日本人が囚われている「人に迷惑をかけてはいけない」の呪縛　尾原和啓氏が考える、呪いの解き方とは

「感謝ができる」のが、仕事ができる人の条件

曽山哲人氏（以下、曽山）：ラスト？　時間足りるかな？　これは聞いておきたいことはありますか？　

（会場挙手）

曽山：あ、2人挙がりましたね。お2人いきましょう。

尾原和啓氏（以下、尾原）：はい。大丈夫です。

質問者4：Q株式会社のNと申します。

尾原：はい、よろしくお願いします。Nさん。

質問者4：いろんなプロジェクトで、いろんな人と話をされてきたと思うんです。

尾原：はい。

質問者4：「この人って仕事できるな」って思う人はどんな人なのかなっていうことを、ちょっとうかがってみたいと思います。

曽山：実際にそれは、「仕事ができると思う人」なのか、「仕事ができる人」なのか、とくに聞きたいのはどちらですか。

質問者4：「（仕事が）できると思う人」ですね。

曽山：思う人。それを感じる人。

尾原：ひと言で言えば、最近僕は「感謝ができる人」だと思っています。

曽山：感謝？

尾原：はい。それは、仕事って昔と違って1人で完結できないから。やっぱり「地位（によって解決する）」とか「今までの正解（とされる方法）をひたすらやる」っていうやり方じゃなくて、新しいやり方を常にあみ出さなきゃいけなくなってくるじゃないですか。そうするとやっぱり、多様な人から多様なアイデアをもらえるっていうことがすごく大事になってきて。

それでGoogleでは「プロジェクトアリストテレス」っていうものをやっています。「心理的安全性」を確保することが、人をクリエイティブにするために1番大事なことだって言うんです。じゃあその「心理的絶対安全性」ってどうやってつくるのかって話は、あんまり具体的に書いてなくて（笑）。僕はやっぱり、1番は「ありがとう」って言うことだと思うんですよね。

「ありがとう」が良好な人間関係を紡ぐ

尾原：それってなぜかって言うと、「ありがとう」ってほかの誰でもなく、「曽山さんがやってきてくれたからありがとう」って、ほかの誰でもなくあなたと一緒に仕事をできたことに感謝するっていうことだし、なによりもこの「ありがとう」っていう言葉って、実は言葉のなかにいい意味が含まれています。

「ありがとう」って漢字で書くと「有ることが難しい」なんですね。だから「ありがとう」の反対って何かっていうと、「有ることが易しい」だから「当たり前なこと」なんですよ。つまり、「ありがとう」って言えるっていうことは、何か「違い」があるんですね。だから「ありがとう」っていう言葉が出てくる組織っていうのは、ふだんと違うことを言っても許される組織になるわけです。逆にありがとうが言われない組織は当たり前なことしかいえなくなる。

「有り難う」が自然と出る組織にいると、どんどんメンバーがふだんと違うことを言う。そうすると、ふだんと違うことの中で新しい正解が出てくる。しかも「ありがとう」って言い合うことで、僕とあなたっていう関係ができるからすごくコラボレーションも生まれやすくなる。やっぱり変化の時代って、昨日と違うことが正解になるし、1人で解ける問題なんてぜったいにない。

やっぱり「ありがとう」が自然に言えている人っていうのが、仕事できる人の時代になっているんじゃないかなって、個人的には思いますけどね。

曽山：なるほど。執行役員とか、幹部の取締役などやられている方や、経営者やファウンダーの方とかいるじゃないですか。

尾原：はい。

曽山：やっぱりそういうすごい人たちって「ありがとう」を上手く使っている人、けっこう多いんですか？　こわそうな人もけっこう（いますが）。

尾原：まあ、いろんな「ありがとう」がありますからね（笑）。

曽山：あ、なるほど。

尾原：はい（笑）。例えばふだんぜったいに「ありがとう」とか言わない人が、逆に「ありがとう」って言うとものすごく惚れてしまう。

曽山：キュンとなる。なるほど（笑）。

部下の「当たり前」メーターを見抜く三木谷氏

尾原：もっと言うと、楽天の三木谷さんは、人間が「当たり前」になるっていう瞬間のメーターが見えていると思うんですね。仕事って、最初は「有ることが難しい」ことにチャレンジして、自分の中で「ありがとう」をいっぱい作っていくわけじゃないですか。

だけど、仕事ってある一定のステージになったら、「昨日までの正解」でまわせるじゃないですか。あの人ってね、そうなった瞬間がわかるんですよ。「尾原。ちょっとさ、次はこういうことをやってほしいんだけど」って。

曽山：なるほど。他人の（「当たり前」になる瞬間がわかる）。

尾原：そう。あの人は「当たり前」になった瞬間に次のもっと難易度の高いミッションを提示するんですよ。

曽山：なるほど、凄いですね。

尾原：自分からは考えられないような（方向の）「こっちのゴールに行け」とかって言ってくれて、常に全力疾走できるから楽しくてしょうがないんですね。

曽山：ガンガン振ってくるからということですね。なるほど。

尾原：だから、あの人の下だとすごく成長する。

曽山：成長できる。それによって成長を実感するっていうことですよね。

尾原：はい。そうですね。

曽山：ご質問の回答としてよろしいですか？　ありがとうございます、拍手。

（会場拍手）

尾原氏を育んだ環境を知りたい

曽山：じゃあ、ラストいきましょう。自己紹介お願いします。

質問者5：株式会社AのKと申します。本日はありがとうございます。ご存知の方もいらっしゃるかもしれないんですけれども。「3F」というので働いておりまして。「フリーアドレス」「フルフレックス」「フリーロケーション」みたいなかたちです。

尾原：フリロケもあるんだ。

質問者5：正確には「フリーロケーション」は今ちょっと作っている最中であるんですけれども、そういうかたちです。

尾原：じゃあ（フリーロケーションならば）ぜひバリに。

質問者5：はい（笑）。私はワーキングマザーなんですけれども、働き方がフルフレックスに変わることによって、非常に働きやすくなりました。そういうお話でお三方から選んでいただきました、という前提があって……。

尾原：なるほど。

質問者5：私の個人的な考えなんですけれども、今、尾原さんのような方が日本にたくさん出てくるには、たぶん大人になってからでは遅くて、子どもの教育みたいなところまでさかのぼっていかないといけないんじゃないかなっていうのを、最近すごく感じているんですね。自分に子どもがいるっていうこともあるんですけれども。

いろいろ活躍されている方ってみなさんって、なんとなく生い立ちの部分で非常に特徴がある方が多いなっていう（気がします）。

尾原：そうですね。だいたい、やっぱり頭のおかしい生き方していますよね。

質問者5：（笑）。そういうところがあって、先ほど高校生からプログラミングをやられていたとか、本はメートルで買えとか、おそらく「尾原家」も何かすごく特徴があるんじゃないかなと思っているんです。ちょっと個人的な興味もあって、ぜひそういうところをみなさんも含めてシェアしていただけたらな、と思ってご質問させていただきました。

「ほかの人に迷惑をかけちゃいけません」の呪縛

尾原：ああ、なるほど。それで言うとですね、たぶん今言った観点で尾原家が1番違うのは、やっぱり日本の家庭って「ほかの人に迷惑かけちゃいけません」っていう呪いにかかっているところが多いんですよ。

曽山：はい。日本には多いですね。

尾原：「ほかの人に迷惑をかけない」ってめちゃくちゃむずかしい。1番迷惑をかけないで済む手段って、ほかの人とまったく同じことをするってことになるから、必然的に「できるだけオリジナルなことをしない」っていうプレッシャーがかかりますよね。

曽山：かかってしまいますね。

尾原：だけど、うちの家庭はインド式で大乗仏教なもんですから、人間というのは道を歩いているだけでたくさんの虫を殺しているし、息をしているだけでバクテリアを殺している。自分というものは生きているだけでほかの方にご迷惑をかけているから、逆に言うとほかの人の迷惑にも寛容にならなきゃいけないし、迷惑をかけたぶんを全力でギブバックするっていうことをやってればいいんだよ、って言われて育ったんです。

しかも幸いなことにですね、僕という人間はすごくいびつな人間で。例えば、日程を守れないんですね。

曽山：今日は（守ってくれて）よかった。

（会場笑）

尾原：そう（笑）。今僕がどうやって生きているかって言うと、例えば自分のスケジュールを自分で管理してないんですよ。クライアントが僕のカレンダーのアクセス権を持っていて、「このクライアントは4時間これを入れていいよ」「このクライアントは1ヶ月に7時間入れていいよ」って決まっているなかで、勝手にスケジュールを入れてくれるんですね。

曽山：なるほど。オープンにしているんですね。

尾原：そう。僕が日程忘れるのが何でかっていうと、たいがいはスケジュールにそもそも入れ忘れたり、なぜか1ヶ月後のスケジュールに入れていたりするからなんです。そうすると、ほかの人が勝手にスケジュールを入れてくれるから大丈夫なわけですよ。こういうのって、さっきの話で「人に迷惑をかけちゃいけない」っていう概念からしたらありえないことですよね。

だって僕がお金をいただいているのに、スケジュールをわざわざ向こうに入れさせるって、おこがましいことやっているわけですよ。でも僕は残念ながら、それを自分でやった瞬間にクライアントにとっての最大被害である「ミーティングに来ない」とか、「締め切りを忘れている」とか、「え？　今日まででした!?」みたいなことになるわけです。

迷惑以上のリターンで呪縛を解き放つ

尾原：結果的にほんのちょっと先方にご迷惑をかけることで、もっとでかい迷惑をかけなくて済む。もっと言うと、僕は1番苦手なことに心理的ストレスを感じなくていいから、そのとき、そのときのミーティングで全力でおもしろく楽しく喋っていればお客様から感謝していただける。結果的にこんな尾原でもリピートしていただける、ってなると思うんですよね。

だからやっぱり「人に迷惑をかけちゃいけない」っていう言葉って……。昔はね、「誰よりも安く携帯電話を作ればいい」とかみたいに、正解がわかっているゲームをいち早く解くようなことが日本を支えてきた。そのときは、みんな個性を消して黙って同じことをガリガリやることで、日本の繁栄を築けたんです。

でも残念ながら、そういうゲームだともう中国に負けちゃう。違うゲームで戦うんだとしたら、人には迷惑をかけるものっていう前提条件の中で、「それ以上の何かを返す」っていうことで自分たちの個性を磨いていったほうがいいんじゃないかなって、僕は思うんですね。

曽山：なるほど。ちなみに何か教育で、娘さんにいつもこう言っているってことはあるんですか？

尾原：そうですね。「早めに男に騙されろ」みたいなことを言っていますけどね。

曽山：早めに騙されろ。

尾原：これはですね、最近の経営学に「エフェクチュエーション」っていう言葉があって。なにかっていうと、実はさっき言った「正解が決まっていない世の中でどうやって経営するか」っていう中での大事な概念です。

「余裕のある失敗」をする気構えでいこう

尾原：ゴールも、その会社にとって何がやりたいかっていう意味合いも上書きされるから、できるだけいろんなチャレンジをしろっていうのが「エフェクチュエーション」のポイントです。5つぐらいポイントがあるんですけど、時間がないから全部は（紹介できません）。ググったら僕の記事が出てくるんで見られるんですけど（笑）。

（ポイントの）3番目は「Affordable Loss」っていって、何かというと「痛手を被って二度と立ち上がれない」とはならないぐらいの「余裕のある失敗」という意味です。それをむしろ最初からしよう、って言っています。なぜかっていうと、（現在の状況は）失敗が前提なんですよね。

つまり「失敗したくない」ってなると、チャレンジを減らさざるを得なくなるわけですよ。でも、死なない程度に失敗しようだとチャレンジの回数が増えるわけですね。だから僕的には、箱入り娘みたいなので（育って）、「最後の最後で、そいつを持ってくんのかーい！」みたいなことを言うぐらいだったら、最初から2、3回痛い目にあって、男の選び方をちゃんと覚えてくれということを11歳の娘に言っています。

（会場笑）

曽山：損失の上限、「Affordable Loss」をちゃんと設定しておく。

尾原：はい。そういうことをやっています。

曽山：どんどん挑戦はできるようにしなさいと。

尾原：そうです。

曽山：なるほど。わかりました。ちなみにサイバーエージェントでも、子会社は資本金1億円とか2億円とか決めて、そこまではやっていいっていう、そのAffordable Lossを決めています。

尾原：J1・J2（サイバーエージェント社独自の事業管理制度「CAJJプログラム」における事業ランク区分。サッカーのJリーグのように事業をJ1～J3の「リーグ」に区分して昇格・降格などの制度を設けている）……はい。

曽山：そうです。そういうのを作るっていう。

尾原：そうですね。大事ですね。

曽山：わかりました。ありがとうございます。大丈夫ですか？　はい、拍手。ありがとうございます。ということで尾原さん、もうあっという間に時間が経っちゃいました。

尾原：そうですね。時間になりました。

今回のMVQの選定

曽山：それでは今日の、まとめみたいなポイントを（お願いします）。

尾原：ええ!?　それも僕!?（笑）。

曽山：というのもあれです。MVQ(Most Valuable Question)。

尾原：あ、そうですね。やりましょう。

曽山：（ホワイトボードを指しながら）この中からね、2つピックアップしていただきます。ちょっと考えますか？　見てすぐ決められそうですか？

尾原：そうですね……。基本的には全般的な話として、組織の成長論と個人の成長論がすごく重なってきたってことだと思うんですよね。その中で大事なことがやっぱり、どうやって多様性を楽しむ組織にするかっていうことだったり、個人としても多様性を楽しむかっていう話だったりするのかなと思うんです。

それでいうと、たぶん僕が1番得意な質問を気持ちよく喋らせてくれたのはHさんですかね。

曽山：Hさん。

尾原：はい。Hさん、こちらです。

曽山：ありがとうございます。

尾原：はい。どうもありがとうございます。

曽山：アイデアの0（から）1のところですね。

尾原：はい。そうですね。

曽山：あともう1人。

尾原：ああ、あともう1人ですか。もう1人……で言えば、いい話で締めくくらせていただいた（のでKさんでしょうか）。やっぱり最後がとっちらけだと「あいつは何だったんだ」って話になるじゃないですか。

曽山：そんなことないです。(笑)

尾原：なんか最後のエピソード、僕がちょっといい人っぽいでしょ？　

曽山：いやいや。

尾原：そういう質問に誘導してくれたKさんですかね。

曽山：Kさん。ありがとうございます。拍手。

（会場拍手）

尾原：はい。

曽山：ありがとうございます。

尾原：以上の2名の方に。

曽山：ということで、その2名の方のいるグループの皆様にこちらのMVQ本を贈呈させていただければと思います。

尾原：最近書いて、ダイヤモンド社さんから出せていただいた『どこでも誰とでも働ける』。今の時代にあった人間の、人の成長術っていうものを書いた本です。

曽山：はい。そのお二方のテーブルのみなさんにプレゼントしたいと思います。

尾原：そうですね。テーブルのみなさんです。

曽山：おめでとうございます！

（会場拍手）

尾原：売らないでね。

（会場笑）

曽山：いやいや、大丈夫ですよ（笑）。ということでありがとうございます。

尾原：はい、どうもありがとうございました！

（会場拍手）

変化の時代では、明日誰が活躍するかわからない

曽山：尾原さんと今日お話していて、やっぱり今大事なのは個人の成長（だと感じました）。

尾原：そうですね。

曽山：やっぱりそういうのをちゃんと担保できる会社は人も集まってくるし、企業業績も伸びる。これってすごく大きいなと思います。

尾原：やっぱりそれが1番でかいですね。さっき言ったように、変化の時代って誰が活躍するかわからないわけですよ。昨日までは会社の「守備」をしていた人が（今は）1番「攻撃」ができる、みたいな時代ですからね。だからサッカーって昔の、とにかくでかくてシュートを打てる人が強かった時代から、やっぱりチームの時代に変わっていますよね。

それとまったく同じだと思います。ぜひここにいる方もどんどん成長して、会社の組織も成長もけん引するようになっていただければと思います。

曽山：ありがとうございます。尾原さんはあれですよね、Twitterとかで1番情報を発信しているんでしたっけ？　尾原さんの発信を追いかけるとするとTwitterがいいですか。

尾原：そうです、そうです。僕自身ですね、名刺交換っていうことをやめていまして、それはなぜかって言うと、もう人が肩書で触れ合う時代ってダサいと思うんですよね。さっきみたいにいい質問があったら、僕は放っておいても5分でも10分でも喋ってしまうわけですよ。

「@kazobara」がTwitterのアカウントなので、そこでですね「何か今日おもしろかったよ」とか「今日聞けなかったけど、こういうこと聞きたい」みたいなことをつぶやいていただけたら、僕が乗り気になったらそれに絡んでいきます。

曽山：じゃあTwitterで絡むのは、OKということですね。

尾原：ぜんぜんOKです。

曽山：「今日のおもしろかったよ」とか、ぜひ絡んでいただければと思います。ということで、尾原さんでした。どうもありがとうございました！

（会場拍手）

尾原：どうもありがとうございました！

曽山：本当お忙しい中、スケジュールも確保いただき、忘れずにお越しいただいて、本当にありがとうございました。

尾原：そうですね。今日はよかったです。本当に、今日は来られてよかった（笑）。ありがとうございます。

曽山：ありがとうございました！　あ、写真を撮っていただいても大丈夫ですか？　みなさんよければ、写真を撮っていただいてね。

尾原：そうですね。本当にこんないい会はね、もっと広がらないともったいないですね。

曽山：ありがとうございます。

日本には「プロCHO」が必要

尾原：まじめな話を言うと、日本と海外に差があってまだ残念なことがあって……。おかげさまで日本って、例えば資生堂の魚谷（雅彦）さんとかパナソニックの樋口（泰行）さんみたいに、「プロCEO」っていうのがようやく現れ始めたんですね。

曽山：いらっしゃいますね。

尾原：（経営のプロとして）CEOが転々とする。あともう1つ「プロCFO」っていうもの。

曽山：CFO。ファイナンスですね。

尾原：何回も上場を経験させたとか、ないしは再生に入っていってターンアラウンドするっていうCFO（がいる）。でも残念ながら、日本にはまだ「プロCHO」がまだあんまりいないんですよ。シリコンバレーのおもしろいところは、CHOにも尾原型とマラソン型がいたりするわけですよ。

曽山：詳しく聞かせてください。

尾原：つまり、アーリーステージの50人まで（の組織）を得意としていて、ひたすら50人まで（の組織）をどんどんまわっていくCHOもいれば、1,000人以上（の組織）、つまり上場の手前が見えてきたけど組織としてチーム戦をやんなきゃいけないっていうときに、とくにベンチャーの人は（そのやり方が）わからないから、そのタイミングに（組織へ）入っていって、ギュッと1,000人から1万人になれる組織にしたらまた1,000人ぐらいの組織に戻っていくっていう（CHOがいたり）ですね。フェーズに合わせたり、業界に合わせたりするCHOっていうのがアメリカでは比較的いるんですけれども、日本ではまだ……。

曽山：少ないですよね。

尾原：少ないんですよね。しかもねえ、唯一なれそうな曽山さんがずっと、サイバーエージェントにロックインされているんで。

曽山：いやいや、どんでもない。だからこそのHLCです。

尾原：そうですね。やっているわけですね。うまく持っていけました。よかった。

曽山：ありがとうございます。(笑)

曽山：はい、ありがとうございます、拍手！　本日の特別ゲストは尾原さんでした。ありがとうございました。

（会場拍手）