スポーツで得られるリーダーシップとは

真田茂人氏(以下、真田):お二方それぞれに質問したいこともいっぱいあると思うんですが、質問の時間はあとで設けてますので。最初にちょっと大きなテーマで進行したいなと思っております。

1つ目が「スポーツで得られるリーダーシップとは」というテーマにしております。今のお話の中には、選手自身、生徒自身のリーダーシップというお話もあれば、指導者のリーダーシップというお話もあって、両方含まれていたと思います。

いずれにしても、スポーツを通じてリーダーシップというのは磨かれるんだな、ということをお二人の先生のお話を聞いて強く感じました。このテーマについて、ご意見をいただければと思っております。鈴木先生、いかがでしょうか?

鈴木寛氏(以下、鈴木):はい。スポーツというのは、共通目標というのがかなり明確ですよね。もちろん勝利至上主義ではないんですけども、負け続けているということは適切ではないわけですから。少なくともやったことの成果が、うまくいったのかいかなかったのかということが、極めて短期にフィードバックされる。PDCAがものすごく速く回せる、という。

しかも、全部が数値化できるわけではありませんけれども、かなりの部分がほかの分野に比べると、短期間で数値化できるということで。いろいろな試みの修正も含めて、そこが非常にわかりやすい。

それから今、日本の教育で取り入れようとしているのは、このプロジェクト・ベースド・ラーニング。あるいはプロブレム・ベースド・ラーニングですね。これが日本の教育に一番足らない、と考えているんです。

スポーツというのは、まさにプロジェクトなんですよね。要するに、インターハイは8月の何日から始まる。しかもルールは明確で、こういうルールで、トーナメントなのかリーグ戦なのか、どうやった点が入るのか決まっている。バスケットはこうしたら点が入る、バレーはこうしたら点が入る。これは明確なので、そういう意味でPBLの最高の素材であると。こういうことが、まずスポーツということの1つですね。

「ソーシャル・オーケストレーション」という考え方

鈴木:それから、これはチームスポーツがとくにそうで、結局はプロジェクトというのは一人ではできないんですよ。必ずチーム、あるいはコラボレーションをしなければいけないわけです。

そこで結局良いコラボレーションができるかできないか、というのを作り出していくのがリーダーの仕事ですよね。リーダーというのはまさに、コラボレーションをどうオーガナイズするか。

私は今、リーダーシップ論で「ソーシャル・オーケストレーション」ということを言っています。バイオリンがいる、あるいはチェロがいる、トロンボーンがいる。それぞれはうまくても、それがテンポがバラバラだったり、音量がバラバラだったりしたら、これはダメなんですね。

巨人ファンの方もいらっしゃるかもしれませんけれども、巨人軍というのは一人ひとりの選手を見れば素晴らしいわけですよね。しかし、広島カープに比べると、リーダーシップがうまくいっていないわけで(笑)。

(会場笑)

カープの選手と巨人の選手、一人ひとり見たらやっぱり巨人のほうが上ですよね。だけどもカープは、リーダーシップがうまくいっているわけです。まさにオーガナイゼーション・オーケストレーションがうまくいっているので、それがうまくつながる。あるいは連動する。シンクロする。

まさに1+1が10になっているのが広島カープで、2+2が1になっているのが巨人軍……今年はわかりませんがね(笑)。

(会場笑)

だから、まさにそこをどっちに持っていけるのか、というのがリーダーシップなわけです。その時に先ほどの東海林先生のフレームワークをちょっとフォローしますと、「囚人のジレンマ」があって。

「囚人のジレンマ」から抜け出す方法

鈴木:今日は経営に携わっておられる方もいらっしゃると思います。「囚人のジレンマ」(注:お互い協力する方が協力しないよりもよい結果になることが分かっていても、協力しない者が利益を得る状況では互いに協力しなくなる、というジレンマ)を乗り越えるにはどうしたらいいかというと、「協力ゲームにする」ということを聞いた方は、いっぱいいらっしゃると思います。

じゃあ協力ゲームにするにはどうしたらいいか? ってことなんですけども、誰かが先手を切って協力行動をするしかないんですよね。「囚人のジレンマ」のセカンドベストチョイスは、「しっぺ返し作戦」といって、やられたことをやり返すというのが「囚人のジレンマ」から抜け出す方法なんです。

やられたことをやり返す場合には、いじめられたらいじめる、良いことをされたら良いことをする、どっちかしかないんですね。当然、良いことをされたら良いことをするという「しっぺ返し作戦」のほうが、反復戦略のほうが良いわけですね。

そうすると誰が先手を切って、自発的に良いことをするか。ここが非常に重要です。だからサーバントリーダーシップを誰かが一人発揮してくれると、「囚人のジレンマ」がポジティブな協力ゲームに相転移する。そのきっかけを誰が引くんですか、誰がイニシアチブをとるんですか、ということ。ある意味でそれがリーダーシップなんです。

まさに東海林さんが言っているように、ヒエラルキー構造ではなくてパートナー構造。そしてサーバント関係に持っていきたいわけですけど、やっぱりサーバント関係ぐらいを目指さないと、パートナーにはならないですよね(笑)。ヒエラルキーなものというのはね。

本当はこのいわゆる引っ張る・引っ張られるというのが、どんどん変わっていくのが望ましい。単にプレーンな関係じゃなくて、このシチュエーションでは彼が引っ張る、このシチュエーションでは彼が引っ張る、というふうに、どんどんバトンが渡されていく状態が非常に良いんだと思います。

そういう意味で、要するにこのサーバントリーダーシップ的なことが協力ゲームを作ると。まず、これは理論的な話です。

それからもう1つ。すごくテクニカルな話をみなさんに持って帰っていただきたいということで申し上げると、今日は東海林さんのシートを持って帰っていただくだけで、みなさん、かなり使えるとは思うんですけれども(笑)。

サーバントリーダーシップの中で、私は傾聴に始まり傾聴に終わると思っているんです。もちろんいろんなビジョンがあるけれども。ただ、傾聴というのは言うは易く、ものすごく行うは難しで。人の心を開かせて、言いたいことを言わせることほど難しいことはない、ってことはみなさんおわかりだと思います。

その時に、多様なフォーマットのコミュニケーションデザインをすることがすごく重要で。それは1対1のすごくフォーマルなものも、オーラルなものも重要です。それから、1対多のオーラルなものも重要です。

しかし、むしろとくに若者の場合、あるいは若い従業員さんの場合、要するにもやもやが言語化されていないことが問題なわけですよね。そうすると、言語化する時間を与えてあげることがものすごく重要なんですね。

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