“デキるPM”と“イマイチなPM”の「ホウレンソウ」の差　成長機会を失わないために、ジュニアPMがやりたいこと

デキるPMはファクトと意見を分けて「報告」する

山本航氏（以下、山本）：プロダクトマネージャーにおけるホウレンソウの定義を設定したところで、あらためて「デキるPMとイマイチなPM」（の話）を。それぞれホウレンソウで、何かしらの動き方が違うんですよね。

山崎聡氏（以下、山崎）：そうですね。

山本：実際に僕らがキャリア支援をしていく中で、実際のプロダクトマネージャーの業務現場までは正直見ることができないので、実際の業務のところがどうかをまずは聞きたいんですけれど。ホウレンソウの「報」のところでいうとどうでしょうか？

山崎：そうですね。話し始めるとたぶん一晩話せるぐらいの深さがいろいろあるんですが。今日の残り10分少々で話す内容としてシンプルにしていくと、報告は、例えばインタビューの内容をよりシニアPMに報告をして意見を聞くみたいな、相談の前段階ですかね。そういったところのものが多いと思います。

では、いったんインタビューの内容をシニアPMに報告するようなシチュエーションにして話してみましょうか。

山本：そうですね。（スライドを示して）まとめスライド用に取っておいていたんですが、出しちゃいましょうか。出したほうがみなさんもわかりやすいかなと思います。

山崎：そうですね。

山本：イマイチPMとデキるPMの違いから説明していってもよいですか？

山崎：そうですね。では上からいきましょうか。例えば、報告においてイマイチなPMがやりがちなのは、ファクトと意見がごちゃ混ぜで、何が一次情報かわからない時ですね。これは非常に困ります。個人的に困るという意味ではなくて、プロダクトマネジメントを行っていく上で組織的に困ります。

山本：意見と事実が分かれていないとなんで困るんですか？

山崎：そうですね。例えばインタビューをした時に、デキるPMはファクトはファクト、意見は意見ではっきりと分けてくるんですね。例えば「このユーザーにこういうヒアリングをしました」「ヒアリングではこういうことを聞いて、こういうことが返ってきました」と逐一記録されています。

それについてまずはファクトを共有して、その上で「私はこのファクトに対してこう捉えて、こういう仮説を立てています」みたいなことが、しっかり分かれて（報告されて）いるんですね。なぜそれが良いかというと、そこをごちゃごちゃにしてしまうと、その人の能力でそのインタビュー結果がキャップされてしまうからです。

どういうことかというと、例えば私がシニアな立場だったとして、インタビューをメチャクチャやっているので「どういうことを聞いてどういう答えが返ってきたら、それが何を意味しているか」がだいたいわかったりするんです。ですが、（イマイチなPMの報告では）一次情報が確認できないので、それができなくなってしまいます。

そうなると、そのジュニアPMが正しい方向で進んでいるのか、それともよくありがちな罠にはまって間違った解釈をしてしまっているかがわからなくなるんですよ。そうなると、そのインタビュー結果のアーカイブも全部含めて、インタビューの価値がすごく棄損します。下手すると10倍ぐらい差が出ちゃう。ファクトはファクト、意見は意見の場合と、ごちゃ混ぜにした場合で結果がぜんぜん変わっちゃうんですね。

わかりやすい例でいうと、「彼はこういう行動でクールに見えた」みたいな話があったとするじゃないですか。まずそもそもの「クールに見えた」について、クールに見えるのかどうかという意見も違うし、もっと言えばそのあとですよね。クールに見えたから好きなのか・嫌いなのかみたいな。そういう話も変わってきちゃう。

だからどんどん話が変わってきちゃうんですよ。なので一次情報をしっかり記録して共有する、報告するのは非常に重要です。これはたぶん戦略コンサルの世界でも最初に叩き込まれるんじゃないかなと思うんですけれど、そのあたりは山本さんどうですか？

山本：いや、もうそのとおりですよね。「それはお前の意見なのか、ファクトなのか」「ファクトは何か」はかなり聞かれますね。

山崎：絶対に大事ですよね。

山本：これはプロダクトマネージャーの転職活動においてもけっこう言えるんじゃないかと思っています。「職務経歴書の書き方をレクチャーしてください」とよく言われますが、やったことが何で、その中で何があなたが工夫したことなのか。

どちらもファクトっぽいかもしれませんが、やはり実績としてのファクトと、その中で山本という人間が工夫したところはどこなのか、なぜそれをやろうと思ったのか。そういう意見みたいなものも混ざっちゃっている場合の人と、ちゃんと実績と考えを分けて書いている人がいます。

ある意味、面接でアピールできる人は（ファクトと意見の）わかりやすさがぜんぜん違うだろうなというのは、ふだん話をしていて感じるところではありますね。

山崎：これは報告用の資料を見ると一発でわかるんですよね。デキるPMはファクトをまとめてあるんですよ。そこに対して別で意見が書いてあるんですね。イマイチPMの場合はファクトと意見が入り混じっていて、どこからどこまでがファクトで、どこからが意見かは資料を見ただけではわからない。デキるPMは本当にすぐにわかりますね。

山本：山崎さん、アレですね。この話をしていると本当に1時間かかっちゃいますね（笑）。

山崎：次にいきますか（笑）。終わらなくなる（笑）。

デキるPMは背景や議論されたオプションも合わせて「連絡」する

山本：連絡（の話）にいきましょうか。連絡（として）は他のチームメンバーと話すことはよくあると思うんですけれど、何がイマイチなんですか？

山崎：これはチームに決定事項だけを伝えちゃうみたいなことが起きます。イマイチPMは実際にチームがそれでデモチ（デモチベーション）していることに気づきません。「こういうバックログの優先順位になりました」と伝えるのは、フィーチャーチームへの第一歩ですね。

山本：決定事項だけを伝えるのは、何がダメなんですか？

山崎：デキるPMはどうしているかというと、決定の背景や議論されたオプションも合わせて共有するんですよ。なので「こうなりました」と結論からいっても良いんでが、（デキるPMは）例えば、バックログのアイテムで「こういう困りごとを解決したいんだ」「HowとしてオプションA、B、C、Dがあったんだけど、それぞれこういうPros/Consがあって、その中でこのAに決まりました」みたいなところまで共有します。

そうじゃなくて「Aに決まりました。開発してください」みたいな感じになっちゃうと、やはりエンジニアもデザイナーもモヤモヤするんですね。

山本：言われたところだけをやるのは、チームとしては良い状況ではないんですね。

山崎：プロダクトチームはみんなプロダクト思考になるのがベストなので、ある程度エンジニアやデザイナーにもプロダクトマネジメント的な観点とかは持ってもらいたいし、そういう領域に染み出してきてほしいんですね。それを決定事項だけ伝えて「やってください」だと、それがぜんぜん養生されない。なので、プロダクトチームとして盛り上がらないということが起きますね。

デキるPMは他の人の力を借りるために「相談」する

山本：ちょっと時間がアレなので、最後に相談のところはどうでしょう？　まさに上司としてのPMである山崎さんからすると、どう相談を持ちかけられるのがいいのか。

山崎：そうですね。これもレベル感によっていろいろですが、今回はジュニアという前提なので、よくありがちな例を出しています。まずジュニアPMが、最もやりたい施策について作り込んでから相談するというケースがあるんですね。そうするとそれもやらせてあげたいと思うんですけれど、でも筋が悪かったりするんですよね。

山本：なるほど（笑）。

山崎：やはり2割共有で、やりたい施策の候補を早めに相談してほしいんですよ。しかもワイドにA案、B案、C案、D案で、「私はこの中ではこれが筋が良いと思っています」と。「それを進めていいか」という相談をしてこないと、インパクトがそのジュニアの能力にキャップされるんですよね。報告・連絡・相談で一貫して言えるのは、「ジュニア（PM）が、自分（自身）の能力で（チームの能力を）キャップしちゃっていないか」と思ってほしいんですね。

山本：なるほど。

山崎：プロダクトチームやシニアPMの力を使って、それを最大化するのが目的なので、ジュニアPMの能力にチームがキャップされている状態は避けたい。

山本：ある意味、1人で闘うなということですね。

山崎：そういうことです。

山本：初期の段階で連絡・報告・相談も全部そうだと思うんですがチームや上司や他のPMなど、他者の力を借りてよりグロースさせられるような、最大HPをどんどん広げていくようなところをやれる人がデキるというところなんですかね。

山崎：そうですね。デキる人がよりデキるようになっていくので、成功することによって成長していくことを覚えてほしい。成功するための失敗はいくらでもしてもらっていいんですけれど、フィードバックがしにくい状況とか、あとはコーチャブルじゃない状況は作り出さないほうがいいです。

なので、コーチャブルな状況を作り出すためにも、こういったところに気をつけてもらうのがいいんじゃないかなと思いますね。

山本：特にジュニアの方とお話をしていると、まだひととおりのプロダクトマネジメントをやり切っていない方や、部分的な、それこそフィーチャーの一部分をやっているという方が多いと思うので、まだ自分で全体像を見ることができていない人がすごく多い印象があるんですよね。

山崎：そうですね。

山本：だからこそキャップ化せずに、どんどんリソースを使うというとアレですが、まわりに良い意味で助けを求めていくのは、すごく大事なんだろうなという気がしますね。

山崎：そうですね。やはり「A、B、C、Dのどれがいいと思いますか？」というと、それぞれの良さをちゃんとフィードバックできます。「A案はここが良いね、B案のここは良いね、C案のここは良いね、D案のここは良いね。だけど今の状況をトータルで考えるとどれだと思う？」とか。こっちも別にそれを押し付けたいわけじゃないので。

考える機会、成長できる機会を提供できるんですよね。それが一番なんですよ。こっちがハンドリングしたいわけじゃなくて、成長する機会を与えたいからそうやってほしい。こんな感じです。

山本：ありがとうございます。

プロダクトマネージャーは自信と謙虚さのバランスが大事

山本：（スライドを示して）ちょっと最後に紹介会社目線からも伝えたいなと。どういう人がジュニアPMの中でもデキるのか、デキないのかといった時に、我々のお昼のセッションでも伝えましたが、受けている企業のプロダクトの理解がしっかりしているかとか、どうしても成長したいという良い意味で成長志向が強い方は多いと思います。

だけど、そこでユーザーが置き去りになってしまっているとか、今の環境がPMにとってベストじゃないことはよくあると思うんですけれど、そのせいで「僕は悪くないんだ」みたいに、どうしても他責思考になってしまう方は、非常に良いものを持っているのに表現の仕方がもったいないなと転職市場から見ていると感じるところですね。

山崎：そうですね。プロダクトマネージャーはやはり自信と謙虚さのバランスが非常に大事です。

山本：いいですね。自信と謙虚さ。

山崎：「これはうまくいくと思っている。けれどもそうでないかもしれない。もっと良い方法があるかもしれない。」「自分はこれで成長できると思っている。だけどもっと良いアドバイスがもらえるかもしれない」と、やはり常に自信と謙虚さのバランスは持っておくのがいいですね。一流プロダクトマネージャーは必ず持っています。

山本：すごくデキる方だなと感じるのは、現状がパーフェクトじゃない環境だったとしても1回、2回もがいている方はすごく多いかなと思います。「こういうのをトライしてみたけど、ここがダメだった」という人は、単純に「ない、ない」と言っていても始まらない人（と考えている人）じゃないかなと思っているので、そういう人たちは面接でもすごく評価が上がっていくだろうなと。

山本：あっという間に20分経ってしまうんですけれど、最後にクライス＆カンパニーの紹介をさせてください。僕らプロダクトマネージャー支援チームでは、プロダクトマネージャーのキャリアに関するnoteやPodcastをお送りしています。転職だけじゃなくて、キャリア作りにおいてもすごく参考になる内容を書いています。

こちらは検索するとすぐに出てきます。我々のプロダクトマネージャーサイトから見てもらえればと思います。

あとは、転職以外のキャリア相談の希望をしている方もぜひ見てみてください。

最後になりますが、協力いただいている山崎さんのエムスリーも（PMとして）すごくホームランを打てるようになる組織だと思うので、ぜひみなさん、エムスリー（について）も見てもらえればとうれしいです。

山崎：プロダクトマネージャーも絶賛募集中です。よろしくお願いします。あとは「プロダクトマネージャーのキャリアラジオ」も本当におもしろくて、私は全部聞きました（笑）。

山本：ありがとうございます。

山崎：メチャクチャおもしろかったです。

山本：山崎さんに聞いてもらえているなんて。

山崎：よろしくお願いします。

山本：以上でクライス＆カンパニーのセッションを終わりたいと思います。今日はありがとうございました。

山崎：ありがとうございました。