CTOになるために必要な能力とは何か？　“100人いれば100人違う”求められる役割とスキル

意識的に自分たちの実験として開発をスタートするのがR&D

佐藤歩氏（以下、佐藤）：では、次の質問にいきますね。「日々の業務の中で、経験がなかったり、新技術の壁に当たることもあると思いますが、どこからがR&Dになるのでしょうか？」と「R&Dは具体的にどのようなことをされているか」という質問が来ています。これは合わせておうかがいしたほうがいいかもしれませんね。

渡部陽太氏（以下、渡部）：そうですね、日々の業務の中で新しいものを取り入れることもありますが、それはあまりR&Dとは言わないかなと思います。これは、ゆめみの話になりますが、ゆめみとしては、クライアントワークではなく意識的に自分たちの実験として開発をスタートするのがR&Dになると思います。

具体的にどういったものかというと、この技術はクライアントワークの中でこういう使われ方で登場するであろうという予想を立てて、それを模したものを作っていく感じでしょうかね。

佐藤：差し支えない範囲でかまわないのですが、今R&Dで対象になっている具体的な技術はなにかありますか？

渡部：今だと、Rustですかね。言語としてはRustや、ちょっと前だと「KMM」、Kotlin Multiplatformに取り組んでいました。

佐藤：KMMは過去形なのかなと思ったのですが、もうすでにクライアントワークで実践で導入されるステージにシフトした感じなんですか？

渡部：そうですね、実践導入が始まっています。

佐藤：そのあたりは、結局どういうユースケースで役に立ったとかはありますか？　KMMの話になっちゃうんですけど（笑）。R&Dの結果が顧客の案件に、どのようにフィットするかが検証できたとか。

渡部：すごく具体的な話になってしまいますが、やってみた結果、どういうプロジェクトであればマッチしそうというのが実体験として得られました。KMMそのものは、Kotlinという言語でiOSとAndroidのビジネスロジックが書ける技術です。Viewは書けません。

1コードで両OS動くという工数削減に目が行きがちですが、実際にはそんなに工数は減りません。Kotlinは、Android上で動かすのはすごく簡単ですが、iOSで動かすビルド周りやSwiftと接続する部分にちょっと癖があります。

そこのデメリットをペイできるぐらい、KMMのコードが多い、要はビジネスロジックが多い大きなプロジェクトであればマッチするであろう、ペイできるであろうという判断や肌感がエンジニア内でシェアできたかなと思います。

佐藤：ありがとうございます。ちなみに導入のメリットは、KMMの一般的なスペックの話として聞いていたところもあったかなと思いつつ、実際にR&Dをやってみて、「あっ、本当だった」となってみないと、たぶんお客さまに提案するのは難しいかなとも思います。

もしかしたら、お客さまからは任せられている感じかもしれませんが、R&Dを通して、「あっ、これはなんか、こういう要素でメリットがあるのは間違いないぞ」みたいに、こういう技術を使うところで、提案する時にも役に立ったりするんですか？

渡部：それはそうですね。やはり、ある程度自分たちでわかっているものでないと、提案は容易にはできないので（笑）。

佐藤：ありがとうございます。

重点技術に対する意思決定はどの組織がやっているのか？

佐藤：少し話を飛ばしてしまうのですが、最初に重点技術というお話があったような気がします。

渡部：そうですね。10パーセントルールに対して、「今これが重点技術なので、20パーセントまで拡張しましょう」みたいなキャンペーンを打つことがあります。

佐藤：そのキャンペーンを打つ重点技術みたいな意思決定は、どこの組織の中がやっているんですか？

渡部：それ自体はCTO室ができる前から代表の片岡（片岡俊行氏）がやっていました。例えば、Flutterが適用された時もあります。

佐藤：代表の片岡さんが、ズバッと決めることが多かったのもあり、最近だと、今お話に出たCTO室で意思決定することもあるんですかね？

渡部：そうですね。CTO室での意思決定についてもどこに重点を置くかちょうど今話し合っているところです。

佐藤：けっこう年度ごとに区切って、「今期の集中テーマはこれだ」みたいに出しているイメージなんですか？

渡部：そうですね。1年間続けなくてもいいのですが、柔軟に意思決定しながらやっていければと思いますね。それでやっていく中で、エンジニア全員に投げかけて効果を感じたもの、感じられなかったものがそれぞれありました。それらを振り返るとその技術の特性や成熟度によって、ダウンサイジングが必要なものがあるのかなというところに至りました。

佐藤：「本当に広い範囲にこれに注力だ」と言ったとしても、執行部分の時になって、チームを組成したり、プロジェクトを進行させやすいようにアレンジしたりする必要があるということですか？

渡部：そうですね、はい。

佐藤：はい、ありがとうございます。

100人いれば100人違う、CTOに求められる能力

佐藤：いろいろお話をうかがってきたんですけど。今、来ている質問が、「CTO」と「CTO」と「CTO」というところで（笑）、「CTOWeek」的にはぴったりなテーマだと思いつつ、答えやすいかどうかは別なのですが、順番にいきますね。

（コメントを見て）「CTOになるにはどういった能力が必要ですか？」。だいぶざっくりしていますが、渡部さんの中でのCTO像でもうかがえればという感じですかね。

渡部：CTOという役割は、会社のフェーズや抱えている課題によって、たぶんやることが、100人いれば100人違うんじゃないかと思います。CTOに求められる業務もさまざまで、一概にこれとはなかなか言いにくいかなと思いますね。

ただ現状、私自身はクライアントワークの会社の中でそういった役割をやっていて、ゆめみのCTO室としては、技術選定や技術要素を自分たちのサービスに反映していくわけではなく、クライアントサービスの中で生きていくので、ゆめみの技術は、サービスラインナップの1つであって、ゆめみの技術力はサービスの品質だと思っているんですよね。

なので、そこを整えてあげる、そこを向上させていくのが私の仕事だと思っています。（自分がCTOとして求められるのは）そういったところに発揮できる能力なんだと私は思っています。

佐藤：ありがとうございます。確かにそうですね。あと、これは想像ですが、自社の技術という、ある意味サービスの品質を高めていくところで、クライアントワークになると、適用する事業やプロダクトの性質もけっこうさまざまなんじゃないかなと思います。

私自身、最近のキャリアが全部事業会社なもので（笑）、イメージが追いつかないところもあるのですが、ゆめみさんみたいな環境だと技術ももちろんですが、顧客の事業領域や、広い範囲のビジネスの成り立ちみたいなところのインプットも必要になりますか？　

渡部：そうですね、実際にプロジェクトを開始すると、そういったところの理解も十分に必要ですね。

佐藤：ありがとうございます。

「今CTOにチャレンジしなかったら後悔するだろうな」思ったから飛び込んだ

佐藤：このままちょっとCTO話が少し続くのですが、「技術担当取締役としてCTO室を立ち上げられたという経歴を拝見して、CTO室を立ち上げるに至った目的、変化などをお聞かせいただければ」という質問が来ています。いかがですか？

渡部：そうですね。私が技術担当取締役になり、CTO室立ち上げをやっているのですが、私は推薦してもらって今の役割にあるんですよね。

CTO室ができた当初、スタートの時点でのわかりやすいミッションとしては、新しい技術の開拓ですとか、その仕組みづくりのようなものがありました。

もともとCTO室の立ち上げ以前から、今日お話ししたような新しい技術の推進や、それぞれのギルドの新しい技術の開拓の部分で、すごくうまくいっていましたので、そこで取りこぼしたものを拾う部門としてのCTO室というのがありました。

その後の変化としては、新しい技術の開拓にも目を向けつつ、やはり事業会社ではないクライアントワークの会社として、CTO室をどう位置付ければいいんだろうというところを、メンバー内でも模索してきました。

今のところ、サービスラインナップである考え方がフィットしていて、その中で自分たちのラインナップをどう周りに伝えていけばいいのかというところで、ブランディングを取り入れたりして、自分たちにフィットするかたちを模索していって、そこからやるべきものをまた逆算して増やしています。

それから、自分たちがターゲットにしているお客さま企業の技術領域はほかにどういったものがあるのか、それは社内の保有スキルとマッチしているのかどうか、といったところを考えるところにシフトしていったというか、徐々にスコープを広げていったというか、そういった変化があります。

佐藤：ありがとうございます。もう数百名規模とうかがっていますが、全社のエンジニアないし、いろいろな職種を含めた技術開発組織という枠組みを引っ張っていく立場で、ある意味、自社のサービスをどう向上させていくかという技術的なマーケティング活動みたいなところも担っているのかなという印象を受けました。

渡部：はい、そういった側面もあるかなと思います。

佐藤：ちなみに、今お話をうかがった中で、CTO室に参入する中で渡部さん自身は推薦されたのことですが、推薦されたからといって、渡部さんご自身がその気じゃなかったら、大変そうな仕事をやらないかなと思うんですけど（笑）。

渡部：（笑）。

佐藤：当時、渡部さんの中で、前向きななにかがあったんですか？

渡部：正直に申し上げますと、自分でも何をしていいのか、何をやるのかというビジョンは、大きくはなかったのですが、今これにチャレンジしなかったら後悔するだろうなと思ったので飛び込んでみたというのが正直なところです。

佐藤：なるほど。推薦も含めて、せっかくそういう機会があって、チャレンジできるというところを渡部さんご自身が、逃さずしっかりつかんだというところで、実際に取り組んでみて、渡部さんご自身に変化はありますか？

渡部：それはすごく感じますね。やはりそれ以前は、先ほどお話ししたようにテックリードとして活動していたのですが、それとはぜんぜんスコープの違う、視野が広がるというか、まったく違う視点で技術のことを考えるようになりました。

自分で使うというよりは、どうビジネスとつなげていくかとか、まったく違う視点を得ることができたり、自分の足りないところもより深く考えられるようになりました。

私自身は常任取締役ではなくて、チャレンジ取締役という位置付けなんです。本人に対してちょっとストレッチした役割を与えて成長を促そうとか、経営に対して新しい視点を取り入れようという、それも制度の1つなのですが、すごくストレッチした役割に対して、それに追いつこうとして自分自身が成長できたかなというところはあります。

なので、この「CTOWeek」の中では、かなり若輩者ではあるのですが、私自身もすごく変化はあったかなと思いますね。

佐藤：ありがとうございます。チャレンジなど、いろいろ接頭辞はついているかもしれませんが、おそらく取締役など、役職に応じた、ある意味インプットや権限の委譲も含めて、視座をグッと引き上げるための抜擢型の施策がすごくはまっているんだろうなと、今お話をうかがっていて思いました。

渡部：ゆめみ社内では、健全な無茶振りと呼ばれています。

佐藤：健全な無茶振りって名前、いいですね（笑）。無茶振りは無茶振りでも、健全と捉えられているのであれば、組織の中でのメンバーでの受け取られ方がだいぶヘルシーな方向に行っているんじゃないかなと思いました。

受け身ではなく、自分からなにか行動しようというマインドがある方を募集中

佐藤：さて、お時間もあとわずかになってきました。せっかくなので、最後はこれでいきましょうかね。

「将来ゆめみに入りたい、どうやったらいいんですか？」という、ちょっと宣伝タイムみたいな感じのいい振りがあったので（笑）。これだけ拾っておしまいにしましょうか。

渡部：そうですね。まずは、カジュアル面談からご応募いただければと思います（笑）。

佐藤：ちなみに、ここまでお話しいただいた中で、こういう人だったらカルチャーマッチするみたいなのが、もしもあれば。

渡部：多様性を受け入れる風土はあるので、自発的になにか物事を良くしていこうというマインドがある方であればどんな方でも。受け身ではなくて、自分からなにか行動しようというマインドがある方であれば、誰でもゆめみで活躍していただけるんじゃないかなと思います。

佐藤：ありがとうございます。本当に自発的に動くというところがすごく輝きそうな環境だなと、お話をうかがって思いました。では、質疑応答のコーナーはこれで終了といたします。

最後に、渡部さまから、参加いただいているみなさまに向けてコメントを頂戴できればと思っています。ちょっとなにか一言、二言、三言、よろしくお願いします。

渡部：今日はどういった層の方がご参加されていたのかちょっとわからないのですが、きっとご自身で技術を推進されている方もいるでしょうし、推進してほしいという、より上位の意思決定として参加されている方もいるんじゃないかなと思います。

技術に限らずですが、多くのメンバーと物事を推進するのは大変です。自分が思っている以上に丁寧に意思を伝えて、みんなに目的意識を持ってもらって、取り組むというのがとても重要かと思います。

今日のこのセッションの中でなにか1つでも持ち帰っていただいて、月並みですがいいサービスにつなげていただいて、みなさんのなにかの役に立てれば、私としては非常にうれしい限りかなと思います。今日はありがとうございました。

佐藤：ありがとうございました。それでは、本日は以上です。みなさま、本日はご清聴いただきありがとうございました。