新技術を“個”で開拓し”役割”で推進する　ゆめみの開発組織が挑戦し続けるための4つの制度

自己紹介とアジェンダの紹介

渡部陽太氏：それでは、私から「挑戦し続ける開発組織であるために」という内容で発表したいと思います。みなさん、どうぞよろしくお願いします。

（スライドを示して）まず、自己紹介いたします。ゆめみの渡部と申します。

ゆめみでは、技術担当取締役として活動しています。この役割に就いてから、ちょうど1年経ったぐらいですね。これから2年目に突入しようとしています。

私自身の主な技術領域は、iOS、Android、Flutterといったモバイル全般です。「Twitter」は（スライドを示して）こんな感じのアカウントでやっています。日常的なつぶやきぐらいしかしていないんですけどね。

（スライドを示して）今日の内容ですが、新しい技術の導入、組織への浸透、新技術の推進の話をしたいと思います。

最初に、株式会社ゆめみについてざっくりと、ビジネス、事業の話をすることで、私たちの取り組みの背景的な部分が共有できるかなと思うので、そこをシェアした上で本題に入っていきたいなと思います。

次に、ゆめみの制度のお話ですね。「個」で新技術を開拓する、ゆめみの制度を紹介しようと思います。

続いて、「役割」で新技術を推進する、ゆめみの組織の話をしたいと思います。

最後に、私自身の失敗談、新技術の導入など、こんなことがあったよみたいな話を振り返って、その時にアジャイルと心理的安全性をエッセンスとして加えてみようかなと思っています。

株式会社ゆめみの事業を紹介

（スライドを示して）では、株式会社ゆめみの事業と技術のつながりなど、まずこちらを紹介したいと思います。

「みんなの知っているあのサービスも、ゆめみが一緒に作っています」ということで、（スライドを示して）こちらは、主要な取引企業の一例です。ゆめみは、自社のサービスを運営しているわけではなく、こういった企業と、クライアントワークの中でさまざまなサービス開発に関わっています。

（スライドを示して）続いて、ゆめみのビジョンですね。「世界中の人々の生活の中で使われ続けるサービスを顧客企業と共に創りあげる」というビジョンを掲げています。世界中のたくさんの人に使われる、ユーザー数が多いサービスには高い技術力が求められます。

また、日常生活の中で長く使われ続けるということは、中長期的に保守・更新・維持をし続ける必要があり、そういった技術が求められるという意味が、この中に込められています。

現在、インターネットサービスを展開するとなると、顧客接点になるのはスマートフォンが中心だと思うのですが、今後そのデバイスが変化した場合にも、新しい舞台で私たちは挑戦するんだという姿勢もこのビジョンには込められています。

（スライドを示して）ゆめみは、「アウトソーシングの時代を終わらせる」ということをミッションに掲げています。（私たちは）多くの日本企業が、自社のサービスや事業領域のDXを行う際に、外部への一括委託ではなく、自分たちで開発していく内製化が必要だと考えています。

ゆめみは、その内製化の支援を行って、アウトソーシングの時代を終わらせることをミッションとしています。これは、日本の産業全体のデジタル変革を私たちが進めていくんだという意志が込められています。

（スライドを示して）続いて、こちらは内製化支援の支援領域のお話ですね。一般的な開発・保守といったエンジニアリング領域だけではありません。プロダクトの企画やリサーチに始まって、グロースの支援も行っています。

すべての顧客企業に対して、全領域をドカッと支援しているわけではなく、本当にお客さまの課題に合わせて支援する、必要なところを補うかたちで関わっています。

（スライドを示して）こちらは、内製化支援のもう少し具体的な一例ですね。この例では、お客さまの会社の中にエンジニア組織がすでにある状態です。

CTO、テックリード層に向けて技術的な相談支援をしたり、エンジニアチームがすでにある場合は、そこに対してエンジニアをゆめみからアサインしたり、開発スピードを上げるためにリファクタリングの支援を行ったりするケースもあります。

というところで、ゆめみにおける技術選定や新しい技術の推進は、ゆめみの自社のサービスに反映していくものではなく、こういった内製化支援の中で活かされる技術スタックにつながっていきます。

一方で、ゆめみだけで開発するケースももちろんたくさんあります。そのようなプロジェクトについては、そこでの技術選定がそのまま新技術の推進に直結するイメージです。ここまでがゆめみの事業の紹介でした。

ゆめみの制度その1　「10％ルール」

では、「個」で新技術を開拓するゆめみの制度です。エンジニア個人個人が新しい技術を開拓していくことに効果的に働いているであろうゆめみの制度についてご紹介いたします。

（スライドを示して）この4つですね。まずは、「10％ルール」です。Googleでも同じようなことをやっていると思いますが、就業時間の10パーセントを好きなことに使っていいですよというものです。

個人の学習に使ったり、メンバー同士で輪読会をしたり、使われ方はいろいろありますが、この時間を活用して新しい技術にチャレンジしているメンバーは多く見られます。

もちろん、新しい技術の開拓じゃなく、英語学習に使ったりするメンバーもいます。また、まれですが、社内で「これは今重点技術ですよ」と定めたものに関しては「10パーセントから20パーセントに拡張して、ちょっと学習を進めてください」という感じで、一時的なキャンペーンをすることもあります。

ゆめみの制度その2　「情熱投資」

続いて2つ目の「情熱投資」ですね。これも10パーセントルールの一部ではあるのですが、個人が自己鍛錬に時間を使うのではなくて、プロジェクトの稼働に自分の裁量を使える、自分の裁量でプロジェクトの稼働を10パーセントコントロールできるというものです。

技術的な負債であったり、リファクタリング作業みたいなものがあった時に、お客さまからなかなか予算が得られないことがあります。最近はもうほとんどないですが、そういった場合に、ある程度の時間をプロジェクトの稼働に当てることで、技術の鮮度を保つことができます。

新しい技術の「開拓」よりも「浸透」にウェイトが置かれた制度になります。

ゆめみの制度その3　「副業し放題」

それから、副業し放題制度もあります。文字どおり、ゆめみは副業OKとなっています。副業先で新しい技術に触れて、それをゆめみで発揮してもらうケースがあります。

クライアントワークで、お客さまの企業の社内の内製化を支援していくにあたっては、エッジの効いた技術選定や、ちょっと早すぎるようなものの採用は、なかなか難しい場合もあります。

なので、そういったものをいち早く採用しているスタートアップ企業などで副業を通して経験を積んでいるメンバーがいます。

やはり、個人での学習に閉じないで、副業という仕事としてやる中で、踏み込んだ課題に直面することも多いと思うので、ここは非常に効果的に働いているかなと思います。

ゆめみの制度その4　「未来研究委員会」

最後に、「未来研究委員会」ですね。ここは、自発的に研究開発やビジネス開発をする組織です。研究開発は1人だと、技術的にもメンタル的にもハードルが高い場合があるかなと思いますが、それをチームで取り組んでいきましょうという組織体です。

先ほどの10パーセントルールとは違って、この活動は業務時間外ですが、ここで立ち上げたプロジェクトを副業案件としてメンバーに発注できます。社内副業というかたちで取り組むことができます。ここでは、けっこうエッジが効いた技術をチームで取り組んでいる事例をちらほら見ます。

（スライドを示して）ここで挙げた制度は、ゆめみのオープンハンドブックで公開されているので、もし気になるものがあったらご覧いただけたらと思います。

以上、「個」で技術を開拓する制度のお話でした。

チーム、グループ、委員会…ゆめみにおけるそれぞれの組織体

続いて役割ですね。「役割」で「新技術」を推進するゆめみの組織の話をしたいと思います。

（スライドを示して）これは、ゆめみの組織図の一部を切り取ったもので、ゆめみには技術領域ごとに複数のチームが存在します。真ん中はiOSですが、iOSは、このグループの中に5つのチームが存在する状態になっています。このチーム単位でプロジェクトを回していきます。

さらにそのiOSには、チーム、グループとは別に、委員会という組織体が存在します。この委員会が何かというと、端的にいうとエンジニアリングマネージャーの役割を細かく分解してみんなで分担しながら業務を遂行しましょうというものです。

委員会には専任メンバーがいるわけではなく、先ほどお話ししたいずれかのチームに所属しているメンバーが、有志で集まって運営しています。

この委員会とグループを合わせて、ゆめみではギルドと呼んでいます。このiOSグループと、iOS委員会のセットを、iOSギルドと呼んでいます。これがiOSにあり、Androidにあり、フロントエンドにあって、技術領域ごとに存在しています。これがゆめみのエンジニアの組織の構造です。

ゆめみのテックリードの役割とは？

（スライドを示して）この図は、委員会の役割を見える化したものです。委員会の役割としては、教育や採用が含まれてきますが、新しい技術の調査・検証みたいなものも役割の1つとして定義されています。

直近のわかりやすいところでいうと、iOSの「SwiftUI」やAndroidの「Jetpack Compose」について、この委員会の中に専門の分科会が作られて、実際にそこで調査・検証が行われていました。

（スライドを示して）そこで得られた知見やノウハウを、どうやって全体に浸透させていくか。このチームの図で1チームだけ矢印になっているチームがあって、このチームがテックリードチームです。

ゆめみのテックリードですが、プロジェクトを横断する役割のメンバーがテックリードと呼ばれています。通常は複数のプロジェクトをまたいで、設計のレビューやコードレビューを行っています。

テックリードたちは、通常は委員会活動にも強くコミットメントしているので、委員会活動として得られた新技術のノウハウを、テックリード業務を通して全体に横展開していく流れが非常にスムーズにできています。

テックリードは、ドメイン理解まで深く入らず、技術的な面にだけにフォーカスして、プロジェクトメンバーとコミュニケーションを取りながら、スコープを小さくしてやっていることでできているのかなと思っています。

こういった具合で、組織的に新しい技術の推進や浸透が行われているのですが、この方法だと、技術領域における新要素に対しては機能します。iOSでいうSwiftUIという新要素、ある技術領域に対する新要素に対しては機能するのですが、技術自体が存在しない新しい領域は、この仕組みでは扱えません。

なので、そこに対してはCTO室が方針を決めて、推進チームを作っていく流れを、現在進行形で作っているのが現状です。

やはり、もともと委員会組織がある状態で新要素を取り込むのとは難易度が大きく異なるので、正直に言って再現性のある仕組みはまだぜんぜんできていませんが、この1年間私がCTO室で感じてきたことや、ゆめみ以前に経験したことなどをこの後お話ししていきたいなと思います。

（次回へつづく）