解釈のズレが引き起こす、社内コミュニケーションの“モヤモヤ”　「対話」と「会話」の違いを知り、相手と目線を合わせるコツ

上司・部下間で「対話」がないケース

小田木朝子氏（以下、小田木）：ここから、まずは「対話」をものすごくデフォルメしまして、合計6枚のスライドで「『対話』とは何か？」をいろいろな角度から掘っていきます。ザーッと一緒に目で追っていただいてもよろしいでしょうか。

最初は「対話があるケース・ないケース」を見ていただきます。まずはこちらが、対話がないケース（上司・部下編）です。どんなシチュエーションかの背景説明は一切ありませんが、スライド左側が部下側、右側が上司側です。

沢渡あまね氏（以下、沢渡）：モヤモヤがたくさんある（笑）。

小田木：そうですね。実線で囲われている吹き出しが、実際に交わされている言葉です。フワフワで囲まれているのが、言葉では交わされていないけど頭の中で思っていることですね。

沢渡：このモヤモヤは、まさに氷の下の部分ですね。

小田木：まさに。氷山、良い表現ですね。対話がないケースでは、部下が「私には荷が重すぎます。できる自信もないですし、とてもお引き受けできません」と言いながら、頭の中では「安請け合いして迷惑を掛けたくない」「今の自分にはできる気がしない」「チャレンジしたい気持ちはある！」と思っている。

一方で上司は「そうか……。期待してたが、無理強いはできないね」と言っている。頭の中では「チャレンジ精神がないんだな……」「負担の小さな仕事にアサインした方がいいな」「昇進とかは今は考えられないだろう」と思っているけど、言わない。

頭の中の“モヤモヤ”を、言語化してすり合わせる

小田木：では、対話があるケースはどうなのか。対比しながら見てください。こちらはフワフワがなくて、全部が実線の吹き出しになっています。

沢渡：そうですね。

小田木：例えば「今回のプロジェクトは、チームにとってどんな意味がありますか？」「プロジェクト担当を担う私にどんな期待をされますか？」「やりたいと思った背景を聴かせて」「私や仲間に期待するサポートはあるかな？」。

「なんとなくわかるけれども、何が違うんでしょう？」というイメージを想像しながら、今から残りの4枚を使って、いろんな切り口から対話の定義を共有します。

沢渡：「わかりやすい」というコメントをいただきました。ありがとうございます。うれしいです。

小田木：ありがとうございます。基本的にはみなさんの持論をベースにしながら、もしプラスできることがあったら、プラスオンするスタンスでご覧いただけると幸いです。

沢渡：はい。一緒に作っていきましょう。

対話を通じて、相手の意見の背景を深堀り

小田木：まず、対話とは。その1。言葉で定義してみると「意味を聴き合うこと。感じていることを伝え合うこと」。ちょっと平易な日本語ですが、わかるようなわかりにくいような、そんな気がしますよね。

分解して考えると、「コミュニケーションとして何がコンテンツであるか」という点が、この文章の前半になると思います。

「意味」「感じていること」と書いてありますが、意味・意義・背景・解釈・感情、このへんがコミュニケーションのコンテンツとなり、さらに聴き合って伝え合っているということです。

沢渡：感じていることを深掘りしていくと、けっこういろんなことが見えてきます。相手の着眼点や観点とかも、感じていることかもしれないですね。

例えば今の事例で言うと、担当者に「その仕事は引き受けられる自信がない。なぜなら、仕事の進め方に慣れていなくて」という着眼点・観点があったとして、上司が「仕事の進め方がネックになる可能性を考えたことがなかった人」であれば、「あ、その観点はなかった」となるわけですよね。

小田木：そうですね。「イエスorノー」ではなくて、「なぜイエスであるか」「なぜノーという回答をしたいのか」というところが、意味・意義・背景だったりします。

何を聞くかによって、会話も対話になり得る

小田木：さっき、どなたかが「天気の話は『会話』？」とチャットに書いてくださったと思うんですが、「今日は曇りだね」「うん、曇りだね」というのは会話ですよね。

一方で「私は曇りという天気に対して、これから雨が降るというわくわく感を感じます」みたいに背景を伝えて、「あなたは曇りという天気にどういった感情を持ちますか？」と聴くのは「対話」ですよね。

沢渡：そうですね。

小田木：天気の話を「対話」する（笑）。

沢渡：しかも、新たな相手の観点を知ることができますよね。「曇りってネガティブだと思っていたけど、ポジティブな意味で捉える考え方もあるんだ」みたいなね。

小田木：「何言っているの？　曇りは曇りだし」と言うと、対話が成立しない。

沢渡：はい（笑）。ファクトの確認で終わっていますからね。

対話があることで、目標への納得感も変わる

小田木：会社の中って、けっこう数字が飛び交うじゃないですか。定量化したり、数値で表現する。数値でコミュニケーションを取るのは、ビジネスパーソンとしてめちゃくちゃ大事なことだと思います。

でも、例えば「今月の目標は100万円です」というシーンがあるとします。「100万円です」「わかりました。100万円ですね」というのは会話ですが、「今月の目標は100万円もあるよ」「なんと。私たちにとって100万円というのは、けっこうハードルの高い数値目標ですね」と、100万円の意味を伝え合って聴き合うと対話になる。

沢渡：そうですね。「100万円も」と思っている人もいれば、「100万円しか」と思っている人もいるかもしれないし、ここがズレるとダメですよね。

小田木：「数値で説明しました」というコミュニケーションが、一方向で交わされるのか、その数値の意味について「対話」がされているのかによって、腹落ちも変わる。こんなイメージができそうですよね。

沢渡：そうか。ファクト＝事実の交換が「会話」で、意味の交換が「対話」なのかもしれないですね。

小田木：それはわかりやすいですね。それによって（相手と認識が）違うことに気づくことができたり、相手と見ている景色を合わせることができたり、もしくは対話の中から本質的に大事なことを考えるきっかけが見つかったりします。

「聴きっぱなし、伝えっぱなし」では腹落ちできない

小田木：「こういったことが対話によって起こる」と説明しているのが、こちらのスライドです。

沢渡：これはわかりやすいですね。ありがとうございます。

小田木：1枚にこんなに時間はかけないですが、もう3枚もサラッと行かせてもらってもいいですか。

沢渡：はい。

小田木：今のコミュニケーションをすごくデフォルメすると、こんな感じです。

要は、聴きっぱなしでもないし、伝えっぱなしでもない。「聴く」と「伝える」が拮抗している。さらに、何を聴かれて何を伝えているかというと、意味・意義・背景・解釈・感情ということですね。

そう考えると、「伝わった」という状態は、「聴かないと伝わらない」ということともつながってくるかなと思います。

「伝えよう」と思うと、つい一生懸命伝えちゃうじゃないですか。でも、一方的にバーって言われたことに聴き手が腹落ちするかというと、聴かれないと景色も合わないし、腹落ちできない。そういうところともつながるかなと思います。

沢渡：このへんを深掘りしていくと、対話は聴く能力向上、伝える能力向上。対話って、能力開発によって成り立たせることができるんだなと。そんな未来が見えてきました。

小田木：確かにね。なので、上手なプレゼンテーションをしようと思えば、「きちんと聴ける」という能力なしには、なかなか伝える力が伸びないという見方もできそうですよね。

沢渡：そうですね。相手の着眼点を無視した話を一方的にしても、それは身勝手な「演説」にしかならないですからね。

小田木：確かに（笑）。事前に「演説」って言われたら、納得できますよね。「今から演説するので、聴いてもらってもいい？」みたいな。

沢渡：これを、1on1とかでひたすら演説する人が出てきてしまうから、1on1に対する懐疑心みたいな話になってきてしまうわけですね。

小田木：そうですね。

問題解決に至るまでには、2つのフェーズがある

小田木：3枚目はこちらです。「『対話』とは何か？」を、また別の切り口で書いているシートになります。急にごちゃごちゃしちゃって、何が書いてあるのかよくわからないように見えると思いますが説明します。「問題解決」ってよく言うじゃないですか。

沢渡：言いますね。

小田木：ともすれば、「仕事って問題解決の連続だ」とか「そもそも仕事とは誰かの問題解決である」という持論を持たれている方もいると思います。

沢渡：確かに。

小田木：「問題解決」という言葉は1つなのですが、（スライドの）図では、問題解決の3つの段階を真ん中にあるグレーの矢印で左から右に図示しています。

「解決する」というのは、実は問題解決における最終フェーズなので一番右側です。「どう解決するのか、評価しながら意思決定する」、つまり「問題に手を打つ」というのが、問題解決の最終段階です。

実はその前にもう2段階あるんだよというのが、左側の2つです。最初は一番左の「問題設定」。そもそも何が問題なのか、価値観や立場の違いを明らかにして問題を探索する。どこに問題があるのか、そもそも何が問題なのかを探求する段階があります。

その次の第2段階として、真ん中の「探求した問題を関わる人と景色合わせする」。私が見ている問題とあなたが見ている問題が同じ状態になって、初めて「じゃあ、どう解決する？」という打ち手が決まる。

「対話」「会話」「議論」の使い分け

小田木：例えば、残業がすごく常態化しているAさんがいたとして、BさんはAさんの残業をなんとかしたい。なので、Aさんの残業をいかに減らすかについて、打ち手を講じたい。でも、実はAさんは残業状態を問題視していない。

沢渡：よくありますね。

小田木：Aさんにとって6時以降の時間が、仕事に集中できてきちんと物事を前に進められるとても大事な時間であったならば、Bさんが残業を減らすために「あれやろう、これやろう」と言うことって、たぶんなかなか聴けないと思うんですよね。

沢渡：はい。かみ合っていないですものね。

小田木：そういう感じです。今の話が対話とどうつながるかでいくと、私たちのコミュニケーションは、「対話」と「会話」と「議論」というカードを3枚持っているイメージで、それぞれが補完関係にあると思うんですね。

最終的に問題解決する段階で必要なのは「議論」。「評価して意思決定する」というコミュニケーションカードが必要です。でも、その前の段階は「対話」というカードを切ったほうがうまくいく。

なので、対話が絶対的コミュニケーションだというよりも、「議論」がいいのか「会話」がいいのか、今は「対話」が必要なのか。選択肢を増やして、必要な時に必要なカードを切れるようになるのが大事だよねという側面を伝えているスライドです。

沢渡：なるほど。今、すべてのボールが立体的につながった気がしました。

スピーディな問題解決が、逆に問題をこじらせることも

小田木：私自身も経験があるんですが、忙しいと、来たボールをとにかくバンバン打ち返します（笑）。なるべく手元に置かずに、バンバンと打ち返す。バッティングセンターですよね。

「バッティングセンター症候群」とも「問題解決症候群」とも呼べるんですが、深く考えずにとにかく打ち返す状態は、何度もハマってきました。

スピーディな解決で事足りる事象も多いですが、みなさんのチームや組織の中には、拙速な問題解決がかえって問題をややこしくするケースも増えているんじゃないかなと思うと、（スライド）左側のプロセスが大事になってくる。

もしくは、左側のプロセスと右側のプロセスを使い分けることが有効になるケースもあるのかなと思います。

沢渡：そうですね。

小田木：（視聴者コメントで）「議論の前の対話ですね」、そのとおりだと思います。議論の否定でもないし、対話だけですべて事足りるわけでもない。この補完関係をうまく使いこなす観点があるといいよね、という感じですかね。

沢渡：そうですね。対話は問題解決のプロセスであり、逆もしかりです。対話によって、本質的な問題・課題に名前をつけることができる。組織において何が問題か、合意形成できたり、世論形成できる。こんな考え方もできるのかなと思いました。

小田木：ありがとうございます。

対話を実践する上で、難所となる4つのポイント

小田木：すみません、最後にもう1枚（スライドが）ありました（笑）。「対話の実践ポイント」について説明しているのが、4枚目です。対話を実践する上での難所を4つ言語化しています。

沢渡：これはものすごく味わい深いスライドですね。例えば左上の「相手の景色を見に行くこと」については、あとで解説しようと思うんですが、いわゆる「顧客目線に立つ」とか「経営目線になりなさい」という話だと思うんですよね。

2つ目の「評価しないで聴く」は、我々の今の仕事のやり方とか、今のビジネスモデルの当たり前を疑う上でもすごく大事です。この必要性が、世の中でどういう言葉で言われているかというと「アンラーニング」。学習棄却ですね。

「今までの考え方を1回外して、ゼロリセットして考えましょうね」ということが求められている、すごく味わい深いスライドだなと思って見ていました。

小田木：ありがとうございます。さらに別の味わい方をすると、なぜ1on1が難しいのか。特に、なぜ上司の立場から1on1の実践が難しいのかというサイクルにも、ジャストフィットするんです。

マネージャーに負荷をかける無意識のプレッシャー

小田木：例えば1on1をする管理職側の立場でいくと、部下の話を聴くことは、「聴いた以上は解決してあげないといけない」という、解決を背負う作業でもあるんですよね。

沢渡：はい、ありますね。

小田木：「聴いた以上は解決しなきゃ」「相談された以上は解を示さなきゃ」というプレッシャーが、「聴けば聴くほど荷物が増えるから聴きたくない」という、無意識の感情を生んでしまう。

沢渡：それが蓄積されると、「マネージャーになりたくない」という話になっちゃうんですよね。

小田木：そうです。「解決しなきゃ」と気負うことで、聴くことが難しくなる。さらに、聴けば聴くほど「自分はこう見ていた。でも、相手はそう見ているんだ」という、ギャップが顕在化するんですよね。一般的にズレとかギャップって、組織の中では「起こっちゃならないこと」と捉えられがちじゃないですか。

沢渡：そうですね。ジェネレーションギャップとか、いろいろね。

小田木：「ズレた、ヤベー」という感覚ありますよね。でも、いろんな人がいる以上はズレている状態がデフォルトです。

沢渡：そうですね。

大切なのは「対話」の解釈を景色合わせすること

小田木：ズレが普通なんだけれども、ズレている状態を「悪」だと捉えちゃうと、かみ合わないことが顕在化するプロセスがますます重荷になる。

さらに「解決しなきゃ」と思うと、それすなわち、相手のコメントを一つひとつ頭の中で評価を繰り返しながら聴くことになってしまう。

それは別に上司が悪いわけじゃなくて、要は「評価解決モード」で聴いてしまっているだけの話なので、結果的に最後は相手の景色を見られない。このスパイラルを誰かが解いてあげる、もしくは解けるヒントを組織の中で共有していく必要があると思います。

沢渡：そうですね。いいコメントをいただきましたよ。「人の問題にしすぎてしまうと、『自分がやらなきゃ』とか『相手にやらせなきゃ』というプレッシャーになってしまいますが、これを課題として客観化するプロセスなんじゃないか？」というコメントをいただきました。

対話によって、きちんと組織の課題として、分解して客観視していく。これが対話の効果の1つであり、対話が目指す方向なのかなと私も思いました。

小田木：ありがとうございます。本当にたくさんコメントをいただきまして、みなさんが何を大事にしているか、どういった課題感を持っているかがすごく見えて、ありがたいですね。全部は取り上げられないですが、全部に目を通しています。

どこの組織でも「対話が大事だよ」と、必ず言われているんですが、実は「対話がどんなコミュニケーションなのか」について景色を合わせている組織はそんなに多くないんですね。

それは悪いことではなくて、一人ひとり解釈が違って当然です。だからこそ、景色を合わせていく作業自体が、実は良い対話の浸透に必要な第一歩になる可能性として聴いていただければなと思いました。

沢渡：「組織で同じ景色を見よう」ということですね。