これからの働き方に対する、組織と個人の本音
成瀬岳人氏（以下、成瀬）：ヒントを頂きましたので、私は「心の声シリーズ」でいこうと思います。
沢渡あまね氏（以下、沢渡）：心の声シリーズ。いいですね。では成瀬さん、最初の1つ目からお願いします。
成瀬：わかりました。私は「心の声3シリーズ」ということで踏み込んでいきますよ。（「これからの働き方」への組織の不安・個人の不安について）まず1つ目が「辞めないで……」。全部に「……」を付ける感じですね（笑）。
小田木朝子氏（以下、小田木）：「……」を全部（笑）。
沢渡：「辞めないで……」。切ない。
小田木：じゃあ、一回3つ全部並べてみましょうか。
成瀬：そうですね。2つ目が「このままでいいの……」。
沢渡：ドラマがあるね。「このままでいいの……」。
成瀬：（笑）。3つ目が「どうしたらいいの……」。これは組織・個人両方かなと思います。
小田木：心の声3シリーズ（笑）。おもしろい。
成瀬：心の声というか、もう出ちゃっている人たちの声を聞いているんですが（笑）。1つ目、「辞めないで……」は組織の声ですね。私も中間管理職なので、心では思ってますが出ないようにしてます（笑）。
やはり難しいんですが、「これからの働き方」というお題で言うと、働く場所の問題だけではなくて、どの組織で働くのかも含めて自由度が高くなってきています。
「残念ながら」と言っちゃいけないね。社会的にも、人の流動性をもっと高めなきゃいけないというメッセージがどんどん強化されていくと思うので、わかりますよ。わかりますが、企業の人事や組織の管理職担当からすると、「いや、ちょっと待ってくれよ」というのが本音じゃないかなとは思います。
沢渡：すごくわかります。
キャリアの不安はあるが、相談できる人もいない
成瀬：2つ目、「このままでいいの……」は組織も個人もあると思うんですが、どちらかと言うと個人寄りですね。若手の人もいればミドルの方もそうだと思いますが、これからのキャリアは「働き方」と大きく連動してくると思います。
実は私もそうですが、ある組織ではこの働き方しか認められないけど、隣のパートナーを見ると自由度高く働いているのが見えてきている中で、「私はこれからどうやって働いていくんだろう？」「どうやって生きていけばいいんだろう？」「どうやってキャリアを作っていけばいいんだろう？」と考えている方は、非常に増えているかなと思います。
沢渡：焦りみたいなものを感じますね。
成瀬：そうなんです。考えること自体はいいことだと思うんですけどね。やはり今は不安のほうが強いのかなと思ってます。
沢渡：「成瀬さん、キャッチー」というコメントが来ました。
成瀬：ありがとうございます。やった！ いや、喜んでいる場合じゃないですね。深刻な問題だと思うんですが（笑）。
小田木：（笑）。「やった！」っていうのが、ちょっとおもしろかったです。
成瀬：組織も個人もこういった状況がある中でどうしたらいいの？ というと、「やっぱりしょうがないよね」と思考停止している場合ではないと思うので、これからの働き方にアジャストしていかなきゃいけない。これは今日のテーマでもあるので、それはわかっていると。
でも、みなさんそれぞれ置かれている状況が違うので、「じゃあうちは具体的にどうしたらいいんだ」「私は具体的にどうしたらいいんだ」という答えを持っている人が極端に少ない。相談ができないので、3つ目の「どうしたらいいんだろうな」というのを解消できない人は非常に多いんじゃないかなと思います。こんな感じでまとめてみました。
組織の中に答えがなければ、外に飛び出してみればいい
沢渡：今、成瀬さんがおっしゃった「答えを持っている人がいない」というフレーズは、すごく時代を言い当てていると思うんですね。成瀬さんがおっしゃる通り、VUCAの時代は答えを持っている人が身近にいるとは限らない。
そういう時代において、どう垣根を越えて、働き方の自由度も高めつつ、有識者とつながっていく働き方を実現していくのかは、組織がイノベーションするためにも必要でもあり、個々人が正しく・強く生き残っていくためにも必要な考え方かなと思いました。
成瀬：ありがとうございます。また今日のテーマとしても出てきちゃうかもしれませんが、今のお話を聞いて「越境」というキーワードを思い出しました。
沢渡：「越境」ですね。
成瀬：そうですね。今日この場もそうだと思いますが、逆を言えばすごくつながりやすくなっている時代でもあります。自分の身の回りや、今まで所属している境界の中に自分が欲している答えやヒントを持っている人がいなければ、その境界の外にヒントを求めにいけばいいということです。
越境してヒントを得ている人は、「これからの働き方はこうだな」という自分なりの解を見いだし始めている人が多いんじゃないかなとすごく感じますし、私もそうだと思っています。
沢渡：「中に答えが見つからなければ、外に出ればいいじゃない」みたいな感じですかね。ちょっとマリー・アントワネットっぽく言ってみましたが。
成瀬：（笑）。そうですね。それがいわゆる「心の声1」ですね。「じゃあ転職しよう」という話ではなくて。
沢渡：そうですね。
小田木：ありがとうございます。
ハイブリッドワークとは、新しい価値を生み出す働き方
小田木：お二人にぜひ解いてほしいなと思うんですが、今日のイベントのテーマには「テレワーク」と入ってますが、あえてサブタイトルは「ハイブリッドワーク」という書き方をさせていただいたんですよね。
もしかしたらここまでの話の中で、在宅で仕事をする選択肢があるか・ないかとか、自分たちの業種・業界でリモートワークができる・できないというところの難しさを感じているかもしれないかなと思いました。
今回のテーマが、「リモートワーク」でも「テレワーク」でもなく「ハイブリッドワークを実現する」という表現をさせていただいたところについて、ぜひお二人の補足を添えていただきたいなと思うんですが、どうでしょうか？
沢渡：ここはどうしましょうか。成瀬さんからいきます？ 私からいきます？
成瀬：じゃあ私から。
沢渡：成瀬さん、お願いします。
成瀬：ハイブリッド、もしくは「ブレンド」なのかもしれません。どうしても、オフィスで働くことと在宅やリモートで働くもののハイブリッドだと捉えられがちなんですが、たぶんそんな狭義なことを指しているのではないと思ってます。
選択肢が広がっているという意味で言うと、多様化していく人たち、もしくは働き方がハイブリッドしているわけですから。ハイブリッドワークの私なりの解釈は、多様性が混在化していく中で共通のゴールを目指していくとか、新しい価値を生み出していく働き方と解釈をしています。
「テレワーク」から「ハイブリッドワーク」への更新
成瀬：沢渡さん、どうでしょうか？
沢渡：本当に成瀬さんのおっしゃることに同意です。もう少し別の見方をすると、大きく2つあって。1つが、コラボレーションを前提とした働き方にシフトしていくこと。先ほど成瀬さんがおっしゃった通り、組織の中だけでは答えが見つかりにくい。
外の人とつながったり、例えば地域課題を解決する会社であれば、その地域に居住している従業員とつながったほうが、東京本社だけで机上の議論をしているよりもよっぽど現場目線を持てたりするわけですね。
このように、さまざまな場所や立場、職種の人とのコラボレーションを前提にしていかないと、もはや課題解決やイノベーションが起こりにくい。
そう考えた時に、ハイブリッドワークの前のリモートワークは、ただ「自宅で仕事できます」という話ではなくて。場所にとらわれず、時間にとらわれず、さまざまな環境、すなわちダイバーシティがある人たちとつながって課題解決できていけるかどうかが1番目ですね。
そして2点目が、それぞれの職種、それぞれの人たちが「勝ちパターン」で仕事をできること。例えば、ITエンジニアが生産性が高く働ける働き方と、経理担当者が生産性高く働ける働き方と、生産現場の人が生産性高く働ける働き方は違って当然だと思うんですね。
それぞれの職種や専門性の特性とか、もっと言ってしまえば個人個人の抱える事情、ライフステージにおける事情などがあるわけです。それぞれの職種の人たちが、勝ちパターンで自律的に成果を出していける。
それに慣れていくための第一歩がテレワークであり、そこからさらにハイブリッドワークに移行していく。オフィスも、現場も、自宅も、出張先も、旅先も関係なく、勝ちパターンで仕事ができる状態を作ってそれに慣れていく。この2つが本質かなと考えています。
組織の「外」の人とつながり、関係性を築く
小田木：ありがとうございます。完全に全員が出社して仕事をしているとしても、例えば組織の中の人だけじゃなくて、外の人とうまくつながった仕事のやり方だとか、関係性を築きながらのプロジェクトの進行ができるかとか。
一方で全員がフルリモートで仕事をしていたとしても、つながりようがなかったり、孤立しながら「これ以上パフォーマンスも上げようがない」という中で1人でがんばっている状況もまた違う。そういうイメージですよね。
沢渡：そうですね。
小田木：ただ、一足飛びにそういう働き方が実現できて、かつうまくかみ合っている状態が、試行錯誤の中でなかなか実現できない。そういう段階において、個人や組織がどういった不安を抱えがちかを言語化していただいたのが、お二人の3つずつのキーワードだという理解をさせていただきました。
じゃあ、次のプロセスに進んでいってもいいですか。例えば、いろんな人とうまく連携して問題解決を図れるような仕事のやり方ができているか。オフィスの中で集まっていようが外にいようが、もっと言うと中の人はオフィスにいながら外の人とつながるとか。そういった環境の中で、ちゃんと成果を上げる仕事のやり方や関係性が作れているか。
これを発揮する上で、必要な組織スキルに名前を付けて定義をしてみます。働き方の問題じゃなくて、それを実践する人の「スキル」という観点にフォーカスをして、何があるとうまくいくかを考えてみたいというのがステップ2です。
沢渡：そうですね。
採用の観点からも、ハイブリッドワークに転じる企業が増加
沢渡：その前に1つだけいいですか？
小田木：どうぞどうぞ。
沢渡：「答えを持っている人が身近にいない問題」が、今リアルに深刻に起こっているのが「人の採用」だと私は見ているんですね。実際よくあるのが、「地方都市でいい人を採れないから、他地域のフルリモートワークの人を採りたい」。これは東京の大企業でも起こっています。
例えば、優秀なITエンジニアって引っ張りだこなんですね。そうすると、急拡大しているスタートアップ企業でITエンジニアを欲しい企業は、東京で人採り合戦をやっていても、結局いい人は大企業がどんどん持っていったり、他のスタートアップ企業と採り合いになっていてうまくいかない。
だから、地方の優秀なITエンジニアや移住したITエンジニアを、好待遇でいかにフルリモートワークで雇用していくか。人が採れないものですから、ハイブリッドワークにしていきながら、全国、もっと言ってしまえば海外からもとにかく優秀な人材に来てもらうための戦略として、雇用・採用の観点でハイブリッドワークに転じている企業も増えてきています。
成瀬：そうですね、ありがとうございます。一応大手企業所属として見えている景色をお伝えしておくと、ここが大手企業の弱点になっていまして、勤務地フリー採用をやりたい企業も増えているんです。
一方でそういった採用をして、その人をその条件のままちゃんと守れるかどうかという問題があります。中小企業、中堅企業になっても同じだと思いますが、個別適用性がすごく維持しにくいんです。
「その条件で採っちゃって本当に大丈夫？」という問題を超えられない会社がたぶん多いんじゃないかなと思っているので、実はスタートアップとか地域の中小企業さんのほうが、今は採用のチャンスがあるんじゃないかなと思っています。
小田木：ありがとうございます。
