人も組織も「言ってることとやってることが違う」と嫌われる　組織の“人格”を統一させる「パーセプション」の使い方

パーセプションチェンジで大切なのは、一人ひとりの「変化対応力」

本田：工藤さん、そういう意味でマーケティングの話もさることながら、今執行役員というお立場ですし、いろんな方をまとめるお仕事も重要だと思うんです。今のお話はどうですか？　チームメイクとか、その組織をどうしていくかって観点からも、重要だと思われますかね？

工藤：めちゃめちゃ大事で、今もう首ちぎれるくらいうなずいてたんですけど（笑）。

本田：（笑）。

工藤：パーセプションチェンジ（認識変化）とかマスターブランド戦略の背景は、当然戦略上あるんですけど、結局実現するのは一人ひとりで、全員がフロントがそれをやるというよりも、毎日やってすべての人たちに浸透していかないと、ちょっと違和感のあることをしてしまう。そしてお客さんからの信頼を裏切ることが、平気で起きると思うんですよね。

それを「ダメじゃないか」と言ってもたぶんダメです。戦略や価値観に共感して、メンバー一人ひとりが能動的にどう対応できる構造にしていくか。「変化対応力」がめちゃめちゃ大事だなと思ったんですよね。

私がリードさせてもらったのは、パーセプションを作るには、会社は会社のパーソナリティ設定と、そのパーソナリティを実現するための行動指針を作ること。わりと組織文化形成みたいな領域まで踏み込みました。それが2022年の出来事です。

本田：すごいな、本質的。でもそこまでの話であるからして、取り合えずその現場でマーケティング、「広告宣伝とかPR戦略どうしようかと思ってます」という方も今日たくさん聞いてらっしゃると。それはそれで方法論としてのヒントも大事だと思うんですけども、深い話としてはありますよね。

組織の壁に横串を刺すのはCXOクラスの行動

本田：領域で言うと、経営と人事、広報、事業部、マーケティングがパーセプションという意味合いにおいてはつながる話だと思っていて。

広報的に言うと今度はステークホルダーの話なので、企業のステークホルダーがどういうパーセプションを自分たちに持ってるか、それぞれ違う可能性もあるし、それぞれが好ましいのかそうじゃないのかもあると思っています。それをどこが把握してるかというと、「セクショナリズム」もあってね。

事業部がお客さまの認知度とか、パーセプションに近いようなイメージとかまでは把握してたり、あと人事部とか人材開発では従業員の調査とかがバラバラである。本来は一元管理までは難しいかもしれませんけども、ある程度共有されるべき資産じゃないかなと思いますよね。

田中：最近アメリカなんかだとCFOがCHROを兼務したりとか、日本の組織で元気のいいところは、CXOクラスの方がコミュニケーションめちゃくちゃとってますよね。

本田：そうですよね。

田中：要するに組織の壁を横串刺すのはやっぱりCXOクラスの行動だと思いますね。

本田：おっしゃる通りだと思います。

社員一人ひとりがブランド形成する時代の「言動一致」の重要性

本田：パーセプションが大事な3つの理由をさらっと述べましたけど、フラット化してるということと、もうSNSもあって結局真っ裸だよね、我々と。そういうのがあって、嘘はつけないし、いわゆるオーセンティシティと呼ばれる話ですが、裏表があってはいけないし、八方美人だったり何枚舌はダメですから。

だから願わくば、好ましいパーセプションを一元管理してやっていかなきゃいけない時代なんでしょうね。それは、ある程度上のクラスじゃないとできない。でもそれが現場の仕事のクオリティを上げたり、指針になったりすることはあると思うから。

そういうのは上司とか経営層がやる話であって我々と関係ないって、今日参加されてる方は思わないでほしいんですけど、縦もつながることによってパワーアップする印象がありますよね。

田中：いや、さっきのあの工藤さんのお話は、答えだなと思ってて。CXOクラスって言いましたけど、結局その行動変容できるようなDNAから導きられたワードだって、結局社員一人ひとりがブランド形成する時代ですよね。

本田：そうですね。

田中：簡単に言うと「言動一致」。言ってることとやってることが違う人って嫌われるじゃないですか？

本田：その通り。

「うちの行動っぽくないよね」とか気づくことが大事

田中：これ、組織も同じですよね。

本田：それで炎上したりしますから、今ね。

田中：そうなんですよ。結局従業員一人ひとりの行動じゃないですか？　今の時代。そうなった時に組織として工藤さんがやってらっしゃるような、要は人格形成を作って、それを良しとする人を採用して。それをちゃんと行動したものの評価基準を作ってって、僕けっこうやってるんですけど、これがちゃんと回ってるところは結果が出るんですよね。

でも結局その出発点は、パーセプションなんですよね。なので今日聞いてらっしゃる方は、みなさんマーケティングの現場に従事されてるんですけど、そこで、「ん？なんかちょっとうちの行動っぽくないよね」とか気づくことが大事です。それが組織として一気通貫してないんだったら、現場からどんどん提言していけばいいし。

こことここが接続する。営業と企画と商品開発ってプライドが高いじゃないですか？　ここの壁を取り払っていくと、いい商品ができたり戦略PRできるじゃないですか？

本田：できますね。

田中：そのパーセプションからきっかけを作ることに、力をそそげばいいんじゃないかなと思うんですよね。

本田：おっしゃる通り。

企業が発信していることがちぐはぐだと炎上する時代

本田：私、今日はちょっと触れませんでしたけど、書籍でちらっと、いわゆるコーポレートコミュニケーションとマーケティングコミュニケーションの境目はなくなると。ブランドコミュニケーションって全部、企業側だったり代理店とか、我々みたいな存在の都合の話じゃないですか。

だから私も昔やってたんです。「これはコーポレートコミュニケーションの話だから、企業広報の人と戦略を考えてなんとかかんとか......」と。マーケティングとはぜんぜん別々だったんですけど、でも今は、生活者から見たら関係ないですよね？

田中：はい。

本田：企業発信なのか、宣伝広告はブランドの話だからみたいなことは。だから商品ブランドがやってることと、企業が発信していることがちぐはぐだと炎上する。チャンスで言うと、コーポレートとして非常にリスペクトできることをやってるから、その商品を買いましょうっていうことも、若い世代では起こってきてるわけですよね。

となればもはや関係なくて、企業だとかプロダクトだとかブランドだとか。大事なのはパーセプションである。相対としてどう見られてるかが大事だから、ある種そのセクショナリズムの壁も越えて、今、田中さんがおっしゃるようなことが結果出てくるってのは、極めて合理的な話かなと思いますけどね。

田中：そういう時代になってると思います。

本田：なってますよね。

「パーセプション」を「パーソナリティ」に言い換えた

工藤：一気通貫させるにはどうしたらいいかという話だと思うんですけど。私もすごく悩みながらやっています。マーケティングの部門だけだったら、戦略とかパーセプションとかみんなわかってくれるんですけど、（他の部署だと）よくわかんないから、「っぽい」感じになっちゃう。どうしたら実装できるかなって考えた時に、「パーソナリティ」って言い換えました。

本田：なるほど。

工藤：私たち「ユーグレナさん」ってどういう人格ですか？　と言い換えたこともポイントだったなと思うんです。今まさにみんなが毎日のようにパーソナリティの会話をするので、「ユーグレナさんってどういう人？」とか「こんなことするかな？」とか、実装されてきた感覚があります。

パーソナリティって言葉的には「自分たちはこういう人です」っていうのと、「他人から見てこうだよね」っていう2つの側面があるじゃないですか？

本田：そうなんですね。

工藤：そこでこだわって明確に定義したのは、あくまでも「他人から見てどう見えるか」ということ。その時パーセプションって言葉はぜんぜん使ってないんですけど、「他人から見てユーグレナさんってどういう人？」、「どういう人に思われるためにはどういう行動をとったらいいの？」ということのセットで、その言い換えもポイントだったなと、今振り返りました。

本田：めちゃくちゃクリエイティブですね。それに加えて、ぜひユーグレナのみなさんにも私の本を配っていただけたら。

工藤：はい。

（一同笑）

「ユーグレナさん」を考えると、シンプルになる

本田：でもパーセプションとかいきなり言われても、PRとかの人はだいたいわかるんですけど。マーケターとか我々の業界じゃないと、「なんじゃこりゃ？」「パーセプションっておいしいんですかそれ？」みたいな。

工藤：そうそう。はやり言葉に聞こえたり。

本田：私も、べつにパーセプションがはやりだというメッセージは一切なくて、「向こう側からどう見られてるか」を認識し管理し、それで打ち手を考えていくことが大事だというのが真意ですから。「ユーグレナさん」を考えるっていうのも、まったく同じことが達成されつつあるのかなと思います。

今どきの法人格と個人格みたいな話で言うと、ユーグレナさんの話はいっそのこと「個人格」として考えたほうが、すべて物事がシンプルになるっていうか。

工藤：うん。うん。

本田：もう部署とかも関係ない。ユーグレナさんのいろんなパーツの話じゃないじゃないですか。これは企業広報で、これはプロダクトのコミュニケーションで、これは事業のコミュニケーションだ……って考えるとぐちゃぐちゃになるんだけど、「ユーグレナさんが向こうからどう思われてるか」っていうことは、非常に統一されたパーセプション管理につながるんだと思います。

私も今後、クライアントに相談された時に「ユーグレナさんはこういうことやってますけど、どうですか？」って言ってみようかなと思います。

「自分はこうだ」と思っても、相手に伝わらないと意味がない

本田：話がすごく盛り上がってきたところで、時間がそろそろきてしまいました。パーセプション掘り下げると切りがない話なので、いったんこのへんで区切ります。

ぜひ工藤さん、田中さんのほうから今日たくさんの方に聞いていただいてますので、最後にメッセージ的なものをいただければと思います。工藤さんのほうからお願いできますか？

工藤：ありがとうございます。私が本田さんの本で一番刺さった言葉は「パーセプション イズ リアリティ(Perception is Reality)」で。

本田：ああ（笑）。ありました。

『パーセプション　市場をつくる新発想』

工藤：さっきの話につながるんですけど、まさに「自分はこうだ」と、いくら言ったり思ったりしても、わかってほしい相手に伝わってないと何の意味もない。当たり前のことなんですけど、あらためて肝に銘じました。

先ほど、はやりの言葉ではないっておっしゃってましたけど、超基本として活用とか実践とか浸透されていくべき考えなんだろうなと、あらためて思いました。

今日は時間の関係で紹介しきれてないと思うんですけど、本の中に具体例と思考の過程が大公開されてて、おもしろいなと思って読みました。私としては「やっぱりそうだよね」という答え合わせをさせてもらった感じです。

あらためてこの本を読み込んで、この機会をいただいて、田中さんと本田さんと議論をする中でも「なるほど。なるほど」と自信をいただいた感じがしました。ありがとうございました。みなさんもぜひ本を読んでみていただきたいと思います。

本田：なるほど。自然なかたちで本のPRまでしていただいて恐縮ですけれども、本当にありがとうございました。

「組織の言動一致をメタ認知で構造化する」ことが大事

本田：田中さんもぜひお願いします。

田中：はい。私のパーセプションの使い方は、さっき申し上げたように「組織の言動一致をメタ認知で構造化する」ことをすごく気をつけてます。結局ブランドって、一方的な我々のエゴですよね。それをナラティブに置き換えることで、メタ認知。マーケターとして注力してます。

本田さんの本は、そこを本当にすごく整理していただいて。僕が最初に音部さんのパーセプションモデルを聞いた時は、もうぜんぜんわからなかった。本田さんのこのパーセプションで、「あ、そういうことか」ってやっとわかったんですよね。

本田：（笑）。

田中：なので、このパーセプションを正確に捉えることは大事です。日常の業務の中で細かくやっていくと、結果的に高い次元でものを考えられるようになるので、結果的に商品開発だったり戦略PRの領域まで考えなければいけなくなるんですよね。

ということは、現場の時からその思考を持っておくことが大事だと思うんですよね。結果的にそれが社会貢献するような、コ・クリエーションにつながっていく。工藤さんのように会社をつなげていくと、「これって必要不可欠なことだよね」という言動一致につながるんです。

マーケティングの世界って今すごく大きくなってきてるんで、そういう視点を若い時から持つことがすごく大事。そのきっかけとして、パーセプションっていうキーワードを使うべきだと強く思いました。以上です。

本田：ありがとうございます。あっという間に時間がきてしまいましたので、事務局にお戻ししたいと思います。みなさんありがとうございました。