「心理的安全性」で未達の部下に厳しく言えない上司が増加　メンバーが成果を残す営業組織が押さえる4つのポイント

数字で管理することのメリット

武井浩三氏（以下、武井）：俺もダイヤモンドメディアの時に営業チームがあったので、規模感は違えど、本当に同じようなプロセスを経たなとは思いますね（笑）。

高橋浩一氏（以下、高橋）：そうなんですか。

武井：不動産業界で、お客さんは不動産会社。難しかったのが営業のスキル。テレアポもやっていましたし、専門知識とは別に業界知識があるんです。その業界知識がめちゃくちゃ難しいんですよね。

不動産会社とキャッチボールができるようになるまで、まずハードルがめちゃくちゃ高い。その中でも僕が開発した商品が、さらにトップ層の顧客に向けたソリューションプロダクトだったので、提案力やITの専門性も必要です。

坂東孝浩氏（以下、坂東）：いろいろなスキルがいるわけだ。

武井：そう。ITの会社だったからいろいろな管理の仕組みを作って、デジタル化できるところは徹底的にデジタル化して。KPIはみんながパーッと見えるようにした上で、「本当に押さえておくべきはここだよね」というところを数字から逆算して抽出し、受注したお客さんのすべてのチャネルや起因を出したり。

どのチャネルで、どの起因で、どういう入り方をしたかを調べ、単価、イニシャル（コスト）、ランディング（コスト）、ライフタイムバリューを全部出し、顧客にとってどういうコミュニケーションが良いかというCRM（顧客管理システム）まで作った。マジですげぇ作り込んだんですけど。

でもおもしろいのが、数字を管理し始めると人間を管理しなくてよくなる。マネジメントが楽になる。人に対して「お前、もっとこうしろ」という感情的なぶつかりがめちゃくちゃ減るというか。さっき高橋さんがおっしゃったみたいに、具体的なところで議論ができるようになりました。

単に「みんなに任せる」では自律分散型にならない

武井：「潜在顧客」「見込み客」「1回リーチした顧客」「商談中」「受注」、この中で次の段階に進ませるためには何をするのがいいか。そういう議論ができるようになると、新卒や2年目の人たちでも意見出しやアイデア出しができるようになる。ここが変化をめちゃくちゃ感じたところです。

感覚でできる人はカオスな状態でもブレストできるんですけど、やはりある程度分けないと、ブレストができないのがけっこうきつかったですね。

高橋：今、武井さんがおっしゃったのはすごく大事なポイントだなと思います。営業をある程度自律分散型のスタイルに近づけていこうとすると、どこかで「営業を簡単にする」という動きが必要なんですよね。

でも、それをやろうとするとトップの人のこれまでの努力を否定することになりかねない。トップの人は努力でなんとかいった人なので。

営業を簡単にすることは「それほどがんばらなくても成果が出るようにする」ことですから、「トップのあなたのしてきた努力は、意味のなかった努力なんですよ」と受け取られかねないし。

「そんなのやりゃあ、できるじゃねえか」みたいな世界だと、「各個人の努力でなんとかせよ」となる。すごく不思議なんですけど、「みんなに任せるから自分の思うようにがんばれ」というほうが、自律分散型にはならない。逆に「ここまではしっかり揃えたよ」というのを明確にしてあげたほうがやりやすい。

営業組織の4つのステージ

武井：わかる、わかる。営業は、ある程度整えないと自律分散ができないですよね。その「どのくらいまで整えるのか」が……僕も商品も作っていたので、商品がコモディティプロダクトなのか、ブティックビジネスのような付加価値型なのかによって、整える土台の高さが違う。ここのさじ加減は、けっこう職人芸みたいなところがあって（笑）。

たぶん高橋さんは、そういう勘所があるんじゃないかと思うんですけど。サポートしている企業によって、めちゃくちゃ作り込むところと、だいぶ放ったらかしで済むところなどあります？

高橋：あります、あります。

武井：それはやはりビジネスモデルや商品の違いなんですかね。それとも業界の違い？

高橋：業界の違いもあるんですけど、これはちょっとステージも関係しているなと思って……。

武井：こんなにノウハウを出していただいちゃっていいのかな（笑）。

坂東：ありがとうございます（笑）。

高橋：営業組織は循環していると言うか、螺旋階段状に回っていくような感じで、僕はこの4段階だと思っています。

最初は「探る」というステージ。コロナの時は、まさしく最初はこうなったと思うんですよ。さっき武井さんがおっしゃったように、何をやったらいいかよくわからない時は、なんでもかんでもやるよりは、ある程度前提を整えた上で試行錯誤してもらったほうがうまくいきやすい。これを、「コロナを言い訳にするな」と言うと、けっこう崩壊してしまいやすいわけですね。

「探る」ステージである程度勝ちパターンが見えたら、今度は「回す」というステージ。ここは、けっこうきちんとやったほうがうまくいきます。ここで「ある程度前提を作ったから好きにやりなよ」とやりすぎると、ルールやオペレーションが増えすぎて揺り戻しがくるんですよね。そうすると官僚組織っぽくなってくる。「言われたことはやるけどそれ以上やらない」みたいな。

権限移譲して失敗をいとわず任せるのが「手放す」のステージ。この時に前の「回す」ステージの癖が抜けていないと、言われたことしかやらなくなっちゃうので、どうやってチャレンジを推奨するかが大事です。

そうするとけっこう安定軌道に乗るので、今度はちょっと基準を上げてリスクを取る「仕込む」ステージ。次のステージに行くために、過去の成功体験で良しとするのではなくて「もうちょっとチャレンジしようよ」というステージになります。

だけど今まで権限移譲でやっていたのを、「仕込む」ではちょっと引っ張らなくちゃいけない。ただあんまりチャレンジしすぎると、揺り戻しがきてまた「探る」に行くので、一定期間ごとに方向転換するような感じになります。

成果を残す営業組織が押さえる4つのポイントと進める順番

坂東：なるほど。でもそういうことがわかっていると、「これは揺り戻しだな」と思えるだけでぜんぜん違いますね。

高橋：そうですね。仕組みを作ってみんなにやってもらっても、何年か経つとだんだんそれだけだとうまくいかなくなる時がやってくる。そうしたらちょっとやり方を変える。ある程度揺り戻しがくるものだと思っていると、組織によってはだいぶやりやすいかなと感じます。

坂東：これを実際に教えるというか、サポートするんですか。

高橋：これがしやすいような土台を整えるという。

坂東：しやすいような土台。

高橋：僕はよく「営業のチームは4つの角で決まる」という話をします。「①勝ちパターンがあって」「②活動の実態が見える化されていて」「③人が育つ仕組みがあって」「④コミュニケーションのバランスが良い」と。これはオセロになぞらえていて、この4つの角を押さえられたらまずはコケない。

坂東：これが土台ということですね。

高橋：そうですね。勝ちパターンもないし、見える化もされてなくて、育成の仕組みもなく、コミュニケーションのバランスが悪い中でひたすら「受注せよ」とやっていると疲れちゃう。当社で支援する時にやっているのは、この4つの角を揃えること。

坂東：なるほど。

高橋：4つの角が揃っていると、だいたい安定する、大コケしないというか。

でも最近多いのは、「心理的安全性」という言葉がすごく流行ったので、そこ（「④コミュニケーションのバランスが良い」）からいきなり入っちゃう会社がけっこう多いんですよね。

そうすると何が起こるかというと、「数字が足りないけど心理的安全性だからきつく言えない」という（笑）、そういうマネージャーがすごく増えている。

坂東：じゃあこの順番が大事だということですか。

高橋：そうですね。さっきの武井さんのおっしゃったプロセスも、やはり武井さんは勝ち筋を理解されていて、ちゃんと情報も整えて、若手でもやれるようにして、それで意見が出てくるようになったと思うんですよ。

武井：間違いないですね。

高橋：だけどいきなり、①②③がないのに「君らが自由に意見を出してくれ」と言われても、みんなは出せないか、意見を出したはいいものの「なんか考えが浅いなぁ」と言われて終わっちゃったりする。だから僕は「この①②③の順番が大事です」とすごく言いますね。

武井：超わかる。これ①②がないのに③を作ろうとする会社もめちゃくちゃ多いし。でも何を学べばいいかは、①と②が固まっていないと学べないわけで。マジでこの①②は超重要（笑）。