「この人にはこの人なりに、自分が信じる正義があるんだろう」 会社を大切にしない人と接する際の“意志を持った信頼”

計算で出てくる答えは、確実に「ノー」

斉藤知明氏（以下、斉藤）：ではQ&Aに移りますが、たくさんチャットでもいただいていたので、どんどん触れていきたいと思います。

柳沢和徹氏（以下、柳沢）：たくさんコメントもいただいて、うれいですね。

斉藤：そうですね。いやぁ、ありがとうございます。最初のご質問ですが「どうして柳沢さんは『自分が人事をやらなきゃ！』って思えたのか？　また、それを思い続けられたのか？　組織から人材がいなくなり続ける中で、信念を持ち続けられたモチベーションって何ですか？」というご質問をいただいています。いかがでしょうか？

柳沢：そうですね。私のパーソナリティとしては、リスクを細かく計算して「飛び込むべきか否か」など考え込むタイプではなくて。「とりあえず、やってみればなんとかなるだろう」という楽天的なところがあります。それは、こういう状態の組織に入社する上では、実は大事な資質だったと思いますね。

私よりも上のクラスの人も、何度も入っては出て行かれたんですね。やっぱり「できる人ほどすぐ辞める」みたいな感じでして。計算するんでしょうね。計算で出てくる答えって、確実に「ノー」なんですよね。もう「ここじゃない」となっちゃうので。もうこのフェーズでは「やると決めたからやるんだ」という（ある意味、盲目的な）パーソナリティが必要だったのかもしれません。

また、面接の時に代表が（会社の課題を私に）伝えてきたんですね。私が面接を受けているというより、相談に乗っている感じで。代表が「大変だよ」「大変だよ」と言うんです。僕は「（その課題を解決）できたら、キャリアとしておもしろいな」と感じました。このように、受け入れ側が課題を共有することがすごく大事だと思います。

今でも、私たちは面接をする時に会社の良いところは良いと言いますが、課題もしっかりと伝えることを大事にしています。

斉藤：さっきおっしゃっていた機会の話もそうですよね。

柳沢：はい。本当にそういうことです。

斉藤：なるほど。そうなんですよね。話し出すと長くなってしまいそうですが、グッドパッチさんの仕組みで「Goodpatch Anywhere」というのがありますよね。社員だけじゃなくて社外の方も含めて、どんな場所でも、どんな関わり方でもデザインの力を発揮することができる仕組み。

これも、新しいことに挑戦できるように、デザイナーの土台作りのために必要というお話を土屋（尚史）さんからおうかがいしたことがあります。

事業の方向性もカルチャーの方向性も一貫していて、入職前にきちんと課題感も伝えて入社後のギャップをなくす。これが、柳沢さん・グッドパッチさんが一貫してやっていらっしゃることなんだなと感じましたね。

柳沢：悪いところも含めて、全部出すところがグッドパッチらしい発信方針でして、私もそれをしっかり体現しています。

めちゃくちゃ多い「経営が一枚岩じゃない」という相談

斉藤：すてきですね。ありがとうございます。次の質問も興味深いですね。「もしかしたら過去の柳沢さんに近い状況かもしれません。アーリーフェーズで社員10名ほど（の会社に）、1人目の人事として入社しました」という方がいます。

「2名の経営陣と週次定例でコミュニケーションを取っているんですが、毎週、経営陣の愚痴を言う時間となってしまい、あまり建設的な議論ができていないと感じています。柳沢さんはどんなことに気をつけてコミュニケーションされていらっしゃるのでしょうか？」。

柳沢：そうですね。確かに組織が荒れている時は「あいつがこんなことした」「こいつがこんなことした」みたいな話題が多いですよね。名指しで誰かの悪いところを話しあうみたいな。でもそれが建設的じゃないということは、経営の方もおそらく気づいていると思います。それで良いとは思っていないはずなので。どこかのタイミングで切り替えなきゃいけないんですよね。

（自分たちは）代表の土屋と役員陣全員で「リーダーはいかにあるべきか」という話をしますね。我々は「リーダーは旗を立てる存在であるべきだ」と考えています。当時、なぜ代表がそんなに苦しんでいたか？ というと、何か問題が起きたら、解決まで全部彼がやらなければいけなかったからなんです。背中を預けられる仲間が近くにいなかったことが、やっぱり苦しかった。

「そういうものは、全部僕らが解決するから、（代表である）あなたはもっと未来のことを考えて、従業員に希望を語って欲しい」。私は、こういうふうになれたらなと思いました。

なので、（質問者の組織では）それが今、何かしら機能していないのではないかと思われます。実は「経営が一枚岩じゃないんですけど、どうしたら良いでしょうか？」という相談ってめちゃくちゃ多くて。これに対して「そんな会社辞めちまえ」と考える方も多いです（笑）。

斉藤：（笑）。

柳沢：なので、難しい問題だと思っています。

斉藤：役割分担をされたのは、すごく良いですね。

経営陣がみんな、同じことを自分の言葉で語ること

斉藤：Uniposを通じてご支援していた従業員数800人くらいの会社さんでも、最初（経営陣が）一枚岩じゃなかったんです。社長が現場を見過ぎたことで、未来への展望が語られなくなって、（メンバーが）ついていきようがなくなっちゃったケースで。

「会社の未来」とは、それを核にしてみんなが集合しているわけだし、会社としての主語なんですよね。

でも柳沢さんたちは、役割分担をされたということですよね。「経営陣として一枚岩になる」とは、みんなで横並びになることではなく、「各々の役割を果たしましょう」ということなんだと思いました。柳沢さんは、チームのみんなとの接合を図る役割だったんですよね。

他にも、経営陣の中には大事な役割がありましたか？　土屋さんは「未来を語る」ことに集中されていた。柳沢さんは現場のこと、対話して接合していくことを大事にされていた。他の経営陣のみなさんはどうだったんでしょうか？

柳沢：今の役割で言うと、現場の取締役はやっぱり圧倒的に高い目標を掲げて、ビジネスをドライブさせていくということですね。そこに対する社内の信頼感はやっぱり強いです。

あとはCFOがいて、守りの部分を担っています。管理機能をしっかり作っていって、従業員が働く上でつまらないことで悩まなくてよくなるようにしています。例えばコロナみたいなちょっと異常な事態があった時に、従業員の安全とか健康みたいなものを重視して、少しの出費があっても良い環境を作るみたいなことは、彼のチーム中心にやっています。

私は主にカルチャーとかメッセージングの部分を担当していて。このように緩やかに役割分担されている感じですね。

斉藤：なるほど。お互いにそれを支援し合う関係性なんですかね？

柳沢：そうですね。やっぱり浸透させる時は、「誰かが勝手に言ってるな」じゃなく、異口同音ということが必要だと思いますので、みんなが同じことを自分の言葉で語ることが大事ですね。

「大丈夫だよ」と思わせてくれる人の存在

斉藤：なるほど。ありがとうございます。では、続々とご質問にいかせてください。「飛び道具的な大きな打ち手ではなく、地道で着実な打ち手を取られているように感じます」。これは経営陣が有言実行するところも含めてですね。

「成果が見えてくるまでに我慢が必要だったのではないかと思いますが、一番不安になられたことってなんだったのでしょうか？」という質問ですね。

柳沢：そうですね。「僕は何を貢献できているんだろう」という気持ちがとにかく強かったですね。「お給料に見合うパフォーマンスが出せているのか」「わかりやすく結果を出しているような人たちに比べて、本当に価値がバリューがあるのか」など、自分を信用しきれなくて、とにかく不安でしたね。

でもやっぱりそういう時は「大丈夫だよ」と思わせてくれる人の存在がすごく大事で。土屋とはそういう会話をしていましたね。「今こういう状態ですが、大丈夫ですかね？」と、私もたまに聞いてみたりもしていました。

やっぱり、代表が作りたい組織の状態に対して、力を尽くしていく道半ばだと思っていたので。自分を励ましながら「これは意味があるんだ」と信じながらやっていましたね。

斉藤：あとは代表の土屋さんとも常に対話しながら「こういうことが起こるけど大丈夫だよね？　やるよね？」というのをお互いコミットとして握り続けていたから、一つひとつ成果が出ないタイミングや、むしろ悪化するタイミングがあったとしても「やらなきゃ」と思えたってことなんですね。

柳沢：そうですね。たぶんこういう時は、頭の良い人ほど離脱も早いので。私はデザイナーではなかったので、クライアントというより自社に対して「とにかく共感する」とか「決めたことはやるんだ」とか「組織を良くするんだ」みたいな忠誠心が強かったと思うんです。もうロジックじゃないところなんですよ。

なので、ロジックだけで動いている人だと、やっぱり見切ってしまうフェーズはありました。

「とりあえず決めたからやるぞ」では、物事を絶対に進めない

斉藤：ありがとうございます。どんどんいきましょう。ディスカッションの中にもあった内容で、あらためての質問になるかもしれませんが。「ビジョン・ミッション・バリューの共有の取り組みって『忙しいのになんでそんなことをしないといけないの？』とか、理解されにくいことが多いと思います。グッドパッチさんではいかがでしたでしょうか？」。

柳沢：そうですね。これはやっぱり時間をかけて、丁寧に地ならし的にちょいちょい発信しながらやっていったのと、あとはバリューにある「Why」ですね。

「『なぜこれをやるのか』を納得してもらえるまで話す」ということがすごく大事で。「なぜこれが必要なのか」というストーリーを作るところに、グッドパッチはいつもすごく時間を使うんですね。「とりあえず決めたからやるぞ」という落とし方では、絶対に物事を進めないんですね。でも、一定程度「なんかめんどくせえな」と感じた人もいたと思います。

めんどくさいんですけど、やっぱり良い会社にしたいという思いは絶対にみんな持っているんですよ。だからそこは僕らが信じなきゃいけないと思っていて。「頼む！」とお願いした感じでしたかね。そういう姿勢で本当にがんばっていた時期がありました。

確か、経営に対する信頼のスコアが、少し回復してきたタイミングで（「『バリュー』の共有」に取り組んでいたと）思います。

「この人にはこの人なりに、自分が信じる正義があるんだろう」

斉藤：今、言葉の強さを感じました。「『みんな絶対に会社を良くしたいと思っているんだ』と信じなければならない」。この言葉を聞いた時に「いや、うちの会社は……」と思っちゃう人、どうしてもいるだろうなと思いますし。

柳沢：そうですね。いますよね。

斉藤：柳沢さんは、意図的に「絶対そうだ」と思い続けているんでしょうか？　

それか、本心からグッドパッチは、ないしどんな会社においても（みんな会社を良くしたいと思っているはずだ）と感じられているのでしょうか？　言いづらいことかもしれませんが、ぶっちゃけどうですか？　

柳沢：今は採用の段階で、ビジョン・ミッションを掲げて、課題もバリューも丁寧にお話ししています。あとは1ヶ月・3ヶ月・6ヶ月のタイミングで細かくお話をする時間を持っているので、今は完璧に信じきれている状態ですね。それは、会社が変わったことによって、そういう状況が作れたかなと思っています。

当時は、どうでしょうね。「この人、組織のこと大切にしていないんじゃないかな……」という人もいましたが、仮にそうだったとしても、人間そのものの価値が低いわけではないと割り切ったんですよ。「この人にはこの人なりに、自分が信じる正義があるんだろう」と。それが合わないことはあっても「お客さんが不幸になれば良い」と思って仕事をしている人はいないと思っていたので。

根本の根本は、やっぱり信頼。意志を持って信頼しようとしていました。

斉藤：なるほど。そこの純度が上がってきた。クライアントワークをしている人が、お客さんを不幸にするわけはないと。（お客さんを幸せにしようとしている）グッドパッチにおいては「みんな会社を良くしたいと思っているんだ」と純度を高めていったんですね。まさに（この時が）血が巡り変わったタイミングだったんですね。

そう定義していって、強く発信し、巡り変わったからこそ、今は信じきれていると。

柳沢：そうですね。そういう（会社を良くしたいとは思わないような）態度を表面に出すメンバーって、実はちゃんとスキルはあるのになぜか仲間を作ることがうまくできないんですね。言ってみればコミュニケーション能力の問題で……要はコミュ障なんですよね。

赤裸々に自分の思っていることを表現するのが恥ずかしかったり。ちょっとクサいことを言っている自分は認められない、みたいなのがあるんです。

そこに対して、相手の望むやり方でケアすることができれば、「自分はこれで良いんだ」と思ってもらえるんですね。なのでそこはちょっと、気をつけてやるべきだと思いますね。

斉藤：押し付けないのも大事ですよね。

柳沢：それは本当に大事だと思います。

会社には共通目標があるはずなのに、なぜかそれぞれやりたいことが違う

斉藤：まだまだ気になる質問がありますので、ぜひお願いします。

「先ほどおっしゃっていたみたいに、まさに（組織が）バラバラです。部長以上の人間が自己防衛に走ったり、他責に終始したりしているというお話があったと思います。ただ、現場としては問題解決したいのに話が進まない状況で、やきもきしています。大事なビジョン・ミッションを進めていきたいけど、20名弱の7割近くが生え抜きの小さい会社なので、人が抜けることは事業継続に直結してしまいます。こんな中で、離職率が一時的に上がってしまうことは、正直、事業継続上の問題で許容できない中で、どんなことができるでしょうか？　お知恵をお借りいただければと思います」という現場の方からの質問です。

柳沢：これはもうめちゃくちゃ難しいですね。私、これに上手に答えられないと思います。　

斉藤：うーん。

柳沢：なぜバラバラなんでしょうか？　会社には共通の目標があるはずなのに、なぜかそれぞれやりたいことが違う。ここをやっぱり丁寧にひもといていくしかないんだろうなと。代表の方がどれくらいメンバーをまとめられるか、影響力のある方がどれだけいるか（によるのかもしれません）。それによっては、正直、解決できないのかもしれません。

でもやっぱり丁寧にひもといていくしかないんですよね。これを誰かがやるしかないという。すみません。ちょっと感情論っぽくなっちゃうんですけど、そうだと思いますね。

斉藤：いやぁ、そうですよね。これは「現場側から」と書いていますが、そもそも質問くださった方自身は、その会社にいる意義、成し遂げたいことなどは言語化できているのか。それは、特に中心となる社長と一致しているのか。このあたりも気になりますね。

柳沢：おそらく、共通の言葉がないか、（あっても）形骸化している状況だと思います。部長たちは自分の部門の方針を示すべき人たちですが、ふだんの業務シーンで語る共通の言葉があるのか。実際の組織の状況はわかりませんが、そこができていない気がします。私なら「ちゃんと会話をしていますか？」というところから確認しますね。

斉藤：でも、これに共鳴できない場合は「抜けよう（そんな会社は辞めよう）」となっちゃうということですよね。難しいですね。

柳沢：私は耐え抜いて良かったなと思う側面もあるので「辞めちゃいなよ」という話は基本的にはしないんですね。これは、決して簡単ではない問題だと思います。

経営陣が「全社イベントに必ず出席する」ところからのスタート

斉藤：ありがとうございます。こちらの質問にも移らせてください。これは僕も、すごく気になります。「初めに『言行一致させるぞ』と決めて、経営層への信頼スコアがちょっとずつ回復していったというお話がありましたが、そのためにやっていたことは何ですか？　具体的に、実際に行ったことを教えてください」。

柳沢：これはもう本当に、すごく地味なところでいうと「全社イベントに必ず出席する」ところからスタートしました。

斉藤：なるほど（笑）。そうか。

柳沢：（それ以前は）それをやっていなかったんですよ。全社イベントといっても、集会みたいなものではなくて、勤務時間中に軽食を食べながら、みんなとしゃべったり、カジュアルに交流できるイベントなんですね。そういうものを、やっぱり軽視しがちで。

お客さんとアポがあるからとか、重要な会議があるからと言って飛ばしてしまう。でも私たち（経営陣）は、そこに必ず参加することから始めました。

斉藤：なるほど。

柳沢：そうしないと、みんなも来ないんですよ。

斉藤：確かに。

柳沢：みんなにこうして欲しいと思うことを、自分がちゃんとやる。本当にそれでしたね。

斉藤：（そのために）時間を作ることが前提ですけどね。実際にUniposの社内でも、Unipos上でのやりとり2つぐらいをフォーカスして、送り手と貰い手に出てきてもらって、ランチ中にその背景のエピソードを語ってもらうんです。

けっこうこれがエモくて好きなんですよね。これは現場の「やるぞ！」の声で立ち上がってきたものです。それに対して、代表の田中（弦氏）はほぼ毎回必ず出席していて。

柳沢：すばらしいですね。

斉藤：再放送もあるので、彼は意識してどちらかには100パーセント参加する姿勢で動いています。もしそうではなかったら、（現場の）本人たちも「自分のやっていることに意味があるのかしら？」と感じて、せっかく出た芽も潰しちゃう。良い思いも、潰してしまうかもしれない。

また、みんなも「経営陣が参加しないなら、そんなに大事じゃないんだね」となってしまう。（経営陣が）「大事だよ」と言っているのに欠席すると崩れてしまいますよね。

柳沢：そうなんですよ。イベントもやっぱり仕事なので、お客さまに何かを提供するのと同じように、従業員の気持ちを考えながら設計してくれたメンバーがいるんですよね。そこに経営陣が来ないということが、どういうことを意味するのか。これについて、やっぱり考えてみるべきです。

斉藤：これ大事ですね。はっとした人、本当に多いと思います。

柳沢：（コメントを指して）あー、そうですか。

斉藤：「（私の）上司は参加しないことを選ばれました……」。

柳沢：来て欲しいです。

斉藤：来て欲しいですね。

柳沢：本当に来て欲しい。来てくれるだけで、やっぱり（現場の社員は）「忙しい人が来てくれた！」って、感謝するじゃないですか。

組織は生き物だから、1つの施策・制度でどうにかなるものではない

斉藤：ではそういったさまざまな苦難を乗り越えられた柳沢さんに、最後の質問です。（我々のサービスについての）質問で恐縮ですが、今回、Uniposを社内にご導入いただいたじゃないですか。

ぶっちゃけ「最初のフェーズで導入するのは難しいかも」という話もありましたが（笑）。今回、乗り越えた後だからこそ、個人に目を向け続けたいと導入されたんだと思います。社内では、どういうアナウンスをして導入されたんですか？　これ、ちょっと気になりますね。

柳沢：これは、Uniposさん（のプロダクト）をお手伝いしたのは我々だという背景もあったので、「ついに！」みたいな「満を持しての導入です！」という感じで。一定程度そこに関わったメンバーは、もうそれだけで「お～！」っていう雰囲気になりました。

やっぱり「バリュー」にもありますが、「Why」が大事だと思っていて。「なぜこれを導入するのか」なんですね。僕らが言ったのは、「やっぱりみんなのことを知りたい。仕事の面で売上を上げたとか、成果を出したということ以外の『善意』に目を向けたい」というメッセージだったんですよ。

必ずしも数字にはあがらないかもしれないけど、「隣の人を気遣ってあげられる」「困った時に助けてくれた」。それこそ「ごみを拾ってくれた」でも良いんです。

やっぱりそういうことって、誰かに言われてからやるんじゃなくて、自分でやりたいからやるような会社にしたくて。そのためにはルールよりも文化を作りたい。そういうメッセージだったんですよね。

斉藤：いやぁ、ありがとうございます。さっきおっしゃっていただいた言行一致のように、Uniposを入れていただいた会社でも「経営陣は一切見ないです」だと、やっぱり廃れちゃうんですよ。

柳沢：そうですよね。

斉藤：人に目を向ける、経営陣も含めてみんなが意思を向け続けるための、良いツールです。それも、ある意味つまびらかになるツールだと思います。みなさまが導入される際には、浸透の方法などもお伝えすることができますので、ぜひご検討いただければと思います。

あらためて柳沢さん、今日は本当に赤裸々にお話しいただいてありがとうございました。最後に何か一言いただいてもよろしいですか？

柳沢：ありがとうございました。やっぱり「人に向き合う」、この一言に尽きると思います。必ず目の前にいるメンバーも、何らかの思いを持ってやっています。それが何なのか、向き合い続けることが、何をやるにしても大事です。

あと組織は、本当に生き物なので1つの施策、1つの制度でどうにかなるものではないと思っていて。とにかく地道に続ける。一緒にやっていくしかないと思っています。

私も一挑戦者として努力し続けますので、（今日お聞きくださったみなさまとは）同じ課題を持つ仲間として、会社は違えど、支え合っていけたら良いかなと思っております。今日はありがとうございました。