「利益が出るまで7年。それが良かった」 クックパッド創業者・佐野陽光氏が語る、お金がなくてよかった話

人事評価の方法が会社のオリジナリティを定義している

山口豪志氏（以下、山口）：非常に自己紹介からウルウルするようないい内容だったんですけども。ちょっと2つ目は、早速皆さんの会社の中で取り入れてらっしゃるような、いわゆる仕組みというかルール、こういったところをぜひ伺っていきたいなと思っております。

実は先日、柳澤さんとご飯に行ったときに非常に共感したキーワードがあって、会社の評価軸っていうのが、いわゆる会社のオリジナリティを定義しているっていうお話を伺って非常に共感したんですけども、ちょっとぜひそういう話も含めて、柳澤さんお話いただければと思います。

柳澤大輔氏（以下、柳澤）：はい。さっき公益資本主義に絡めるって言って、絡めないままバトンタッチしてたのを聞きながら思い出したんですが、あとでその話は出てくると思うんですけども。

今、評価の話ですよね？　その前に忘れないうちに最初に言っとくと、さっき佐野さんが言ったように、株主が短期の思考でみるので、それによって会社が右往左往しちゃうので、長期で株を持ってくれた人に対しての議決権があるとか、配当も長期で持ってれば持ってるほど多くもらえるっていうような「長期の視点」で見ていくっていうことがまず1つ。

山口さんと飲んだときに「もうその通りだな！」と思って、1番共感ポイントだったんです。これが具体的だなと思って。これ、なぜそう思ったかって、我々クリエイティブの世界でやっぱり会社をやってますので、クリエイティブはもう時間軸が結構長いんです。

ブランド1つ作るのに短期理念でできなくて、結構長いスパンで見ないと本当にいいものは作れないので、そこに時間軸を、長いスパンのものさしで会社を評価する、経営者を評価するっていう軸が加わるだけで、だいぶ違うなっていうのが思ったところです。

サイコロ給は「他人の評価を気にしすぎるな」というメッセージ

柳澤：そういうことも取り入れてるんですけど、今のたぶん、サイコロ給の話だと思うんで、理念の話と少し絡んできてますけど、こういう会社にしたいというふうに考えたときに、その部下を作るのは何かというと、ほぼ評価なんです。

仕事というのが評価そのものだからなんですけども。取引先の評価、部下の評価、上司の評価、お客さんの評価すべて、評価に繋いであげてるんです。これは、なぜそう思ったかと、僕が社会人になって1番気持ち悪かったのは「結構評価を気にして生きていかなきゃいけないんだな」っていうのが、社会人になって1番最初の学生とのギャップだったんです。

そこから評価について考えるようになって、いろいろ調べたんですけども、いわゆる「報酬という評価」と、もう少しまた違った「報酬と連動してない評価」なんかもありますけども、どちらにしろ「評価」というものが会社の文化を作るので、そこで1番最初に導入したのが「サイコロ給」という仕組みだったんです。サイコロを振って給料を決めるという仕組み。

これは最初は友達同士で始めたので、「お金でもめるよ」って言われたんで、じゃあもめないような初志貫徹の思いを込めるか、っていうことで、サイコロ給って導入しましたけれども。

考えてみると、その評価というものの最たる報酬評価の制度の中に「一切評価しないという評価」を入れたわけです。これはかなり衝撃的で、よくよく考えると、かなり最先端だと思うんですが（笑）。全く評価をしない評価を入れたということは、それが1つのメッセージで、「他人の評価を気にしすぎるな」というメッセージです。

おもしろく働くためには、他人の評価を気にしすぎるとおもしろく働けなくなっちゃうんです。なので、少しそういう要素を入れる。全部サイコロだとまずいんですけど。数パーセントそういうことを入れることで、そういう世界に繋がっていくってことがあっておもしろく働く。面白法人から生まれてきてるものなんですけども。

経営者も他社の評価を気にし過ぎる

柳澤：「これもよくよく正しかったな」って17年やってきて思うのは、例えば世の中の失業率は自殺率にほぼ比例してます。失業率が上がれば自殺率が上がっていくっていう。つまり会社でも仕事上使えない。

これはスポーツでいうと戦力外通告みたいなものですけど、それ自体は人間を否定されたものではないんだけども、仕事上は厳しいって話になってるんです。そうすると、全人格を否定されたかのようになって、そういうところまでいってしまうことまで行くと、少し評価が厳しすぎるんだと思うんです。

経営者もすごく評価をされる軸があって、時価総額であったり、そういったとこ評価の軸に加わるから、そこには一生懸命頑張る性質が経営者なので、そこでどうしても行き過ぎてしまうとか。

あとは先ほどの話をちょっとしますけど、「どこの誰が何億調達した」とかになると、他人と比較し合っちゃうので、これサイバーの藤田さんも言ってましたけれども、自分の会社が薄々「ここまでの価値がないな」と思っていても、他の会社がそこまでの価値になると「あいつが今そこまで行くなら俺も行くだろう」って話で。

どうしても他人と比較して評価しながら、そういう方向に行ってしまうというとこからいくと、「他社の評価を気にしすぎない」ということは、カヤックの「おもしろく働く」ということは担保してきたんで、そこは多少公益資本主義と近いところもあるのかな、とういう話です。そんな感じになります。

カヤックから始まった「カマコンバレー」の活動

山口：せっかくなんで鎌倉の話もぜひ。

柳澤：鎌倉の話……何その話？

（会場笑）

山口：鎌倉に本社をこだわり続けてる話とか。

柳澤：それはさっきの青野さんの話とちょっと近いですけど。鎌倉に本社を15、6年前から置いてますけれども、やはりITの業界で我々始めたときに、この「ITによって仕事が忙しくなってはあまり意味がないな」って思って、こういう便利なツールができたんで豊かになることに使うべきだろうと。

であれば、どこでも働ける時代になったんで、鎌倉に本社を置こう、と。山と海があって非常に働きやすい場所だったんで、そんな思いでやり続けようということで本社を置いた、ということなんですが。

なかなかそれからIT企業が増えなくて。カヤック、ほぼ1社くらいの状態だったんですけど、ここ最近スマートフォンが普及して急に増え始めて、それで最近集まってきて「カマコンバレー」って活動も盛んになってるんですが。

今はもう、クラウドソーシングであるとか、いろんな働き方が本当にできるようになったんで、ようやくそういう流れになったな、と。そういう意志を持ってやる方も増えてきてるし、っていう感じを持ってます。

もともと鎌倉はこの間『プロフェッショナル』で特集された「鎌倉投信」。たぶん考え方がすごく近いと思うんですけど、鎌倉投信さんなんかも100年ってスパンで割り出してますし、いい会社に資本投資したい。

その軸は「本当にいい会社」か？　って軸はいくつかあるんですけど、それだけで投資して、すごい運用、4年間の実績なので見直されてる。その会社が、あえて鎌倉という場所を選んだ、と。

パタゴニアの日本本社も鎌倉にあり、パタゴニアも売り上げの1パーセントを必ず環境団体に寄付をし、利益じゃない、売り上げのほうです。どんだけ利益がなくてもするとそういう姿勢を持ったところが、あえて地域としての鎌倉を選んだ、そういう象徴的な地域なんだろうな、という思いもあってそこに本社を置いてるっていうところもあります。

山口：ありがとうございます。

「やらないことを決める」のが社長の仕事

山口：では引き続いて佐野さん、ぜひコメントください。こちらのテーマに照らし合わせて、作られてる社内の制度とか仕組みってございますか？

佐野陽光氏（以下、佐野）：僕、どうなんだろうなあ？　いや、みなさんどういう話が聞きたいですか？　結構どういう話をしたらいいのかな？　っていう。僕はどっちかっていうと「公益資本主義をもっと知りたいな」と思って来たんですけど、そうだとすると、実は僕さっきの神永さん（神永晋氏）の話とかにも質問したかったりとかして（笑）。

どういう話が聞きたいですか？　こんな話でいいんですか？　結構時間限られてますよ？　意外にコンパクトなのでね、せっかくだったら。

山口：はい、聞いてみます。

佐野：手が挙がってます。はい、大っきな声でお願いします！

質問者：先ほどから「中長期的な視野で投資」っていう話があって、私クックパッドさんに知り合いがいて、最初の頃経営とか大変だったっていうことも伺って、なかなか成功するまですごい長い間、ご自身もペイシェントキャピタルじゃないですけど、長期的な視野で経営されたと思うんですけど、その辺ってどういう方が最初にファイナンスしてくださったのか？

さっきの医療とかそういう先進技術の場合は、いずれ結果が出るっていうのは見えるかもしれないんですけど、柳澤さんもそうかもしれないですけど、クリエイティブ的なビジネスの場合って、結構リスクも大きいかと思うんですけど。

その辺の中長期的な資本っていうのを実現するために、実際どういった経験だったりとか、もしくはどういう仕組みがあればより良いと思うか？　もしくはどういうインベスターが増えればいいか？　そういったことについて伺いたいです。

佐野：なるほど、おもしろい。実は神永さんのお話を聞いてても思ったところなんです。

簡単に言っちゃうと最初の利益が出るまで僕7年かかったんですけど、お金なかったんです。たぶんそれがすごく良かったんじゃないかな？　って今思うんです。

今、だから15、6年ぐらいである程度利益が出始めて、お金を使って事業を進めるってことができるようになってから、またこれハードルがすごい上がるんです。要するに、環境を作ったりするわけです。新しい事業だったりとか、もっとより料理が楽しみになるために。

我が社の置かれてる状況ってすごい恵まれた環境だと思うんです。だけど、なかなか生まれないんです、これが。なかなか生まれないん……だな。いや実は、お金がなかったってことは、そうすると頭を使うし。

やっぱ経営で常に大事なのって、やらないことを決めることなんです、結局は。競争力だって何だって絞ることなんです。やること決めるのは楽なんです。やらないこと決めるのが大変。みんな経営されてるので実感としてあると思うんですけど。最終的に、社長がやんなくちゃいけない仕事って、やらないことを決めることだと思うんです。

資金が潤沢にある状態は、新規事業を生む環境に適さない

佐野：お金からもプレッシャーがかかってるっていうのは、実は恵まれた環境だったんじゃないのかな。例えば「長期的」っていうのと「事業が生み出される環境」っていうのの関係性。例えば「資金が潤沢にあります」っていう状態は、長期的に何かが担保されているように見えつつ、事業が生まれる環境としてはたぶんすごく良くない環境なんです、ある意味。

だから、そこのバランスをどういうふうに考えられてるのかな？　っていうのが、この……実は神永さんに聞きたいなと思ったんですけど（笑）。僕もそこ悩んでるんです。それをどうやって再現すんだろう？　っていう。やっぱり、あのときの緊張感というか。今、結局、チームもある程度お金を絞っていったほうが、実は先に進んだりするんです。

「もう最初のバジェットなくなっちゃった」ぐらいの。「夏休みの宿題」みたいなもんですか。人間はそういうものなのかな？（笑）「今さらか！」っていう段階で成果が出てきたりとか、先に進んだりって傾向があったりするので。

「長期的に」って言ったときに必ずしも潤沢な資金を用意するってことではないんです。だから、潤沢な資金を用意できれば長期的な事業に取り組めるかっていったらそうじゃないんですよね。