「“採用のみ”でPM組織拡大は難しい」　“事業を拡大するプロダクト組織”を作る上で重要な2つの軸

プロダクト戦略は登り方ではなく“登る山”である

Ken Wakamatsu氏（以下、Wakamatsu）：では、次のトピックにいきたいと思います。

もともと、このパネルトークの題名が「HARD THINGS」なのですが、やはり実際にビジョンを描いて、それをエグゼキューションにまで持っていく中で、いろいろと課題があると思います。

Noahさんも、2x3（ツー・バイ・スリー）のフレームワークを使ったりなど、いろいろとあったと思いますが、もし活用のコツやそういうフレームワークなど、実際使っているのがあったらぜひお聞きしたいなと思います。じゃあ、黒澤さんお願いします。

黒澤隆由氏（以下、黒澤）：プロダクトビジョンって基本的には、会社の目指す方向性と、プロダクト戦略とをつなぐハブだと思っているんですね。なので、プロダクトビジョンというのは、まさに登る山だとよく話しています。

一方、プロダクト戦略はその山の登り方です。必要に応じてフレキシブルにアップデートするべきなのは戦略。登る山ではなくて、どちらかというと戦略という考え方を取っています。

そういった意味で、プロダクトビジョンを起点に、プロダクト戦略やロードマップに落とし込んでいくことが当たり前に必要になってくると思うんですね。

一方、日々の細かな改善案件の優先順位の判断や、一つひとつのプロダクトの要件定義、PRD（Product Requirements Document）という言い方を私たちはしているのですが、その考え方について言うと、僕が直接PRDをレビューしたり、戦略やロードマップよりもさらに細かなものに関しては、トリアージを主体的にやっているんですね。

Wakamatsu：各チームやPMが持っているビジョンをハイレベルのビジョンからレビューしながらメンターというか、サポートしていくようなイメージ。

黒澤：そうですね。一方、レビューもトリアージのミーティングも密室ではやらない。そこには当然ほかのPMメンバーにも入ってもらって、聞いていてもらうことを非常に重要視しているんです。

そういうことを日々繰り返すことで、ビジョンやいろいろな判断軸の統一を図っているというのが、今、私たちがやっているフレームワークというか、やり方になりますね。

Wakamatsu：ありがとうございます。

PM一人ひとりが自分たちのプロダクトビジョンを作っている

Wakamatsu：松栄さん、SmartHRはどっちかというと逆のシステムかなと思うのですが、なにか工夫されているところはありますか？

松栄友希氏（以下、松栄）：大きく2つあるかなと思っています。1つが、記事が公開されていると思いますが、全社レベルのビジョン、領域レベルのビジョン、それに付随した各プロダクトのビジョンみたいなものを埋めるフォーマットが存在していて、PM一人ひとりがブレイクダウンを確かめながら、自分たちのプロダクトのビジョンを作ります。

もう1つ大きくあるのが、OKRと目標設定ですね。ブレイクダウンしたものからそのまま自分のプロダクトの今期のOKRを設定するというかたちになり、そのOKRからPM個人の目標を作るという状態に、全部紐づいています。

全プロダクト、プロダクト数でいうとかなりの数がありますが、それぞれがどういうOKRにして、どういうロードマップを引いたかは、全社で見えるようにしていますし、それを全社に説明する会というのも持たれていて、録画もされていているので、いつでも確認できるようになっている仕組みがあります。

かつ、PM間では、そこからもう一段ブレイクダウンしたPM個人の目標も、1つのシートで全員分が見られるようになっています。なので、個人がやろうと思えば、このチームがどういうプロダクトに対して、どういう領域の、どういうフェーズに対して、こういうプロダクトビジョンを掲げて、そこからこういうOKRにして、こういう個人の目標にしたんだよねというのが、見られるようになっている状態です。

かつ、一度決めたOKRに対して、例えば、日々の1on1だったり、中間の目標のフィードバックの時に進捗を確認していくので、設定したプロダクトビジョンから紐づく自分の目の前のやるべきことが本当にやれているかを確認している状態にはなります。

Wakamatsu：各レベルで可視化されているのは、すごくすばらしいと思っています。「会社のビジョンはこうです」とか「プロダクト全体のビジョンはこうです」とある中で、各PMが自分たちのビジョンを設定する段階で少しずつギャップが生まれることがあるかなと思いますが、それに対する工夫はありますか？

松栄：一応、「OKRを設定しました」や「OKRを修正します」みたいなものは、基本的に自分のマネージャーにレビューをしてもらうかたちになっています。

やはりPM一人ひとりの育成をすごく大事に考えている会社なので、「こうしなさい」と言うことはほぼないです。ただ、「こういう視点を持ったほうがいいんじゃないか？」とか「ここが少しずれているんじゃないか？」というようなことは、フィードバックをもらえる状態になっているので、その都度自分で考えて修正するというイメージです。

あと、OKRはチームで立てていて、やはりいろんなロールの人たちがチームに入っている状態になるので、PMがたたき台のOKRを持っていくのですが、そこに対して違うロールの人、多様な目から、「これでいいんだっけ？」とか、「もっとこうしたほうがわかりやすいんじゃないか？」という指摘が入ったり。

例えば、OKRの文言としては正しくても、覚えられないものだったり、この文言の短さでは理解にずれが生じてしまうという、置き方に関しても修正が入ったりするので、いろいろな方にフィードバックをもらったり、いろいろな方の目が入ることで、適宜修正するというイメージですね。

Wakamatsu：ありがとうございます。

「PMが増えた後にどうするか」が曖昧なまま進むことが多い

Wakamatsu：それでは、3つ目のセッションで、Babisさん（Babis Makrynikolas氏）の「PM組織のつくりかた」についてちょっとお話ししたいと思います。

Babisさんの場合だと、急に拡大しなきゃとなった時に、スタートアップだとリソースが少ないので、自分からけっこう積極的に採用の部分に関わったりなど、Amazon流の話をしたと思います。

2人は、組織が拡大する時に気にされているとか、取り組んだこととか、過去に大変だったことはありますか？　最初に松栄さん、お願いします。

松栄：PM組織の拡大で、弊社だけではなく各社が一番大変なのは、おそらく採用だとは思います。ただ、採用が大変だよねということはフォーカスされやすいのですが、採用して人が増えた後に社内をどうするかというところが曖昧なまま進むことが多いんじゃないかなというのは、ちょっと個人的に思っていることではあります。

例えばシニアなPMがいて、ジュニアのPMがいた時に、やることはシニアのPMが考えて、ジュニアのPMはそれを実行するだけというかたちを組んでしまうと、このジュニアの方の成長機会は限定されたものになってしまうと思うんですね。

どういう組み方にするかであったり、一人ひとりのPMの裁量をどういうふうにするかであったりをきちんと考えないと、それをどんどん引きずってしまうことになるので、どういうかたちでするか、水平分業と垂直分業と言ったりしますが、このレベル感をどう設定するかは、きちんと考えておかないと後から修正するのがすごい大変なので、大事なことかなと思っています。

同時に、PMが増えた時に、全体とどうやってアラインするのかとか、どうやって進捗を確認したり、正しい方向に進んでいるかのフィードバックを戻すのかみたいなところでいうと。

正しい会議設計もかなり必要になってくると思いますが、何が正しい会議設計かがみんなよくわからない。何をどの頻度でやるのが正しいのかもわからないし、一つひとつの会議で何を確認すればいいのかもよくわからないという状態になっていくので。

そういう、なんとなくなあなあにやりがちなところを、何を決める時には誰がいるべきで、それはどのくらいの頻度で見直されるべきで、みたいなことを考えていくことは、すごく重要なことだと思います。

Wakamatsu：トライアルアンドエラーで、「ちょっとこのミーティングが増えすぎました」とか「ここはうまくコミュニケーション取れていない」という感じで、もうやっているんですか？

松栄：そうですね。SmartHRの場合は、本当にボトムで一人ひとりのPMの優秀さで成り立っているので。

誰かが「ちょっとミーティング増え過ぎだよね？」と言うこともあるし、「こことここの連携はもうちょっと強めたほうがいいんじゃないか？」とか、わりと個人の努力で、「こういう事案があるからミーティングしましょう」みたいなのが都度設計されていて、「これは定期にしたほうがいいんじゃないか」とか、それぞれの一人ひとりのPMが言ってくれる状態になっています。

「そうだね、やってみよう」という時もあれば、「今は、それはちょっと過剰なんじゃないか？」というフィードバックがある時もあれば、という状態で、都度、トライアンドエラーでいい方法を探っているし、一度決めたものも適度に壊して良い状態に変えていく努力をしているイメージですね。

Wakamatsu：ちなみに、PM間のコミュニケーションの部分は、もう完全にPMに託されているんですか？　それとも、例えばプロジェクトマネージャーとかPdMみたいな方たちが存在するんですか？

松栄：基本的には、一人ひとりのPMに任されています。

ベースとなる、ふだんまったく仕事で関わることのないPM同士が、心理的ハードルがなく声を掛けられるぐらいの仲良さを担保するための、チームビルディングワークだったり、飲み会だったりは弊社のVP（VP of Product）の安達（安達隆氏）の方針だったり、そういったことをやってくれる人たちもいるので、そういうので担保はされているのですが、一つひとつの、実際にどうやって会議をしていくかみたいなのは、もう一人ひとりのPMに任されています。

Wakamatsu：ありがとうございます。

組織の拡大を見越して早い段階でしっかり設計しておくことは大事

Wakamatsu：黒澤さん、GOではいかがですか？　組織を拡大する時の取り組みを共有いただけますか？

黒澤：そうですね。プロダクトのKPI設計や会議設計という話もありましたが、極めて重要な基盤みたいなものに関して、早い段階で整備していたものが一定はまってはいるので、現時点で大きな問題は出ていないかなと思っています。

裏を返すと、早い段階でしっかり設計しておくことは、1つ重要なんじゃないかなと思います。

一方、まさにセッションでもあったように、採用はもうどの組織でも共通の悩みだとは思っていて、弊社でも自分をはじめとして、PMマネージャーがどういうチームビルディングをするのかという観点で、どんなタレントを採用するのかに責任を持って自らやるということを実践しています。

特に、PMと一言で言ってもさまざまな強みや弱みがあるメンバーがいると思いますが、弊社に関していうと、弱い部分を一生懸命克服するよりも、強みを伸ばすことにフォーカスしてもらうことを重要視しています。

チームで足りないタレントは採用をすればいいという考え方に則っているんですね。スペシャリストを集めるということにこだわっています。

一方で、このチームに今、こういうタレントが必要なんだというところにフォーカスを当てて採用にいくので、採用の難易度がさらに高くなってしまっていて。

なので、なかなか採りたい人が採れなくて、結果的に一部のメンバーに負荷が寄ってしまうということが日々起こってしまっているというのは、まさに現時点での課題だと思っています。採用の門戸を広げるという言葉が妥当かはわかりませんが、もうちょっと基準なりバーなりを変えて、入社してからのオンボーディングや育成でどうカバーしていけるのかを考え始めていますし、チャレンジも始めているのですが、そういう難しさはどの企業でもあるんじゃないかなと思っています。

あともう1つ、バリューを設定する、という話がセッションでもありましたが、これはまさに自分も共感する部分で、自分が見ているプロダクトマネジメント本部では、本部全体でのミッション・ビジョン・バリューも設定しているんですね。

特に、バリューという日々の業務においてどういうマインドセットを持って業務にあたってほしいかまでをしっかり設定している。これは、やはり組織が大きくなっていく時に非常に有用だと思っているので、今回のセッションの内容は共感が多いものだったなと思っています。

採用一本足ではなく「社内でPMをどうやって育成するのか」を考える

Wakamatsu：例えば、「じゃあ、来年に向けてPMを5人増やします」と言った場合に、先ほど事前にプランニングの負荷がかかるとおっしゃっていましたが、そのあたりで工夫はありますか？

黒澤：採用に関わるメンバーは、私たちだけではないので、そういうメンバーまで含めて目線感をしっかり合わせていくことの難しさもあるなと思っていて。なので、いい工夫があれば逆に教えてもらいたい感じですね（笑）。

Wakamatsu：松栄さんはタレントマネジメントですから、なにか（ありますか？）。

松栄：採用の工夫は、やはりちょっと難しいですよね。採用って、要件を厳しくすれば採るのが難しくなって、要件を緩くすれば採るのが簡単になるところがある。

難易度をどこに設定するのかが1つの肝ではあるから、どういう組織を作りたいのか、どこを妥協しないのか、逆にどこに労力をかけるのかというところを考えるのがまず重要だとは思います。

でも同時に、中でどうやって育成するのかも一緒に考えないと、ずっと採用一本足というのもそれはそれで。

例えば、「来年増やす人数が1人です、2人です」という時には、採用をがんばるでいいかもしれないけれど、「来年PMを10人増やしたい」と言った瞬間に、選り好みできなくなってきてしまう部分があるとは思うんですね。

ただ、事業の拡大とか、出したい新しいプロダクトのスピードを考えると10人欲しいという時は来る可能性があって、そうすると、いきなり「育成できるようになりました」とはならないので。

どのタイミングでどういうレベル感で採用するのかとか、いつか育成しなきゃいけなくなる時のために、「社内でPMをどうやって育成するのか」とか「PMからPMマネージャーにするために何を経験させたらそれができるようになるのか？」とか、両方を考えた上で設計して、今自分たちの組織にとってのベストを考えきるところがやはり重要なんじゃないかなとは思います。

Wakamatsu：ありがとうございます。では、これで最初のパネルディスカッションを終了したいと思います。松栄さん、黒澤さん、本日はお時間ありがとうございました。

松栄：ありがとうございました。