一人ひとりに「ファシリテーション能力」が求められている
沢渡あまね氏（以下、沢渡）：小田木さん、もう1つだけ私のまとめコメントをよろしいですか？
小田木朝子氏（以下、小田木）：はい。どうぞ。
沢渡：「リモートのコミュニケーションスキルを上げていこう」という話をする時に、個人のスキルやマインドに押し付けがちなんですが、これもまた危険です。個人のスキルやマインドだけではなく、仕掛け。すなわちデザインで解決していく発想を持とうということを、私は強調したいですね。
例えば、先ほどコメントでも「報連相よりも雑談をしていますか？ という話をしていました」とありましたが、リモートワークでは雑談が生まれない。では、雑談が生まれやすい環境って何だろう？ とか、雑談しやすい場があるか。これはデザイン、仕掛けの問題なんですよね。
仕掛けで解決する話と、もう1つがファシリテーション能力を各自が高めていくこと。この2つがものすごく大事だと思います。一人ひとりが自分の仕事や課題にオーナーシップを持って、相手とどんなコミュニケーションをして、どう巻き込んで解決していくか。
働き方が多様化すればするほど、一人ひとりのファシリテーション能力はものすごく求められると思います。
小田木：いろいろ仕掛けがありますね。
沢渡：そうですね。前回のHRライブで島田由香さんに起こしいただいた時に、私は「これからの時代はファシリテーター＋リーダーを兼ね備えた『ファシリーダー』になっていくことが、ビジネスパーソンとして大事」という話をしたと思うんですが、ファシリーダーに必要な7つのアクションを定義しているのがこちらですね。
今お話しした「対話」とか、先ほどお話しした「期待役割」をお互いに擦り合わせていこうとか、仕掛け、仕組みでどうコミュニケーションを起こしていくかという話をしたんですが、ここで言う⑦の「環境セットアップ」の部分だったりします。詳しくは、11月発売の新刊『話が進む仕切り方』で（笑）。
小田木：ホヤホヤの新刊の表紙、ありがとうございます。
沢渡：お読みいただければうれしいんですが、こういった能力を育てていく、こういう人を育てていくのも、人事としてできることなのかなと思いました。
ハイブリッドワークを人事はどう支援するか
小田木：環境の話でもなく、個人の能力やマインドセットだけに寄った話でもなく、組織の中にある仕事のやり方や業務プロセスとか、そこに関わる人の共通認識とか、組織全体の自力の合計値をどうやって上げていくのか。そんな観点で「組織スキル」とタイトルを付けさせていただきましたが、それを定義していただいたのかなと思います。
沢渡：ありがとうございます。（視聴者から）「上の人のキャパにもよりますよね」というコメントがありましたが、そう。本来は上の人、管理職、リーダークラスがファシリーダーの能力を持っていてほしいし、発揮していってほしいなと思います。
小田木：ハイブリットワークで成果を上げる組織スキルは、もっと言うと働く場所に関わらず、こういう組織スキルの開発が必要だよねというテーマが立ったところで、最後に3つ目のお題ですね。
そういった組織作りをどうやって仕掛けていこうか、という話に進めたらなと思います。特に今日は人事の方に多く集まっていただいていますので、1人の力では難しいんだけれども、どうやって実現に働きかけをしたり、行動を起こしたらいいかについて、お二人の考え方をお聞きしたいと思います。
成瀬岳人氏（以下、成瀬）：じゃあ先輩、今回は私がチャレンジしてもよろしいですか？
沢渡：成瀬さん、行ってください。
成瀬：ありがとうございます。今回はマジで整理ができていない段階で手を挙げたんですが（笑）。
小田木：まさにライブで、どんなコメントが出てくるのかなとワクワクします。
沢渡：まずは手を挙げるっていう、それがアジャイル時代の今後の模範ですよ。
小田木：それがリモートワークスキル。
成瀬：ロールモデル。ありがとうございます（笑）。
まず必要なのは、人事が「学び直し」をすること
成瀬：「人事はどう現場を支援する？」ということなんですが、第一に出てくるのは「人事の学び直し」です。
沢渡：人事の学び直し。なかなか最初からスパイスが効いてていいですね。
成瀬：このあと管理職バージョンも出てくるんですが、支援する時に手札がないんじゃないかと思っています。今日いらっしゃっている方も、そういうものを探している、もしくは考えるきっかけにしたいんだと思っています。
今日参加いただいているみなさんは、学び直しをされようとか、アップデートをされようという意欲があるんだと思います。もっとこういう機会が増えないといけないですし、こういう機会を業務としてやっていい状態がまずは必要じゃないかなと思います。問いから少し離れているかもしれませんが、第一想起されたのはこれ（人事の学び直し）です。
武器もなく「戦え」と言われるのは“無理ゲー”
成瀬：先ほどファシリーダーの話もありましたが、次が「マネジメントに武器を与える」。
沢渡：いいですね。
成瀬：これは、尊敬する中原（淳）先生がずっと前からおっしゃっているんです。
沢渡：中原淳先生。立教大学の。
成瀬：そうですね。「武器なしで『戦え戦え』とか『変われ変われ』って無理ゲーだよ」とおっしゃっていて。
沢渡：おっしゃるとおり。
成瀬：本当におっしゃるとおりです。私自身もマネジメントなのでよくわかるんですよね。私は変わっているので、自分で勝手に大学院に行ったり、自分で勝手に中原先生に会いに行ったりして「なるほど、そうすればいいのか」とやっているんですが、昔ある上司に「みんな成瀬と同じじゃないんだよ」と言われたのをずっと覚えているんです（笑）。
沢渡：（笑）。
成瀬：「そうだよな」と思ったんですが、会社として、人事として、ファシリテーションスキルを身につけたり、どうやってファシリーダーになればいいのかは、概念だけを提示されてもできないと思うんです。
ちゃんとレクチャーやトレーニングを受けるとか、困った時に相談ができるか。1on1の問題でもよくあるんですが、「じゃあマネージャーの1on1って誰がやっているんだ？」という話なんですよね。
我々マネージャー層は、相談相手がいない中で「戦え」と言われているので、「やはり管理職ですかね」という話になっても、ちょっと求めすぎているというか。武器をどうやって与えるのか、という話になってほしいなと思っています。
マネジメント層に“武器”を提供する機会を
成瀬：最後はちょっと話が飛びすぎかもしれませんが、やはり「リスキリングの機会提供」だと思っています。「マネジメントに武器を提供する」というのも少し含んでいるかもしれないんですが。
沢渡：そうですね。
成瀬：マネージャーだけではなくて、世代問わずにしっかりと学べる機会を提供する。よくこの話をすると「研修を増やします」という話になるんですが、いやちょっと待てと。ちゃんと学びの動機付けやアンラーニングを含めての話だと思っています。
本当の意味でのリスキリングですね。別にリスキリングって学び直すだけではなくて、学び直したあとにキャリアパスが提示されるところまで含めてだと言われています。「学んだら次がある」という状況も含めて、人事としてどういうふうに機会を作っていくのかが、最後のピースかなと思っております。あんまりまとまっていないな。
小田木：まとまっていますよ。
現場に必要な「3つの体験」
小田木：では、沢渡さんの3つをお願いします。
沢渡：「手札がないんです」という共感のコメントも来ています。ありがとうございます。私の3つに行きたいと思います。私の3つは、人事が管理職や現場第一線にどんな体験を提供するか。「こんな3つの体験を提供してくれ」という話をしたいと思います。
1つ目が「成長体験」。2つ目が「快感体験」。3つ目が「越境体験」です。このような体験を提供するのは、成瀬さんがおっしゃっていた「武器を提供する」「リスキリング機会を提供する」に含まれると考えてください。
どんな体験をもたらしてほしいかというと、1つ目が「成長体験」。例えば、デジタルワークで成果を出すスキルが身に付いたとか、ITツールが使えるようになった。こういう小さな成長からでいいと思うんですね。
新しい働き方だとか、新しい行動の仕方を通じた成長体験って、成瀬さんがおっしゃるとおり武器を与えたり機会を提供しないと生まれにくいと思うんですね。
確かに自己研鑽の成長をし続けていく個人の努力も大事なんですが、大企業で仕事をしている人のおそらく8割くらいは、仕事や業務の中でなにかしら新しいことを試したり、新しい人と触れる経験をして、結果として成長が楽しくなった。
または、今まで新しい仕事のやり方に抵抗感を示していたけれども、1つ賢くなったからもっと新しいことをやりたくなった。なにかしら業務上の大義名分やきっかけを通じて変わる人のほうが、むしろ多いんじゃないかなと思っています。そうであるならば、そこは会社がきちんと後押しする、投資する。その合理性があると思うんですね。
「管理職になりたくない問題」を解消するために
沢渡：2つ目が「快感体験」。これは世代に関わらずある話です。私が見てきたある企業では、70代の土木工事の企業の部長がクラウドサービス＋モバイルサービスの新しいツールを使ってみたら、「何これ、使いやすいじゃない。なんでもっとみんな使わないの？」と、あれだけ抵抗していたのに急にITツールのファンになった。
成瀬：（笑）。ありますよね。
沢渡：これは何が起こったかというと、快感体験なんですよ。「使ってみたら意外と使いやすいよね」みたいな。
「ITの話だから情報システム部門に全部お任せ」ではなくて、人事部門もITを使った新しい仕事のやり方に馴染んでいくことが、人材の成長につながったり、組織のブランド価値向上につながっていくという目線を持って、快感体験を作る支援をしていってほしいなと思います。
これはITだけの話ではなくて、もっと言ってしまえば、人事は管理職や現場のしんどさの軽減の支援をしてほしいな思います。例えば「管理職になりたがらない問題」。
管理職になった瞬間に、いろんな管理間接業務を一手に背負わされるんですね。本社からああだこうだ指示や追加業務が降ってきて、現場から突き上げられて、直属の上司からは「あの資料作れ、この資料作れ」と、間接業務まみれで潰れてしまうから勘弁してほしい。「管理職になりたくない問題」みたいなのもあって。
過剰な管理間接業務をきちんとなくしていったり、あるいはITツールを使って正しく“極楽浄土”させていく。快楽、楽にする体験を人事部門が後押ししていくのもものすごく大事なのかなと思います。
デジタルトランスフォーメーション（DX）の文脈で言うと、こと日本のレガシーな組織においては、デジタルトランスフォーメーション以前にデジタルエクスペリエンスが足りていないと思っています。
すなわち、デジタルツールを使って気持ちよくなる体験や賢くなる体験。これは人材育成と組織開発の意味を込めて、人事部門がコミットしてほしいと思っています。情報システム部門だけで解決できる話ではない。
成瀬：そうですね。
組織の中に“手札”がなければ、外に出るしかない
沢渡：そして3つ目が「越境体験」ですね。先ほど「手札がない」という話をされていましたが、人材育成においても組織の成長においても、手札がない。選択肢が組織の中にないので、なければ外に出ていくしかないと思うんですね。
それこそ越境学習が注目されていますが、日本のレガシーな組織やものづくり文化の大きな反省点は、なんでも内製してしまう、なんでも中で解決しようとしてしまうところだと思うんですよね。手札が中になければ、とにかく社員に外に出てもらって、外のつながりの中で解決していく越境学習機会を増やしていく。
以前成瀬さんにもご参加いただきましたが、私が主催をしている「組織変革Lab」という企業間の越境学習プログラムでは、毎月まったく異なる企業の人たちが業務時間内でテーマを決めてディスカッションします。
あるいは、NOKIOOが主催している「育休スクラ」。企業を越えて、育休中の人が越境学習するオンラインスクールです。組織の中に答えがない問題を、自ら外の人と対話することによって解決していく。
越境学習は1つの組織の中にない答えを外に求める行為であり、自分たちで外の人とつながって、自己解決力、解決力を高めていくプロセスだと思っています。
紋切り型の研修を年1回やるより、毎月定期的に越境学習や越境体験の機会を作っていくほうが、組織としてのコラボレーション能力、個人としてのコラボレーション能力もよっぽど高まるんじゃないかなと思います。中だけで解決しようとしない。
成瀬：そうですね。
共通のゴールに向かって、正しく「期待役割」を合わせる
成瀬：「『提供する』だと対立になることもありそうですが、同じ方向を向いて『困っていることあるでしょ』的なスタンスでいいのでしょうか？」と、コメントをいただいています。
沢渡：ありがとうございます。おっしゃるとおり、提供のスタンスでうまくいかない場合は、共に解決する伴走のスタンスですね。人事も変わる、第一線も変わる。そして共に組織の同じテーマや、同じ問題、課題に対して、共に解決していきましょうという、伴走のスタンスが1つの答えになるのではないかなと思います。
成瀬：そうなんですよね。
沢渡：便宜上、「提供」という言葉を使いましたけれどもね。
成瀬：そうですね。どうしても私は事業側なので、「VS管理部門」みたいにはなるんですが。
沢渡：なりますよね。
成瀬：最近は大人になったので、「この人たちはいったい何を実現したいんだろうか？」と冷静になって考えるようになりました。こちらの実現したいものは、お互い腹を割ってまずはテーブルに出さないと、「お互いにどうしてほしいんだっけ？」という話にならないなと最近反省して、冷静になろうと。
沢渡：そうですね。私が「ファシリーダー」という言葉を使っているのもそこなんですよ。「提供する」とか「やらせる」だと強制力になっちゃったり、あるいは「提供する」だと、相手もお客さまスタンスになりがちです。
共通の組織のゴールに向かって、どう共に正しく変わっていって、共に正しく期待役割を合わせながら、どう一歩先に進んで行くかの関係になっていくためには、ファシリテーションスキルとリーダーシップを兼ね備えた「ファシリーダー」であることがものすごく大事だなと思っています。
