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薬王堂、経常利益前期比20.4%増 客数・買上点数が好調に推移

薬王堂、経常利益前期比20.4%増 客数・買上点数が好調に推移

2017年2月期末 県別店舗数

西郷辰弘氏 おはようございます。株式会社薬王堂の西郷です。早速ですが、当社でいうと36期、2017年2月期の決算説明会を開始させていただきます。 2017年の2月期業績、18年2月期の業績見通し、中期計画というこの3つに沿いまして、お話を申し上げます。 0004 2017年2月期の出店状況でございますが、ここにありますように、新規出店は22店舗でした。 期末店舗数は、221店舗。退店は2店舗でございます。この2店舗につきましては、秋田の湯沢店が置き換えになったのと、もう1店舗は青森の八戸で、これは契約満了ということで退店致しました。 内訳でございますが、北の方から青森県が1店舗増えまして27店舗。先ほど言いましたように、1店舗は退店致しております。 秋田の方が7店舗。30店舗のうち1店舗が退店致しております。岩手県が3店舗で91店舗になりました。宮城県が8店舗増えまして、53店舗。山形が3店舗増の20店舗。そういう内訳になってございます。

業績ハイライト

0005 業績ハイライトです。この1、2、3、4の4つにまとめております。 まず1番目は、売上高2桁成長前期比111.9パーセント。2番目が粗利率の安定化。前期比22.5パーセントから22.9パーセントになっております。 販管費率は前期18.5パーセントを上回って0.1パーセントプラスになってますが、ほぼ維持しております。そして、4番目の営業利益・経常利益ともに2桁成長。 営業利益、前期比120.1パーセント。経常利益、前期比120.4パーセントという結果に終わっています。

2017年2月期 損益計算書要旨

0006 で、こちらがPL(損益計算書)でございます。 売上高が749億1,200万。増減で79億7,500万。増減率は11.9パーセント。売上総利益につきましては、171億3,100万。20億9,900万増の、14.0パーセント増。増減率は14.0パーセントでございます。 粗利は先ほど言いましたように、22.9パーセント。販売管理費ですが、139億4,600万。10億6,700万増の、増減率が12.7パーセント。で、販管費率は18.6パーセントでございます。営業利益は31億8,400万。5億3,100万の増。 増減率20.1。営業利益率4.3パーセントです。経常利益率は35億900万。5億9,400万の増で、増減率20.4パーセント。経常利益は4.7パーセントです。 当期純利益は23億3,400万。5億4,700万の増。増減率30.6パーセント。当期純利益率は3.1パーセントになっています。

業績要因サマリー

0007 業績要因のサマリーですが、まず1番目、これはESLP(注:Everyday Same Low Priceの略。毎日安定的に低価格を実現する政策)推進による客数・点数対策、既存店の好調への貢献と。 既存店は先ほど申しましたが、売上高は前期比で105.3パーセント。客数前期比103.8パーセント。1人あたりの買上点数102.1パーセント。客単価が101.5パーセント。これいずれも既存店ベースでございます。 次に、客数・点数向上のドライバーになるカテゴリー強化。当社はホームケアとコンビニエンスケア、こちらの方に戦略的強化をしております。その中でもホームケアが今期は前期比116.0パーセント。 コンビニエンスケアは、前期比で114.9パーセント。食品につきましては115.0パーセントでございます。 ただしここで言えるのは、コンビニエンスケアと食品の比率よりも、ホームケアの方が上回ったということは、これについては、当社としては非常に評価を致しております。 次に3番目。ESLP促進とMD精度向上による、粗利率の安定化。前期で22.5パーセントから、22.9パーセントで着地しています。上期が22.1から22.3。下期は22.8から23.4パーセントというように数字に表れております。 次に4番目。TCR活動の推進による経費抑制。継続的なコスト削減。電気代であるとか、コピー用紙などの消耗品を中心に、経費を削減しております。 もう1つは、積極的な業務効率化の推進。発注・補充・POP。こういうものに貢献致しております。 このコスト削減につきまして、ここでちょっと説明させていただきます。 主に店内装飾品。これは、POPであるとか、それに伴う付け替え作業ですね。そういうものが昨年に対しまして86.38パーセントというように、100パーセントを下回っているという状況です。 電気代につきましては、前期比で103.2パーセントと新店の部分も含めた上で減っておりますし、既存店の部分で比較しても、96.5パーセントというように、下がっております。こちら皆さんご存知、電気の自由化、こういうものが非常に貢献していると。 それから、あとは当社としての電気代のコントロール。これはやはり1時間あたりの中で、急に電気代が上がったりしますと、それが基本料金のほうに反映されてきますので、やはりそういうところをコントロールしないと全体は下がらない、というようなことになります。 それから修繕費、こちらが前期比で、新店増加分を含めたうえでも、前期比85パーセント弱というような状況です。同じく車両費も89パーセントほどになっております。 それから運賃。こちらについては70パーセントぐらいになっております。これは物流センターの稼働によりまして、社内メール便、そういうものの運用見直しを図りまして、大きく下がってございます。そういうところの貢献でございます。 店舗の効率化につきましては、この後にまた説明させていただきます。

既存店売上高が好調に推移

0008 最初にサマリーのところで申し上げました、既存店の売上高好調について、グラフをもって説明申し上げます。 今期は105.3パーセントで着地しております。その前の2016年2月期については107.6パーセントですが、これについては営業の時間延長等ございましたので、大きく伸びております。 でも、それを差し引きますと、105.3パーセントということで、非常に成績としては悪くない、非常にいい成績ではないかと思います。前期比105.3パーセントでございます。 既存店の前年クリアは今現在23ヶ月連続ということになっています。それから、既存店の当初の前提ですが、伸び率の前提は上期が103.3パーセント。下期が103.2パーセント。通期では103.2パーセントを計画しておりました。それを105.3パーセントということで、大きく上回ったというようなことでございます。

客数・点数が好調に推移

0009 次に客数・点数についてでございます。まずここで申し上げたいのは、当社の政策として、やはり客数・点数を増加させるというのが、大きな政策の柱になっておりますけども、その中でも、まず買上点数を増やすということが、これが一番最初に大事なんじゃないかという中で、当社は考えております。 ここにグラフにありますように、今期は、2017年2月期は102.1パーセントでございます。 このグラフをたどっていきますと、2014年2月期、ここで大きく既存店が105.5パーセントとというふうに伸長しております。 その時に既存店売上は99.6パーセント、前年に対して3パーセント増えてる。同じように既存店の客単価がこちらでは99.9パーセント。前年に対して97.5パーセントから99.9パーセントというふうに推移しております。 その次の2015年2月期においては、既存店については102.1パーセント。ここで客数が101.6パーセント。客単価がここで100.7パーセントということで、前年の客単価を維持できるようになりました。 その翌年、今回の2017年2月期も102.1パーセント。既存店で103.8パーセント。客単価も101.5パーセントというふうな数字になってございます。 当社はこの2014年2月期から本格的に対策に本腰を入れ始めまして、その結果、翌年から徐々に表れてきたというような、数字の結果になってございます。

戦略的に伸ばすセグメントが好調に推移

0010 次が、戦略的に伸ばすセグメントが好調ということで説明させていただきますと、これがサマリーの先ほどの2番目でございますが。 まず、ヘルスケアとビューティケア、ホームケア、コンビニエンスケア、この4部門に当社は分類してございますが、まずヘルスケアの売上につきましては174億2,000万円、構成比が23.2パーセント、増減率が6.8パーセント。粗利益は32.1パーセントという数字でございます。 ビューティケアは130億円、構成比が17.4パーセン。増減率が8.5パーセント。粗利益率は28.2パーセントとなります。 ホームケアは97億1,800万円、構成比13.0パーセント、増減率16パーセント、粗利益率が17.7パーセント。 コンビニエンスケアは347億7,300万円、構成比46.4パーセント、増減率14.9パーセント。粗利益は17.7パーセントという状況でございます。 粗利益の推移につきましては、ヘルスケアは前年と比べると30.5パーセントから32.1パーセント、ビューティケアは28.0パーセントから28.2パーセント。 ホームケアが16.4パーセントから17.7パーセント。コンビニエンスケアが17.6パーセントから17.7パーセントというふうに、全部門にわたりまして粗利益のほうは伸長した、と。とくにホームケアの伸長率が非常に大きかった、ということが言えると思います。 ここにありますように、ホームケアの前期比116パーセント。コンビニエンスケアが約115パーセント。その内訳、食品と酒についてもここに書いてございますが、前期比113.9パーセント。構成比が40.1パーセントということでございます。 先ほど申し上げましたように、非常にホームケアの伸長率がコンビニエンスケアよりも高かったということを、当社としては評価してございます。

粗利率が安定化

0011 次が、粗利益の安定ですが、2015年2月期の粗利益率が22.9パーセントでした。 翌年2016年2月期が22.6パーセント、2017年2月期、今期は22.9パーセントという推移状況になってございます。 2017年2月期は、この太い丸の青い、これが推移でございまして。見ていただくとおわかりのように、上期については2015年2月期よりも下は当然ありますが、下期からはそれをさらに上回ったかたちで推移した、というような状況でございます。 下期の粗利益については23.4パーセントの着地でございます。35期、前年が22.8パーセントでしたから、そこで非常によく伸びたというようなことでございます。 その取り組みの成果としては、やはりESLPの推進。これが1つ挙げられます。もう1つは、MDの精度向上です。

店舗作業効率化の結果

0012 次に、店舗作業の効率化について。ここに3つ書いてございますが、まず発注時間の削減。これは1日当たり15分。これは一店舗当たりの話です。補充終了時間については、2時間ほど短縮しております。それからポップの作業の削減については、金額ベースでは15パーセントほどの削減かなというようなところでございます。 やはりその原動力となっているのが、まず1つはこの下に書いてある単純標準化。2つ目がESLP政策。それから物流センター。この3つが大きく貢献しているということが言えると思います。 作業の単純化、あるいは標準化ということを非常にこだわってやっておりますので、そういうものがやはり徐々に作業の単純化であり、作業の効率化というものに繋がっていると。また、先ほど申し上げたようにESLP政策。これもやはり、さらにまたこれを強化していく必要があるというふうに考えております。 もう1つは物流センター。物流センターが今DC型に、すべてではありませんがDC型に一部変わって、TCからDCに変わったという中でのカテゴリー納品。そういうものがようやく細かく、今も改善を常にやっておりますが、それをやることによって店内作業の補充作業の軽減化であるということが、そういうのが良くなっているということでございます。

2018年2月期末 県別店舗数

0014 次は2018年2月期の業績見通しについてお話します。まず出店でございます。出店は新規出店は20店舗。退店は今2店舗予定しております。期末の店舗数は239店舗です。店別の内訳はこちらに書いてあります。青森県が5店舗、32店舗でございます。それから秋田県が2店舗、32店舗になります。 岩手県が4店舗、そして93店舗ですが、この退店の2店舗につきましてはこの岩手の方でございまして、すでに1店舗は先週日曜日。4月の2日に閉めて、新しくプレス、置き換えをしております。その1店舗は沿岸の方でありまして、大船渡という所なんですが、復興計画の中で嵩上げ工事が本格的に始まりました。 それで、また取り壊さざるをえなくなったという状況でございます。あとは宮城県の59店舗、こちらは6店舗増えております。ただ山形の方は3店舗増えて、23店舗ということです。 こちらでちょっと色分けさせていただきましたが、当社が今衆力しようとしているところが、前から申し上げていますが宮城そして山形というふうに、で来期以降になりますが福島というふうに、東北圏南の方をさらに今度進めて、ということに今考えてございます。

2018年2月期見通し 損益計算書要旨

0015 はい。業績の見通しでございますが、まず売上高は830億を予定しております。80億8,700万の増。増減率10.8パーセント。売り上げ総利益は188億4,100万。粗利益率は22.7パーセント。増減は17億900万。増減率は10.0パーセントです。 販管費は153億9700万。増減が14億4,900万。増減率が10.4パーセント。販管費率は18.6パーセント。営業利益は34億4,400万。増減が2億1,500万。増減率は8.1パーセント。経常利益は39億7,200万。増減が4億6,300万。増減率13.2パーセント。当期純利益は25億4,200万。増減2億700万。増減率8.9パーセントということでございます。 既存店の前提条件でございますが、上期104.9パーセント。下期が105.1パーセント。通期が105.0パーセントを予定してございます。それから経常利益の、その4.8パーセントについてちょっと触れさせていただきますと、今期経常利益については、営業外収入として岩手県の沿岸2店舗。 先ほど大船渡の説明させていただきましたが、その大船渡のその茶屋前店というのですが、そちらの方の復興計画に伴って補償金というものが挙げまして、そちらで2億4,000万。 それから釜石市鵜住居店も、これも復興関係の補償金として1000万。合わせて2億5000万がそこに加わっております。

2018年2月期 新しい取組み

0016 次に新しい取り組みでございます。前にもちょっと触れさせていただきましたが、新ポイントカード「WA!CA」を導入しておりまして、1月1日から導入が始まっております。 今、こちらを浸透させるということが、今期の重点政策の1つでございます。これにつきましてはそこに書いてありますように、電子マネーチャージ機能追加によるサービス向上、今まではただポイントを押してるだけで、単なるサービスという位置づけでやっておりましたが、今回は電子マネーということで現金チャージする機能を追加してございます。販促の追加による保有率の向上とロイヤリティ向上ということです。 WA!CAについては、2つそこにあります。これは通常WA!CAはこちらでございますが。それからこちらにちょっとYをひっくり返して靴を履かせていますが、これは60歳以上限定の「おでかけカード」。 薬王堂の出店場所は東北6県でございます。しかも7,000人商圏という非常に高齢化の進んでいるところに出店しておりますので、できるだけお年寄りの方にも健康になってもらいたい。 そのためには、歩いてでかけてほしい、あるいは買い物に来てほしいということの願いを込めまして、このおでかけWA!CAというものを推進していこうと考えてございます。 このWA!CAの位置付けでございますが、当社の基本政策としての、基本的考え方としては、1つは点数・客数の増加ということ。それから2点目には販管費率の低減。 今18.6パーセントですが、これを18.0パーセントぐらいに持っていこうという計画でございます。それからもう1つが、これから大切なのは従業員教育だと考えております。この3つ。 このなかでも、WA!CAの位置付けは、買上点数と客数の増加というなかの1つでございます。従来のESLP施策、それからもう1つはMDの精度の向上。それからWA!CAということでございました。これはまたWA!CAはこの次に説明しますが、買上点数を増やすという政策の1つでございます。 それから2つ目の販管費の削減ということにおいても、TCRであるとか店内作業の効率化ということを図っておりますが、WA!CAによって、このあとまた説明しますが、WA!CA機能によって売上の平準化を図っているということ。 当社は従来は、今もそうですが、水・日に3倍ポイントをやっておりまして。水・日にお客さんが集中するというようなことをこのWA!CAによっていくらか分散しようということで。そうすると店内の作業もやりやすくなるということです。 それから、チャージ機能を備えることによって、レジのほうでの会計時間が短縮されるということでございます。こういうこともあって、基本政策のなかの一環としてのWA!CAの位置付けでもあります。

「WA!CA」導入の目的

0017 それから、改めてWA!CAの導入の取組み、効果というものをそこに掲げておりますが。 まず、先ほど言いましたとおり、電子マネー機能付きございますから、買い物の際の行き先として薬王堂をまず選んでもらうと。優先的に薬王堂を選んでいただくと。チャージ機能を備えておりますので、チャージしたお客さまは優先的に薬王堂にいらっしゃるということが目的、狙いでございます。 効果として、既存のお客さまの来店頻度をアップさせる。先ほどもお話しました、客数増加の一因でございます。 それから2番目の、ロイヤリティ向上による継続利用のお客さまを増やす。これも継続することによって来店頻度が増え、客数が増えるという狙いがございます。 それから3番目の、売上の平準化等による粗利益の安定化とコスト削減ということをやっております。 先ほど、今、水・日に売上が集中してるということを申し上げましたが、WA!CAを導入することによって、WA!CAを利用した方の買上金額によって、2倍ポイント、あるいは3倍ポイントが常につくというような機能を併せ持っておりますので、その機能を使って売上高の平準化を図っていくということでございます。 それから4番目に、販促強化による新しいお客さまの獲得でございます。この4点が効果として期待しています。 次にWA!CAの簡単な説明をさせていただきますと、例えば従来からやっている「200円に対して1ポイントつく」これは変わりません。 次に、2倍ポイント、3倍ポイント。先ほどちょっと説明しましたが、シルバー会員とゴールド会員。当月5,000円以上お買い物すると、翌月からに常に2倍のポイントがつくということです。ゴールドになりますと、月1万円買い物すると、翌月から常にいつでもポイント3倍ということになります。 ですから、水・日に集中していて、しかも当社の場合、チラシの曜日が水〜日曜日ということで、必ずそこに集中するわけです。それは常に1万円以上買っている人にとっては、月曜日に来てもいいし、火曜日に来てもいいし、いつでも来れるということになります。それによって売上高の標準化を図っていくと。 それから、販促強化のこちらのほうですね。さらにポイントが貯まるということになります。1,000円チャージすると3ポイントがプラスされます。5,000円チャージすると5ポイントがプラスされて、1万円チャージすると15ポイントが貯まるという、そういう機能も合わせております。

「WA!CA」の追加機能と販促強化

次に、これは先ほど説明させていただきました、60歳以上の「おでかけカード」でございます。 0019 まず、歩いて買い物していただいて薬王堂に来ていただく。お年寄りの方には常に健康になっていただくということです。 そして、来ていただいて、いくらかのお買い物で、3ポイントつきます。いらしてくれたらということで3ポイント。もちろん1日1回だけの特典ですけど。そういう毎日貯まる3ポイントということで、おでかけカードのプラスの特典になってございます。こういう機能を兼ね備えたWA!CAでございます。

中期計画(~2021年2月期)

0021 最後に、中期計画でございますが、こちらにつきましては、もうすでにグラフに表しておりますけれども。 2017年2月期が初年度でございまして。今年度2018年2月期は2年目になります。そして5年後には300店舗、1,000億円、経常利益50億円というのが当社の掲げておる目標でございます。 2018年2月期、今期は830億円の目標をかかげておりますので、順調にいけば、10パーセントの伸長率でいけば、当然ながら2020年に1,000億円に到達すると思いますが、今はこの目標のなかでやっていって、そして確実にどこかで前倒しということになれば、修正していくというふうに考えております。

中・長期的な展望と課題・対策

中長期的な展望と課題、対策でございます。 0022 まず課題については、競争の激化が当然ながら予想されております。それから少子化、高齢化、人口減少ということ。それに伴ってさらには人手不足というようなことが今騒がれております。 とくに一番は、やはり少子高齢化に伴う人口減少。これが将来的に非常に大きな問題になろうと考えております。それに対してどうやって手を打っていくかということがやはり長期的に見ても大事なことになるだろうという考えでございます。

中・長期的な対策①

0022 対策として、そこに3つ掲げてございますが。 まず1つ目、より生活に密着した商品・サービスの提供による来店頻度のアップ。より生活に密着した商品、これは薬王堂にとっての1つの考え方でありまして。暮らしに寄り添う商品。薬王堂でいう、薬王堂消費商圏バラエティ型コンビニエンスドラッグストアというコンセプトで展開しております。 いずれ、もちろんドラッグストアでありますから、薬・化粧品は大事なものでありますが、それ以外の、やはり暮らしに密着した、一般的に毎日使うような商品。 これをより広く、揃えていくというようなことをしていかないと、人口減少にある将来に渡って備えることはできない。というふうに考えて、それに伴ってそれを重視することによって、来店の頻度をアップして、人口減による客数の減少を防ぐ、ということであります。 それから2番目に、ESLP推進による徹底した客数・点数対策と、来店頻度のアップ。 更なるローコスト・オペレーションの確立ということです。販管費率をどこまで下げれるかは、まだはっきり申し上げられませんけれども、今現在18.5パーセントぐらいを維持しながら、18.0パーセントに持っていくように。この中期経営計画の中では、18.0パーセントを1つの目標としてやっていきたいというふうに考えています。 そこに星印として、やはり、大きな未来対策としては、やはり、当社の今7,000人商圏というところから、さらに突っ込んで、商圏人口5,000人でも成立し得るような、そういう状況にしていかないといけない。 それによって、当社独自の店舗モデルを確立し、そうすれば、店舗の拡大余地はまだまだ、出店余地はまだまだあるというふうに考えています。 2035年、2040年には、20パーセント30パーセント人口が減少すると。特に東北では、その減少というのは他の地方よりもまだまだ顕著でございますので。やはり、将来的にいうと、7,000人から5,000人でやっていけるような状況をどうやって作るかということが、一番大きな課題だというふうに考えています。

中・長期的な対策②

0024 次に、これは、それをイメージしたものでございます。イメージとして捉えていただいて結構でございます。今現在は7,000人です。そこに括弧して、これは来店頻度。今は、月、大体よく言われるのは、平均しますと、ドラッグストアというのは、2.ちょっとっていうのがあるんです。 来店するのは。月2回とかですね、あるいはそれより2.ちょっとなんですよ。で、これはもちろん、週1回来る人もいれば、2週間に1回しか来ない人もいるし、月1回しか来ない人もいます。 あるいは、場合によっては、月1回来て次には来ないっていう人もいる。そういうのを平均して均していけば、やはり、2.ちょっとぐらいになるんですね。イメージとしてはプラス1にするというようなイメージですね。 そうすると5,000人商圏でもやっていける。そういうイメージです。それから、販管費については現在まず18.5パーセント。未来的には、18.0からマイナス括弧パーセントということで、いかにしてこの、18.0を切るということが、未来的には非常に大事だということです。今ここですぐに、こうなるとそうなるということは言えませんけども、これは努力の積み重ねでございます。 18.5から18.0にし、さらにはそれを切るような状況に持っていきたいというふうに考えています。商圏人口5,000人になれば、東北6県でも出店余地が拡大し、500店舗でもいけると考えています。 当社の大きなコンセプトは、先ほど申し上げたバラエティ型コンビニエンスストアということでございますので、これをさらにさらに推し進めて行きたいという考えでございます。以上でございます。どうもありがとうございました。

  
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