したいもの。「世代を超えた前任者の情報」「過去の判断基準」など、後で参照したい、利活用したいナレッジです。それぞれ黄色と青で書きました。黄色はアナログ、青はデジタルです。さあ、これまさに“総合格闘技”ですよね。

小田木：総合格闘技、つながってきた。

沢渡：これって単なる個々人のコミュニケーションスキルではなくて、こういう場があるか、こういう箱があるか、こういうツールがあるか、こういうきっかけがあるか？　という話なんですね。今日「コミュニケーション・マネジメント」「コミュニケーションデザイン」と申し上げているのは、仕組み・仕掛けなんです。

もちろんアナログも正しい、デジタルも正しい。いや、今までのアナログがデジタルで、より効率良くなるんです。例えば「雑談が減った」の文脈で、ビジネスチャットというデジタルツールを導入した。すると、部署の違う人との雑談や報連相が盛んになった。こんな話をよく聞くんですね。

なぜならオフィスでは、部署が違うとフロアが違ったりする。セキュリティが厳しくて他のフロアには入れない。よくあります。デジタルはその垣根を取っ払うんですよ。むしろ部署間のクロスファンクションなコミュニケーションや問題解決、共感者が生まれて「一緒にやろうよ」「一緒に両方の上司を説得して、ここを突破しようよ」と、突破力がついた話もよく聞きます。

繰り返しになります。デジタルもアナログも正しい。オフィスも正義なんです。リモートワーク、自宅も正義なんです。ダム際も正義なんです（笑）。こういう世界をどうデザインしていくか？　こういう話ですね。

決まった業務“だけ”大事だと思っていた社員の意識を、いかに変えるか？

小田木：今、コミュニケーションの実践の仕組み・プロセスの観点で、2つの着眼点を見てきました。もう1つ、やっぱり環境側の面もひもといていきたいんです。そこで（スライドを指して）佐々木さんにケーススタディを持ってきてもらいました。

沢渡：おぉ、良いですね。

小田木：イトーキさんも「全てが上手くいっていたわけではない」ということでしょうか。

佐々木：そうなんです。

小田木：良い事例を持ってきていただいて、本当にすばらしい。

佐々木：イトーキにはお客さまに提供する商品やサービスを、自分たちで実践してみて「ここが良い」「ここは改善しよう」など、トライ＆エラーする文化があります。働き方変革に関しても、まず自分たちがやってみることから始めました。

ビフォアの課題としては、こんなものがありました。アンケートを取った結果として「重要だと思う業務」の1位は「一人作業」。あと「予定されていた会議」。そんな感じだったんですよね。決まった業務はもちろん大事なんですが、決まった業務「だけ」大事だよと思っていた社員の意識を、どうやって変えるか？　というのが課題でした。

小田木：これ、すごいなって思いました。「社員のマインドや行動が硬直化してる気がするんだよね」と問題意識を持ったとしても、それを数値化するってなかなか難しいじゃないですか。

佐々木：そうですね。感覚値も当然ながら大事だと思うんですが、やっぱり客観的なデータをきちんと取ることが大事です。取った上でモニタリングしていく。その上で、何か施策を講じたら、アフターはどうだったのか。そして、アフターのアフターはどうだったか。こういうふうに、やっぱり定点観測していく必要があると思います。

勘でやった場合って、うまくいってもいかなくても「それって本当にハマってたんですかね？」みたいなこと、あるじゃないですか。「俺のセンスが良かったからうまくいったんだよ」って。

（一同笑）

それは良いけど「あなたが異動したら、それはうまくいきませんよね」って感じで。

沢渡：野生の勘でうまくいくこと、ありますね。

小田木：硬直化の数値化、すばらしい。

ありたい姿は「社員の自律」

佐々木：今度はWhyですよね。「なんで働き方変革をするんですか？」と。「世の中がみんな言ってるから」ではないですよね。やっぱり自分たちとして「なぜ？」を考える。その上で「付加価値創出」「優秀な人材を確保したい」あるいは「今いる人材のパフォーマンス・能力を最大化させたい」。これが理由として定義づけたものです。

この先がゴールというか、理想像ですよね。現状と課題を把握した上で、自分たちはどうなりたいのか。そして（現状との）差分をどういうふうに埋めていくのかというのが、プロセスになっていくと思います。

ありたい姿は「社員の自律」です。そして「多様な社員が自律した状態で、時間・場所・仕事の仕方そのものを自分でデザインする」。ABW的な発想ですね。その結果として「パフォーマンスを最大限に発揮してお客さまに価値を提供する」と。こういう組織・企業になりたいよ、ということなんです。そのために、いろんな候補がありましたが、働き方戦略としてABWが最適ではないかということで、（イトーキではこれを）採用しました。

小田木：「ABW、流行っているんで」じゃない戦略ストーリーがあるんですね。

佐々木：そうですね。なのでこれを選択して実行していきましょうと。今までは「自席と会議室を行ったり来たりの働き方」だったのですが、先ほどご紹介したように、活動ごとに「場所」と「時間」と「相手」を自ら選択して働くことができる。

これ（2つの図）は、先ほどの10の活動割合での「現状」と「理想像」ですね。beforeはやはりソロワークと言われている、一人作業が多かったわけですよね。でもそれだけだとイノベーションが起こらない。

だからやはり、ペア・チームワークの割合を多くしていきましょうよというプロセスを経て、計画を立てていきました。

小田木：この（計画の）成果のポイントとしては、総労働時間がキュッとbeforeよりも小さくなっていますよね。一方でペアワークの時間割合は増えている。こういう解釈でよろしいでしょうか？

佐々木：労働時間に関してはもちろんデータを取っているんですが、この計画の中での一番のインパクトは、まさに今日のテーマである「コミュニケーション」ですよね。ペア・チームワークの活動量が増えましたよ、と。

同じ部署で料理を作ったりする「戦略的コミュニケーション」

沢渡：しかしやっぱり、だいぶ勝ちパターンが変わってきているのが、データでわかりますね。

佐々木：そうなんです。先ほどの10個の活動分類を、オフィス設計・オフィスデザインに当てはめたものが、（スライドを指して）こちらになります。一応、高集中でできる場所も提供し、ソロワークにもちゃんと最適な環境を設けています。

コワークは一人作業なんだけど、周囲から話しかけられても良いよという状態で、そのための空間もちゃんと作る。あと今の時代的に、Web会議も相当増えているので……。あと需要があるのが、この2人作業のスペースですね。

小田木：このスペース、めっちゃ楽しそうですね（笑）。

佐々木：ポイントは横並びであることです。真向かいで企画書などを一緒に作っていると、画面をお互い見せ合わないといけないじゃないですか。横並びだと普通に話しながら1つのモニターで作業できるので、効率が良いと。

沢渡：こういう感じだと、1on1にも適しますよね。

佐々木：そうですね、1on1にも適していると思います。あとは対話できる、もうちょっとカジュアルなスペースですね。あとアイデア出しのスペース。コミュニケーションと一言で言っても、その定義をいくつか設定しています。

よく付箋を貼ってアイデア出しをするじゃないですか。だから付箋が貼れるホワイトボードはめっちゃ使いますね。あと情報整理とか、知識共有みたいなスペースも作っています。

次はリチャージスペースですね。真ん中の下のほうの写真がポイントです。これは弊社本社のカフェなんですが、キッチンのスペースがあるんですよ。ミールキットを注文して、すぐにお料理ができる。なのでお昼休みに調理して、みんなで食べられるんです。コロナ禍なので、今はできないんですけど。

同じ部署で料理作ったりすることが、それこそが戦略的コミュニケーションですよね。もう料理が始まると部署や役職などほぼ関係なくなるんですよ。このように、自然とコミュニケーションが促進されるような場もあります。

「雑談しろ」と言われても「ネタがない」

佐々木：最後にちょっとだけ補足させていただくと、やはり環境を設定すれば自動的にコミュニケーションがうまくいくとは思ってはいません。

これは私が所属している部署でもやっているんですが、新しいメンバーが入った時に、「チームの合意」というものをやっています。（スライドにあるような）このテーマについてメンバーで話し合いをします。上司が決めるのではなくて、メンバーみんなで話し合って合意するというプロセスを経ています。

これによって上司だけでなく、メンバー同士がフィードバックを意識するようになります。面談も上司が勝手に決めるんじゃなくて、現場から「上司とコミュニケーションする時間、ちょっと少なくないですか？」といった話が出て、1on1の数が増えるとか。

あとさっきもお話ししたように、連絡の取れる時間が明確じゃないと、雑談も報告もできないので、そこもクリアにする。

あとはオフィス出社推奨日ですね。これを「必須」にするのはデリケートなので。今、私が所属している部署でもやっていますが「なんとなくこのあたりの日に出社しようかね」みたいな日を決めて、会えたら会えたで「久しぶりー」とか「ランチ行こう」みたいなことをやっております。

心理的安全性についてチャットでもコメントいただきましたが。今はこういった（コロナ禍の）状況で、人事異動や新卒で入った方々は、これまですべてのコミュニケーションがリモートで行われているわけですよね。だから「雑談しろ」と言われても「何の話をするの？」となります。

沢渡：「ネタがない」みたいなね。

佐々木：その時に、これはあくまでTipsなんですが、私がいる部署では「お互いを知る会」というものをやりました。単純に「自己紹介しろ」と言われてもつまらないので、自分のプロフィールを5つ挙げるんですね。そのうちの1つが完全に嘘で、それを当てましょうというクイズ形式でして。

沢渡：おもしろい（笑）。

佐々木：それをプレゼンして、みんなで質問して、みたいなことをやるとけっこう盛り上がる。

沢渡：おもしろいですね。仕組み・仕掛けですね。

佐々木：そうですね。オンラインでやったのですが、おそらくこういうクイズ形式をやるにしても、それができるだけの心理的安全性というベースが必要だと思います。そこは注意が必要ですが、ある程度の心理的安全性があって、そこからさらに、という時には有効だと思います。

あと1on1の話ですが、座席はやっぱり横並びが良いと思います。これもTips的な話ですが、面と向かってより横並びのほうが話しやすいんですね。

小田木：ありがとうございます、まさにリアルケースですね。オフィスはうらやましさ全開です（笑）。いいなぁキッチン。

佐々木：心理的安全性を上げるTipsとして「ワーケーション」「アウトドアでのアクティビティ」はおすすめですね。自然環境の中で働くのは良いですよね。

例えばですが、昼は屋外にテントを張って仕事をして、夜はキャンプファイヤーをする。炎を目の前にすると、いろんな部署とか役職の垣根を越えて、みんな涙を流しながら経営者の話を聞いてしまうそうです（笑）。なので、いろんな工夫の仕方ができると思っています。

オフィス至上主義ではなくて、選択肢の1つとしてこういう環境もある。自宅、サテライト、ワーケーション、いろいろある。それを工夫していくことが大事かなと思います。

沢渡：ありがとうございます。私、ちょうど今日（イベント開催当時）、自分のnoteでワーケーションの記事を出しましたので、よろしければみなさん見ておいてください（笑）。

チームの中で「我々に必要なコミュニケーションって？」と考えていく

小田木：いったん「コミュニケーション・マネジメント」の着眼点という全体像に戻ってから、まとめに入りたいと思います。Howの話につい目が向いてしまいますが、Howはあくまで、自分たちのチームや組織に必要なコミュニケーションの実践の手段として、適切であれば良いんですよね。

今日のポイントとして、さっき佐々木さんに共有いただいた「組織の硬直化」を課題に、これをいかに連携やコラボレーションで、成果の上がる仕事スタイルにしていくのか。これはまさに、チームに必要なコミュニケーションの定義の部分だったと思います。

「オペレーションを正確に遂行していく」チームのために、必要なコミュニケーションの定義もあるでしょうし。新規事業で誰も経験がなく、答えの出し方も知らない中で試行錯誤する（チームのためのコミュニケーションの定義もあると思います）。

外部のパートナーもうまく巻き込みながら実践して、勝ちパターンを作っていくフェーズに必要なものもあるだろうし。1人よりも、チームの中で「我々に必要なコミュニケーションって何だろうね？」と考えていく。

佐々木さんの事例のように、新しいメンバーが加わった時には、コミュニケーションの要件定義のような、対話をしていくこともあると思います。大きなテーマに対して、小さなテーマ（から一つひとつ取り組む）。例えば「目的に適した会議のやり方ってどんなものだろう？」と対話を仕掛けていくのは重要だと思いました。

「職種のメタモルフォーゼ」が必要になってきている

小田木：沢渡さんはいかがでしたでしょうか？　今日のこの「コミュニケーション・マネジメント実践」の着眼点に関して、ぜひ沢渡さんの見解をいただきたいと思います。

沢渡：冒頭に申し上げたとおり、コミュニケーションは総合格闘技。空手だけでは勝てない時代なんですね。オフィスもデジタルも大事、つまり空手も柔道もやったほうが良いし、選択できたほうが良い。その基礎体力を身につけるために、マラソンをしたほうが良いかもしれない。これらを組み合わせていく必要があるのかなと。

最後に、大きくわけて2つをお伝えしたいと思います。1つ目、今日みなさんお聞きになってわかったと思いますが、個人のスキルと気合と根性だけではコミュニケーションのテーマには向き合えないんですね。それだけではなく、組織の仕組み・仕掛け・選択肢で、どう新しい勝ちパターンを生み出していくか。これが1つ目。

2つ目。みなさんには「職種の定義さえ変わっているな」と捉えて欲しいんですね。例えば、人事・総務もこういうコミュニケーションの選択肢を活用して組織を盛り上げていく。いわゆるコミュニティビルダー、コミュニティデザイナーのような「職種のメタモルフォーゼ」が必要になってきているのかなと思います。

小田木：職種のメタモルフォーゼ。

沢渡：はい。みなさんぜひ、職種のメタモルフォーゼを組織の中で仕掛けていく、コミュニケーションデザイナーになっていって欲しいですね。

ワークプレイスは多様化し、そして民主化していく

小田木：ありがとうございます。じゃあ佐々木さんもぜひ、今日のこの「コミュニケーション・マネジメント」実践の全体像の中で、一言コメントをお願いします。

佐々木：ありがとうございました。これまでコミュニケーションって、対面にしてもオンラインにしても空気みたいなもので、当たり前にあったのであまり考える機会もなかったと思います。

やっぱりこのコロナ禍は「コミュニケーションをマネジメントすること」を考える良い機会というか、活用できるきっかけになったのかなと思います。もちろんコロナ禍は、求めていた現象ではないんですが。こういうことをうまく活かして、コミュニケーションのイノベーションを図ることができれば良いと思っています。

先ほどもお話ししましたが、今までは、ワークプレイス・働く環境は「箱」でした。でもこれからは、働く環境ってもう「サービス」なんですね。オフィスがサービスになっていく時代になるのかなと思っているので。オフィスだけじゃなくて、ワークプレイスというものも多様化していく。そして民主化していく。

会社が人を当てはめるんじゃなくて、人が（環境を）選択していく。だからワークプレイスも民主化していく感じになると思います。その中で、いかにコミュニケーションという観点も活かせる設計をしていくのか。これを考えていくのが大事だと思いました。総合格闘技、失神せずにここまでこれて良かったです。ありがとうございました（笑）。

沢渡：（笑）。すばらしいです。ありがとうございました。

小田木：ありがとうございます。今日はいろんなキーワードが出てきましたよね。「コミュニケーションは総合格闘技」に始まって「職種のメタモルフォーゼ」が必要だと。そして、最後「民主化が進んでいく」。

このへんのキーワードを足がかりに、みなさんにとって良いコミュニケーションを定義（して）、成果につながるコミュニケーションがスムーズに実践されていく。そして「この仕事をやっていて良かった」「ここでの仕事が楽しい」と言える、そんな世界観を実現していただきたいと思います。

今日は沢渡さん、佐々木さん、ありがとうございます。

沢渡・佐々木：ありがとうございました。

Voicy「今日のワタシに効く両立サプリ」も配信中

小田木：では、残りでエンディングに入っていきたいと思います。ご参加のみなさん、ありがとうございました。チャットもいろんな観点から書き込みいただいて、うれしかったです。

最後によろしければ「今日の収穫」「刺さったキーワード」「気づき」みたいなことを一言コメントいただきたく思います。お互いの気づきをシェアしながら「なるほど、そういう観点もあったか」みたいな感じで、お土産もできるかと思います。

沢渡：越境学習ですね。

小田木：そして最後に、私たちはビジネスパーソンのための音声チャンネルを運営しておりまして。今日の「コミュニケーション・マネジメント」は90分かけてトークライブを開催する回ですが、「キャリア」とか「仕事」とか「チームワーク」みたいな観点で平日毎日、ビジネスパーソンに役立つちょっとした小ネタを配信しております。よかったらVoicy「今日のワタシに効く両立サプリ」Voicy「今日のワタシに効く両立サプリ」というチャンネルもお聞きください。

今日のこの「腹落ちセミナー」の振り返りとして「1人つぶやき放送」を配信させていただきます（笑）。よろしければフォローしておいてください。

沢渡：私もたびたび出ています。

小田木：そうなんですよ。沢渡ファンのみなさんも、よかったら「両立サプリ」をお聞きください。

沢渡：毎度お騒がせしております。

小田木：では最後までありがとうございました。

沢渡：（コメントを指して）「脳が喜んでます」って言われた。うれしいですね（笑）。

佐々木：「脳が喜ぶ」って良いですね。

小田木：そのコメント、ステキですね。ありがとうございます。ということで、開始から90分経ちました。これで全体の進行を終了させていただきます。みなさま、ありがとうございました。