社会政策にとやかく言うのが企業の仕事ではない

質問者:最近ワシントン州でゲイの権利に関するサポートをやめましたが、質問は、会社では社会政策への線引きをしているのでしょうか、もしくは、どのくらい関与しているのでしょうか? 直接関係のないこともある社会政策についての企業の関与についてはどうお考えですか?

ジャック・ウェルチ氏(以下、ウェルチ):私は違う時代の人間ですが、私の見解は、きっぱり関与しないということです。私の時代のGEは離れていました。私たちの仕事は、競争的であり、価値のある商品とサービスを生み出し、雇用を生むことです。

そして人が成長し繁栄する環境を作る。差別的であるとかいうわけではなく、それが我々の仕事だったのです。社会政策について政府にとやかく言いに行くのではなくてね。

質問者:このビシネススクールでは、モデルやアイデアを与えられ、一定の状況や情報でどのように考えるべきかということをやっています。私が気になっていて、知恵を借りたいのは、この情報に圧倒された状況で、マネージャーとして1000の選択肢から5を選べというときはどうすればいいのでしょうか。

ウェルチ:まずこれを言わせてほしい。働き出したその日が、モデルについて考えるのをやめる日です。おわかりですか?

(会場笑)

現実的な状況にどんどん関わっていくと思います。認識パターンも活発になります。どんどん経験していって何か掴んだとき、行動するのです。

例えば、不動産ブームがあったとして、いたる所にクレーンがある。無邪気な若造がやってきてもっとビルを建てる。そして気づくんです。これ以上はどうにもならないと。クレーンだらけでキャパシティが無くなっている。こういう経験が価値のあるインサイトになって、それは勉強したモデルよりも意味のあることなのです。

そうやって「これはひとまずもういいから、空きが出たときのことを考えよう」と思えるのです。

そういった経験を与えていき、色んな人にあってインタビューもしていくのです。完璧は無理ですが、どんどん良くなっていくはずです。成績も意味があることですが、こういったことの前では役に立ちません。

ありとあらゆることを経験するでしょう。氾濫するくらいのこともありましたが、問題ではありませんでした。むしろ情報が足りないと感じていました。いつも決定打が足りない。だからガンガンいくんです。全てを待つわけにはいきませんから。後々、結論を出すことなんて誰にだってできます。経験を武器に、腹をくくっていかないといけないんです。

企業におけるシステムやプロセス整備の重要性

質問者:ウェルチ博士、質問があります。自分にとって最も大切なことは何ですか? そしてそれは何故ですか?

ウェルチ:時とともに変わりますからね。もし仕事を探すのだとしてら、ローンはかなり重要ですがね。

(会場笑)

今の私にとっては、教えること、学ぶことでしょうか。お金はそんなに大切じゃないですね。教えること、学ぶことは私にとっては相当重要です。学びのプロセスは好きですし、働いていた頃より家族思いになってよかったとも思っています。与え返すということが好きなんですね。今はニューヨークの学校で教えています。好きですね。

まあ物事は変わりますからね。ある瞬間に答えを得られるものでもないですし。生きていくにつれて変わっていきますよ。なので私は、今は特別なものがないですが、学習、教育、与えることでしょうか。

質問者:今日のアメリカの企業でも見るような、倫理問題についての質問があります。グレーになる前の判断の種類に反映される幹部によっておこる問題への距離の置き方なのですが、むしろ正しい判断のためにシステムや人をうまく構成することこそが対処法なのでしょうか?

ウェルチ:明らかに後者です。システムなしでは35万人も面倒を見られません。そして35万人が完璧というのもありえません。根本的な問題に直面している企業を見ることはそうありません。なぜなら過去100年にそういった失敗はしてきているからです。

私がGEに入社した頃、いつも価格設定に疑問がありました。なぜなら50年代にはすでにGEはそれから手を引いたからです。理念もありました。今後そういったこともないと思います。

80年代に私がCEOだった頃、廃棄物汚染やタイムカードの混乱などがあり、組織内でもプロジェクトをあちこちいったりする人がいて、もうめちゃくちゃでした。

我々は罰金を払いましたからね。相当なものでした。もうそのようなことはないですが。たとえあったとしても、もう大規模なものにはなりません。なぜなら我々には1万8千のポリシーやテストがありますから。

つまりはプロセスが問題なんですね。エンロンやアーサー・アンダーセンみたいなことをやると、ベタな失敗になってしまいます。

エンロンは、優良なパイプラインの会社でした。A地点からB地点へエネルギーを届けることをやっていたのですが、それは退屈なものでした。なので貿易もすることにした。MBA取得者とプログラムをこしらえてエレクトロンを貿易しはじめた。

最初はエネルギーで次にエレクトロン。そして今度は全て。でもそこには文化がなかった。無法地帯で、プロセスもなし。アーサー・アンダーセンは100年もの間、数字を数えてるような会計会社だったのですが、そんなに儲からなかった。

なので80年代にコンサルタント業界に進出し、あとは皆さんの知っての通り。それでもそれはアーサー・アンダーセンの一部でしかないですが。90年代には、法廷で普通の会社とコンサルタントのふたつ会社に分離してしまった。

「価値観とかプロセスとかどうなっているの?」と感じた時には、彼らはすでに金を追っていた。大きな社会の変革が起こる、もしくはワールドコムのようなシステムを持たない会社が誕生すると同時に崩壊がおとずれます。ミシシッピのモーテルで始まったワールドコムは買収をし続け、そこには統合もなければプロセスもなかった。

なので、あなたの質問への答えは、明らかに後者です。企業はテストする必要がある。それこそが、統合性や違反などのグレーエリアに対する対処なのです。企業もそれに対して尊厳や時間をかけて対処しています。

会社は今を生きている

ロバート・ジョス氏(以下、ジョス):左の方どうぞ。

質問者:ジャック。子供の頃にGEについて聞いていたことは、「生活にいいものを届ける」でしたが、あなたが退職してからは「職場にイマジネーションを」になりましたよね。それらのモデルにはどんな意味が込められていて、また、それは会社の方向性と一致しているでしょうか?

ウェルチ:彼らがやっていることは、私の見解ですと、生活にいいものを届けるといったことでしょうか。あなたの父親世代のことだと思いますが。「生活にイマジネーションは」は、広告に敏感な若者向けといったところでしょうか。変化する状況の中、その時その時に向けた考え方です。こういったものはエキサイティングで前向きなものであるべきですから。

重要なのは、会社は届け、今を生きているということです。会社の景気は良いですし、スローガンが変わるかどうかはそこまで重要ではないです。私は全面的に肯定的です。

質問者:金銭的にも精神的にも報酬をあたえるということを言っていましたが。マネージャーとして、相手のためになるような報酬のコンビネーションを与えてモチベーションを上げることについてはどうお考えでしたか?

ウェルチ:これは問題なのですが、もしあなたがマネージャーたちに「満足していますか?」という質問をしたとして、全ての人がNOと答える事実にショックをうけると思います。そこでできることは、小さな成功を祝うということです。人を活性化させ、いい仕事を与え、トレーニングをするのです。

ただし、勲章はお金の代わりにはならないので、勲章と報酬のコンビネーションは考えなくてはいけません。投資銀行はお金ですが、ほとんどの会社では、バランスをとろうとしています。チームがやる気になるバランスを考えるのがマネージャーの仕事だと思います。

自分らしくいられない職場も、自分みたいな人しかいない職場もダメ

質問者:人によって最も大切なものが異なるという状況下で、チームにとって正しさを理解するにはどうすればいいでしょうか?

ウェルチ:具体的な答えは私には出せません。あなたは、個人はそれぞれ違った考えがあると言っていますね。思い出して下さい。あなたがリーダーになった時、全てはチームのためとなります。

あなたの役目は、水と肥料を手に歩き回ることなんです。チームは種で、あなたは庭を造らなければいけない。雑草があれば抜く。でもそれがあなたの仕事ですから。そして変化はあなただけにしかわからない。それにモチベーションを与えられる人もいる。

指揮者ならオーケストラを作る。それが全てです。ですから、何がどうなるかというのは私には答えられません。ひとつわかっていること、それはお金は重要だということです。勲章とか何とかに人は夢中になる。仕方ないです。

質問者:ウェルチ博士。あなたのマネージメントのリーダーシップを尊敬しています。今日はお話ありがとうございます。

ウェルチ:ありがとう。

質問者:自分にとっていのいい仕事についてですが、ちなみに私の好きなポイントなのですが、同じ冗談で楽しめるような自分がやりやすい環境に身を置くというのがありました。

その際の懸念なのですが、研究でもそれがいいことだとされているものの、やりやすい環境にいながら、異質な人間から学び自分に厳しくするためには、どうすればいいのでしょうか?

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