明日から使えるTips
あらたま氏（以下、あらたま）：（スライドを示して）せっかくなので、明日から使ってもらえるTipsみたいなのを持ってきました。まずは下ごしらえとして、メンバーのことを知る、認知を更新していくための型みたいなものを持ってきました。
これは、スプレッドシートのスクショですが、私が複数のソースから作ってみて、運用しているものの例です。まずは、ざっくりでいいんです。当てずっぽうでいいので、メンバーがどんな人で、どんな強みを持っていて、こういうところに課題があって、1年後にこうなったらいいんじゃないかみたいなことをバーッて書き出してみるんですね。
日々の仕事ぶりとか1on1を経て、メンバーからのフィードバックをもらいながら徐々にそれを修正していきます。仮説を立てて検証していくというサイクルを回します。これはけっこうお勧めなので、よかったらやってみてください。
自分のごきげん度合いはチームのパフォーマンスにも影響を与える
ちょっとだけ寄り道なんですが、マネージャーになって「こりゃ、大変だな」と思ったことの1つに、自分のごきげん度合いが、自分はもちろんメンバー、チームのパフォーマンスにもだいぶ影響を与えるなと思ったことがよくあって……。
『エンジニアのためのマネジメント入門』という本があるのですが、そこから抜き出して持ってきました。瞬間のマネジメントというとちょっとアレですが、アンガーマネジメントが一般的ですよね。「怒りの感情を持つな、出すな」みたいによく言われがちです。
そうではなくて、「あぁ、自分、怒っちゃってんな」みたいな。「あっ、こういうことを言われるとカチンと来るんだな」みたいな、自分自身のことを自覚できるようになることで、チームにとってより良い次の一手、次の一言が自然に出せるようになっていくことがあるかなと思います。私はよくメタ認知とか、右脳を左脳で語るとか、そういう言い回しをしたりしています。
あとは、「マネージャー、時間細切れになりがち問題」というのもどうしてもあると思うので、まとまった時間を取る工夫とかも大事ですよね。
メンバーレイヤーでもできることはたくさんある
というわけでまとめに入っていきます。EMの身に起こる変化を、仕事の捉え方、業務範囲、仕事のサイクルの3点に分けて話してきました。あとは、手前のところとして、セルフマネジメントも大事という話もしました。
これは別にEMになった瞬間に、突然「今からあなたはマネージャーモードです、がんばってください」みたいにやる必要はなくて、メンバーレイヤーでもできることがたくさんあると思うんですということが今日の裏テーマだったりします（笑）。
メンバーレイヤーの頃からマネジメントのことを知って、その仕事をちょっとずつ肩代わりしていく、ちょっとずつ片足を突っ込むみたいなこと、全員でマネジメントをやるみたいなところができると、自分自身の視野ややれることの幅はどんどん広がっていくんですよ。
「もしかしたら、ここを直したらもっと価値を生み出す速度も速まるかもしれない」みたいなところに、みんなが気づけるようになります。これはめちゃめちゃ楽しいことだと思うんですよね。
（スライドを示して）そのためにまず何からやったらいいかというと、「自分を知り、周りを知り、事業を知る」みたいなことを書いているのですが、いつもマネージャーから聞いて、「ふぅん、そうなんだ」と思っていたところを、自分でファクトを取りにいくみたいな行動だけでも、たぶん見えてくる範囲がどんどん変わっていくと思うので、ぜひ。
あと、先ほどちょっと触れたのですが、決めるというところですね。「決めて動かす」の部分をマネージャーに任せるのではなくて、どんどん自分でもやってみることができるとすごくいいなと思っています。このあたりはこにふぁーさんがめちゃめちゃいいことを書いていたので、全部それに委ねます。後で見てみてください。
「いいものを作って、ちゃんと届けたい」ということは、ここに来ているみなさんは絶対思っていると思います。ただ、これを1人でやりきるのはやはり限界があるんですよね。その先に待っているのは「チームでどう戦うか」みたいなところだと思っていて、「EMとCTOって何が違うの？」みたいなことを、先ほどの松本の話を聞いて思った方もいたかなと思います。
（EMとCTOでは）基本的には扱う抽象度や不確実性が高まったり大きくなったりするだけで、先ほど見せたフラクタルの図みたいな、今みなさんがやっていることの相似かなと私は思っています。そこに、経営という新しいルールが加わるので難易度が上がるのですが、そのぐらいです。
そうやって役割をみんなで分けられるとわかると、キャリアは一方通行じゃなくて……。メンバーだからマネージャーにならなきゃいけないわけじゃない、マネージャーだからCTOにならなきゃいけないわけじゃないと思っています。
行き来ができる、キャリアラティスみたいな言い方を最近はしたりもするみたいですが、いつでも戻れるとなれば、ちょっとぐらいかじってみてもいいかなと思ってもらえるんじゃないかなと思います。今回のお話を経て、エンジニアリングもマネジメントも一緒に楽しんでくれる仲間がいっぱい増えるといいなと思って終わりにしたいと思います。
（スライドを示して）最後にちょっとだけ宣伝を3つぐらい挟みます（笑）。「LayerXにおいて、EMがどんなことをやっているの？」みたいなことは、年末にアドベントカレンダーを書いたので、よかったら読んでください。
めちゃめちゃまとめると、すごくチャレンジングでめちゃくちゃおもしろいのですが、ものすごく困っているので助けてくださいということが書いてあります。
いつものやつです。カジュアル面談とかもやっているので、よかったら壁打ちとか、転職がどうのこうのじゃなくてもいいので。おしゃべりしたいので、ぜひどうぞという感じです。
あとは「Casual Night」みたいなのも、弊者の人形町のオフィスでやったりしているので、ぜひ気になる方は後ほど懇親会とかで声を掛けてください。
あとは会社は関係なく、「EMゆるミートアップ」というイベントをやっています。次回は、2024年3月1日にビットキーさん（株式会社ビットキー）のオフィスでLT会をやろうと思っています。LTの枠が6枠しかないのに今12人から応募が来ていてどうしようかなと思っているんですけど（笑）。そんな感じです。ぜひ遊びに来てください。以上です。ありがとうございました。
司会者：ありがとうございました。
質疑応答 評価制度の具体的な運用方法
司会者：会場のほうから質問がありましたら、挙手をお願いします。あっ、2名。じゃあ奥の方からお願いします。
質問者1：こんにちは。どうもお話をありがとうございました。
あらたま：ありがとうございます。
質問者1：マネジメントとして、先ほど評価制度の運用みたいな話があったのですが、（評価については）多くの会社が人事主導で作って、人事が「このシートを埋めよ」みたいなことをやっていると思うのですが、僕が預かっている組織はそれでは回らんなと思っていて。リーダーたちと、メンバーにもいわゆる成果評価と行動評価みたいなのがあるのですが、行動評価はできるだけ毎日、できれば毎週書いてくださいと言っています。
あらたま：おぉ、いいですね。
質問者1：僕自身も書いていて、そういうフィードバックを回そうとしています。半年経ってから「半年分を思い出して書きましょう」だと絶対埋まらないので。なので、やっているんですが、あらたまさんはどんなふうに運用されているかを聞きたいなと思いました。
あらたま：ありがとうございます。メンバーに対しては、半年とかで目標を立てて、それを月ごとに割るということは、最初にやってもらっています。
次の月のアクションプランを立てるのは、まず一歩、あとはやるだけの状態にすると人間はわりとやれるので。半年後にぶち上げたものも、「じゃあ、とりあえず一歩目どうする？」みたいな話をして、初月のアクションプランを立ててもらっています。
ベストエフォートでお任せしているので、みんながみんなやってもらっているわけじゃないんですが、月ごとのまとめを書くための週ごとのまとめ、週報みたいなもので、月次のアクションプランがちゃんと達成できているかとか、目標にどのぐらいミートしているのかを、週次で振り返ってもらうという意識付けをしてもらっていたりもします。
あとは、日報の仕組みがある会社さんも多いかなと思うのですが、そことの結び付きを念頭に置きながら書いてもらうとか。そういうことをやっていたりしますね。
あとは時間がなくてスキップしちゃったのですが、マネージャーの側もできるだけ日次で気づいたことを書き溜めておいて、例えば週次で1on1があるんだったら、その1on1のタイミングで、「あの時のあの行動良かったね」ということを、エビデンス付きでちゃんと言ってあげます。
そうすることで、「自分が何を思ってその行動をしたのか、そこに対してどういうフィードバックが返ってくるか」を端的に伝えることができるので、その掛け算かなと思っています。
質問者1：ありがとうございます。その目線をメンバーにわかってもらうためのコミュニケーションのコツというか、自分で心掛けていることはありますか？
あらたま：いやぁ、対話ですかね？（笑）
質問者1：対話ですか？
あらたま：いきなり逃げちゃいましたけど（笑）。
（会場笑）
あらたま：でも、1回こけてもらうとかはなくはないかなと思いますね。半年後の目標をぶち上げてもらって、「月（単位）に落とさないと達成できるものもできないよ」みたいなことは先に伝えておいて。
1ヶ月なにもしない期間があったとして、「前月と比べてどうですか？」と聞くと、「進捗がないです」ということになるから、「じゃあ、次はできるアクションを一緒に考えよう」みたいな感じで、ステップバイステップでやっていくとかは過去にやっていました。
質問者1：はい。ありがとうございます。
あらたま：ありがとうございます。
質疑応答 「この場合は怒りを出したほうがいいな」と思うことはあるか
司会者：もう一方、挙手されている方。
質問者2：お話おもしろかったです。怒りについて、アンガーマネジメントについてちょっと質問したいです。僕はプロジェクトマネジメントとか、スクラムだったらPOロールをやっている人間なんですが、よくメンバーに「心がない」と言われるんですね。
あらたま：なんと（笑）。
（会場笑）
質問者2：怒ることがないんですよ。最近思うのが「もっと怒ったほうがいいのかな」みたいなことです。怒って良かった経験はあったりしますか？ 怒るというより、怒りを出すことに。「この場合は怒りを出したほうがいいな」と思うことはありますか？
あらたま：基本的にいいことはないんですが、共感を示す1つのツールにはなると思います。なにか理不尽がチームに降りかかったとして、それに対してメンバーが怒りに燃えている時に、それが正しいことかどうかはわからないですが、「自分も同じようにその状況については心を痛めていますよ」と。
でもその上で、「うわー、むかつく、ギャー！」ってやっていても物事が前に進まないので、「じゃあ、次の一手を一緒に考えよう」という、メンバーの思考を次に向けてもらうための最初のクッションとして、共感や受け止めをやるのはありかなと思います。
質問者2：そういう時も、「私、怒っているよ」みたいな怒りを出しますか？ いや、まぁ、同じことが起きたんですよ。
あらたま：そうなんですか？
質問者2：チームががんばって作ったものが、政治的な理由でちょっと残念なことになった時に、僕は政治的な理由がすごく納得できたので、「まぁ、しゃあないっすね」「わかりました」ってあっさり言って。別のチームのリーダーはめっちゃキレていたんですよね。「こっちのほうがメンバーの心をつかむのかな」みたいなことをちょっと思って質問した次第です。
あらたま：なるほど。「しゃあないっすね」だと、自分たちのがんばりが切り捨てられたように感じてしまうかもしれないですね。
質問者2：なるほど。心を出そうと思いました。
あらたま：なので、やってきたものに対してのアクナレッジはあったほうがいいと思います。
質問者2：ありがとうございます。
司会者：ちょっと時間が押してしまったので、ほかに質問などがあれば、懇親会などでコミュニケーションをしてもらえればと思います。あらたまさん、発表ありがとうございました。
あらたま：ありがとうございました。
