社長COOの得意分野が異なることのメリット
山田浩輝氏（以下、山田）：今回、「No.2の方程式」という非常に難しいテーマを与えられていまして。僕らもなるべくその答えに近いものを提供しなきゃね、という話をしていたんですけれども、最後は「No.2の方程式における変数は何でしょう？」という話を聞いてみたいです。
「方程式はこれです」なんていうものは正直、僕らは答えられませんと。そんなものはわかりません、という話になるかなと思うんですけれども、じゃあ、このNo.2を考えるときに、「No.2ってこうあったらいいよね」とか、「この会社のNo.2や自分のNo.2は、こういう状況だから今ここをがんばってるんですよ」とか、「こういうスタイルでやってますよ」というような、考えるヒントはたくさんあるかなと思っていまして。
そういう意味で、みなさんはどういう変数で捉えて、自分の今の動き方や、自分の会社内でのNo.2としての役割を考えているのかなと。この変数のほうに焦点を当てて話を聞ければなと思います。鈴木さんは、なにか変数として感じ取っているものはあったりしますか？
鈴木真彩氏（以下、鈴木）：そうですね。今、女性向けのサービスをやっていますが、はじめは男の社長と私と2人でやっていて。2人でやっていく中で、性別が男女だからというところで何かとくに困ったことはないんですけれども、今やっているサービスが女性向けだからというところで、そのサービスのドメインは変数としてけっこう大きいのかなというのがあって。
ここがまたちょっと違うものであれば、双方の得意領域が少しずつ変わってくると思いますし。なんだかんだで、そこの事業ドメインは、変数として大きいのかなというのが1つと。
社長は技術のことが好きで得意で、そういうことをやりたくて、私は（それとは別に）こういうことがやりたくてというものがあって、得意分野が明確に違うというのが大きいので。彼がエンジニアじゃなかったら、またぜんぜん違う動きをしなきゃいけないし。
基本的に彼の苦手なこと・やりたくないことは、私のやるべき仕事と思っているので、一番大きいところではその事業ドメインというところと、あとは彼がエンジニアであるところなのかなと、私は今の会社では思います。
自分の役割を七変化させられる柔軟性
山田：ありがとうございます。成田さんは自分で考えるときに、どういう変数を踏まえて考えていますか？
成田修造氏（以下、成田）：そうですね。まずは、その事業と自分の相性というのは絶対あると思うんですよね。ビジネスモデルとか、その事業が自分とどれぐらいフィットしているかってあると思っているのと。あとは社長やほかのCFOやCxOのメンバーとの取締役陣での相性は、当然めちゃめちゃ重要です。やはり、そこが噛み合っていないとチームにならないので。それはとても重要なので共通項かなと思います。
あとは、やることがいろいろ変化すると思うんですよね。しかもアイデアだけではなくて、実行レベルで取り組んでいかなきゃいけない物事が増えるので、自分の役割自体をあんまり定義せずに、必要に応じてやると。だって僕、今オフィス移転をやってますもん。
山田：えっ、オフィス移転やってるんですか!?
成田：オフィス移転を自分でやっていますから。だから、それも含めて、やるとなったらやる。僕は人事領域もやっているんですね。だから、海外人材の採用などもやっていて、もはや何屋さんかよくわからなくなっていますけれども。そういう感じですよね。
自分の役割はその時々によって変化させなきゃいけないし、それをどんどん受容できる。七変化できるというんですかね。そういう変化力のようなものは、ものすごく大事ですね。
あとは単純に「コミットメントしたい」と思えるかというか。自分がなにか1個テーマがあった時に、ことを前に動かして成し遂げるというところに対して、強いやる気や覚悟があるか、得意なのかということも含めて、そこを持っている方は非常に重要なんじゃないかなと思います。
山田：ありがとうございます。村中さん、いかがでしょう。
COOは“面倒見のいいドM”に向いている
村中悠介氏（以下、村中）：変数と言われるとちょっと難しいので、あれなんですけど。No.2に必要だなと思うのは、CEOはビジョナリーに方向性を決めたり、新しいことを見つけてきたりしてもらうので、COOはどっちかというと、ずっと中のことにも興味を持ち続けられる人のほうが向いているかなと思うんです。
「今の組織的な綻びはどこにあるんだろう？」とか、「誰と誰がうまくいってない」とか、いろんなことがたぶん起きていると思うんです。その事業の問題とか課題とか。「今こういう人を探している」とか。そういうことをずっとやり続けるというか。CEOには、その組織で誰がどう思っていて、というところまで把握していく興味はない、というイメージなんですよね。
山田：そんなん知らんと。外だけ見て、売上を見て。
村中：そうですね。なので、ずっと興味を持って、みんなの面倒を見ていけるようなキャラと。あとは多少ドMなほうが。
鈴木：多少ドMってなんかもう言葉が（笑）。
山田：ちなみに、残りのお二方はドMですか？
成田：人によるんじゃないですか。御社やDMMさんだと、完全Mが必要。
山田：ドM性が必要と。
成田：ここはそうじゃない。我々がS派なので。
山田：あれ、吉田さんは違うんですか？
成田：そうじゃないです。
山田：成田さんのほうが実はS？
成田：いや……でもアイデアとかそんな別にないですね。どっちかというと、自分が出すほうが多いかもしれないです。
山田：あっ、そうなんですね。
成田：そういう感じの役割。役割はあんまりないです。
山田：えっ、でも仕事がいっぱいくるのは好きですよね？
成田：もちろん好きです……あっ、Mか。じゃあ、それはMってことですね。
山田：（笑）。
成田：Mです。
山田：仕事に対してMかどうかってことですね。
成田：そうです、そうです。
山田：それは鈴木さんもそうですか？
鈴木：そうですね。気づいたら、「なんかタスクが多くなってるな」ということは無意識にはありますね。
山田：そうですよね。やっぱり基本的に仕事が好きで、あと会社のことがすごく好きじゃないとできないな、というのは常にあって。No.2って、いろんなことを合理的に決めていく人間というふうに見られるんですけど。そこだけは非合理に、なんだか好きとかでやっちゃうようなところはありますよね。
村中：そうですね。ありますね。
山田：村中さん、それは「会社が」なんですか？ それとも「亀山さんが」みたいな？
村中：どっちなんだろうな。僕はあんまり深く考えてないんでしょうね。仕事が増えればそれでやるし、そこに問題が起きていれば解決したいし。たぶん、そういうことが好きな人が向いているというか。そういう人を選任していったほうがいいんじゃないかなと思います。
会社のためにやるべきことはなんでもやるポジション
山田：ちなみに成田さんは、なんでそこまで会社にコミットできるんでしょう？
成田：でも、村中さんが今言っていることって、けっこう共感できます。だから、もともとは深く考えてましたけど、今はあまり深く考えてないかもしれないです。事業やビジョン、会社、社会のことは真剣に考えていますけど、自分がどうとかは考えていないです。それはけっこう重要な要素かもしれない。
山田：うんうん。鈴木さん、そこはどうですか？
鈴木：確かに。私も今まで事業をやってきた中で、自分がどう成長したいかということって、たぶん一度も考えたことがなくて。事業の成長があって、その時に自分が必要な役割をこなしていくことが、結局自分の成長につながるという考え方なので。その事業の成長に関わることは、もうすべて200パーセントやるみたいなことだけに集中していたので。
今、「自分が起業してから成長してるの？」と言われると、たぶん成長しているとは思うんですけど、どこが成長しているかと言われると、かなり特殊スキルだなとも思うので、あんまり意識したことはないですね。
山田：そうですよね。僕自身もやっぱり同じで、自分のキャリアなどは何1つ考えていないような。そんなの知らないみたいな。10年後・20年後だったら、「こうなりたいかな」というのはあるんですけど、それに対して合理的に考えたことはない。
だからこそ何でもやるし、会社のためにやるべきことは全部やります、と。そういう意味で、No.2やCOOって、CxOの中でも唯一、専門性が明示されていないものだなと思っていまして。
会社に対しての専門性というか、その会社のことを一番専門にやってきて、一番好きで、そこだけは非合理に専門性を高く持っていられる人は、No.2やCOOという役割に対してコミットできている人だなと思います。
逆に「自分のキャリアをすごく考えて、COO・No.2をやっています」というのは、それでがんばっている人をあんまり想像できなかったりします。そういう方は最終的に社長と仲違いして辞めてしまっているな、というところはあるかなと思いますね。
裏方のCOOを褒めるのは社長の役割
山田：最後に僕もよく聞かれる質問で、「No.2ってあんまり褒められないじゃないですか……」ってことを言われるんですよね。だいたい褒められるのは社長で。なんでもうまくいったら、社長が「うまくいきました」と。あたかも自分が言ったかのように「やります」と言いますと。「それってつらくないんですか？」って聞かれるんです。「No.2ってどうなんですか？」みたいな。それって、みなさんはどう感じていますか？
成田：いや、僕はめちゃくちゃ褒められることが多いんです。
山田：えっ、そうなんですか!?
成田：これ、わかりやすいのはあれなんですよ。今日、社長も多いんですよね。
山田：社長が多いです。
成田：社長がNo.2を褒めればいいんですよ。
山田：なるほど。
成田：だから、社長が役員を褒める会社のNo.2になればいいんです。そういう会社を選んでCOOになるのがよいと。社長が褒めればネガティブな気持ちにならずに、前向きにCOOの職務をこなす可能性が高まるという。そういう感じです。
山田：いい会社ですね。
鈴木：私も直接褒められることはないですけれどね。ふだんは無茶振りされて、「ふざけるな」みたいな感じで、けっこう本人にもグチグチ言ってるんですけど。でも、リリースとか出るタイミングに、一言「ありがとう」というようなことが書いてあったり。酔っ払ったときにTwitterとかに「めっちゃ信頼してます」と突然書き出すようなことがポツポツあって。「ちゃんと自分のことを信頼してくれているんだな」みたいな。
そういうことがあるのであんまり……けっこう褒められるとか、全幅の信頼を置いているということを、なにかの拍子に言ってくれているので、あんまりそこは気にしたことはないんですね。
山田：どうですか？
村中：うちは確かに必要以上に褒める文化はないので、誰に対してもそこまで褒めないほうかもしれない。
山田：大きな断絶がありますかね（笑）。
成田：一線がね。
村中：そうなんですけど、別に誰がもてはやされても、あんまり誰もそこを妬まないような文化かもしれないです。妬んでるのかもしれないですけど。でも、あんまりそこに関してなんとも思わないというか、「あっ、よかったな」と思います。誰が褒められても結果は一緒なので気にならないです。
正解もロールモデルも存在しないのがNo.2
山田：僕もそのタイプなんですよね。「承認欲求はないんですか？」と言われるんですけれど、「いや、僕は承認欲求がひねくれているだけであるんです。僕が褒められなくてもいいです。ただ、僕が介在している会社やメンバーや代表が褒められていれば、僕が褒められていると錯覚できるので」という感じで、自己承認欲求がひねくれているんですよね。
なので、自己承認欲求をどう満たすかというのは、No.2になる人・なりたい人はちゃんと理解して、褒めてくれる社長がいいのか、そうじゃなくてもいいのかは気にしたほうがいいですし。「褒めてほしいNo.2もいます」というところなので、社長さん、そう思った方は褒めてあげてください。
というところで、もうお時間になってしまったんですけれども、今回すごく鮮明に出たのは、No.2って一括りにされているんですけど全員違うんですよね。方程式と言われているんですけど、方程式なんて作れないぐらい、いろんなNo.2がいて、いろんなCOOがいて、そこに対して1個の解を見出すことは絶対できないと。
逆に言うと、そのCFOやCTOというのは専門性みたいなところで、なにか1個の解に近しいものが作れるのかもしれないんですけど、少なくともCOO・No.2は、その会社にとって必要なことをやり続ける存在であると。
成田さんも「常に変わり続けなければいけない」と言われていましたけれども、常に会社が求めることをやり続けるところで言うと、その会社の状態だったり、フェーズだったり、社長の相性によって、すべてのNo.2としてのあり方が会社ごとに変わるのかなと。
この多様なNo.2の方々が、それぞれ成功されているわけなので、今日は「“こういうNo.2がいい”ということだけは世の中に存在しない」と伝わったら、すごくいいのかなと思った次第でございます。
では、お時間になりましたので、本日は以上とさせていただければと思います。ありがとうございました。
（会場拍手）
