専門家チームの貢献度合いをどう評価するか
古川陽介氏（以下、古川）：もしかしたらだいぶ脱線しちゃうかもしれないんですが、今の話のところで、ちょうど今が評価面談シーズンなので気になったところなんですけれど。
（一同笑）
佐藤鉄平氏（以下、佐藤）：急に（笑）。
古川：専門家と事業というものの、評価の尺度ってけっこう違うけれど、でも貢献度合いとかで見ると「この人がこれだけやっているからこうだよね」みたいなものって、公式みたいなものがないから明文化できないというか。
それこそマネジメントでがんばって話し合いをしながら決めていかなければいけませんが、専門家チームの貢献度合いをどうやって表現をしたらいいのかはけっこう悩むんですよね。
佐藤：うんうん。
古川：「うんうん」じゃないんですよ。
（一同笑）
そうなんですよ。今悩んでいて。どうしようかなと。
佐藤：そうですね。それでいくと評価はどうやったって難しいので。
（一同笑）
それで言ったらプロダクトチームだって難しいじゃないですか。
古川：確かに。
佐藤：エンジニアがどう貢献したかなんて、「自分は営業で何本契約を取りました」じゃないから、そこでいったらどうやっても難しい。弊社ではそこはあまり厳密に一生懸命目標管理をするよりかは、ふんわりと「市場評価」って言ってやってます。
「自分の貢献度はこのぐらいだからこのぐらいほしいよ」と言って、「それに対してどういうオファーを出すの？」という話をやっていくスタイルで今はやってますね。
古川：サイボウズは対外的にどう転職マーケットで評価されているかも確か1個の指標なんですよね。それはおもしろいですよね。（でも）恐ろしくないですか？
（一同笑）
佐藤：そうですね。今は評価シーズンなので今はまさにその話をやっているけれど、その話をここでしていていいのかな（テーマ的に）。
（一同笑）
時間が終わっちゃうかも。
（一同笑）
そもそも評価制度は本当に必要なのか？
古川：それこそ広木さんとイベントで一緒になった時に「評価ってそもそもいるんですかね？」という、そもそも論みたいなところの話をけっこうしたような気がしていて。その時の意図も含めて、「評価っていらないんじゃないの？」という考え方もあるということですかね。
広木大地氏（以下、広木）：1つは、今ここで話題に出るぐらいに、マネージャーになりたいと思って一生懸命勢力的に活動している人のメンタルを削りに削ってみたり、メチャクチャ負荷の高いことをやっているわけです。
古川：我々はそうですね（笑）。
広木：それを傍から見た時に、「あんな生産性高い人たちの膨大な時間を使ってまで効果が出ているんだろうか」という観点は持ったほうがいいなと思っていて。
ノーレイティングみたいに、自分たちで自らがオファーレターを書いて転職するように給料をあげていくとか、そのフィードバックをリアルタイムにしていくとかとのほうがもしかしたら重要で、かつ、海外においてはどうかわからないけれど、転職していくことが多いから自己主張するのが一定（では）当たり前になっているじゃないですか。
なんだけれど、日本の場合は「誰かが見てくれる」という観点の評価制度も多いなと思っていて。自分から「こうなんです」と言える発信力というか、少なくともアサーティブなコミュニケーションで自分の主張として出せるというトレーニングをして、かつ評価するほうは、どんなタイミングでそれが来たら給料を上げるのか・下げるのかを判断できる状況にしたほうが集中しなくていいなと思っていて。
毎年とか毎期にたくさんの評価面談をダダーッととやっていて「何百時間を使うことって本当に合理的ですか？」という観点を持った上で制度設計をしたほうがいいなと思っています。
古川：なるほど。
広木：その点で思ったのは、1つは年功序列で「完全に新卒から入ってきます」みたいな会社さんは、評価の面談に対するコストが低いなと思うんですよ。期待値も低いし。それが良いとはまったく思わないんだけれど、今の（よくある）かたちの「毎回1on1します」「フィードバック面談もします」みたいな、あれが当たり前になっている状況って、本当にハッピーなのかという観点は持ったほうがいいのかなと思っていて。「本当にいります？」みたいな。
古川：「そもそも」ということですよね。従業員の給料を会社のレベニューから給料を分割して配分しなきゃいけない時に、誰がどれだけの貢献をしたかという指標を照らし合わせて、それの人たちに対して給料を配分することをしますが「それにコストがかかりすぎていない？」ということですよね。
広木：そうですね。ジョブ型みたいなやつは、ジョブで決まったらだいたい（そのまま）決まった給料なわけですよ。
古川：そうですね。
広木：そして年俸に近いかたちで（増えていく）。それで次のジョブに就くとなったら、上がるかもしれないし、逆かもしれないみたいな。そういうのがハッキリしているほうが、お互い毎回評価された・されていないみたいなモヤモヤした関係を作らなくてもいいのかもなみたいなことは思いますね。
古川：だから1つは「このジョブにはこのサラリーです」ということがほぼ決まっている状態で、それを考えた上で入っているわけだから、そこでパフォーマンスが出ているか出ていないかだけでの話で終わりだよということですよね。
広木：Forkwellさんの調査で出ていたように、給料を上げる上では転職するほうが得だという期間は、ある程度成立しちゃっているわけです。
古川：そうですね。
広木：逆にそれを続けたらジョブホッパーみたいになっちゃって、生涯通じて良いことがあるかというと謎だけれど。だけど1、2回の転職に関してはみんなそうなっちゃっているので。（だから）今の評価制度のじんわり上がっていくスタイルとか、毎回評価をしてちょっとずつグレードが上がる・下がるとかをやっていかなきゃいけないスタイルが、市場に合っていないのかもしれないなと思って。
古川：なるほど。
広木：そこはゼロから見直ししてみる必要もそのうちあるのかなみたいな（ことを思っています）。
古川：なるほど。ずっとやってきた組織をそこからパンッと変えることはだいぶ難しいかもしれないですが、逆にそういうふうに新しく組織作りをする。例えば、スタートアップで新しい会社を立ち上げるみたいな時とかは、もしかしたらそういうふうに最初に考えて制度設計をして。
確かに「そもそも評価に時間がかかりすぎていないかという観点を持っていたか」と言われると、ちょっと怪しいかもしれないですね。そういうものだと思い込んでいたのかも。僕も最初の組織からけっこう大きな会社にずっといたので。人が100人、200人以上いることが当たり前だったので。
そうなってくると「そういうものなのかな」と思っていたんですけれど、「そもそも」と言われると「確かにな」と思ったりはする。
広木：フィードバックをしてあげて「こうしたほうが評価できるんだけど」とかがあるのはぜんぜん良いと思うんですけれど、フィードバックをするということと「あなたのお給料はいくらです」という話の間にはけっこう距離があると思っていて。ちょっとずつしか上がらないことも多いじゃないですか。
「これをやって5,000円上がった」とか「1万円上がった」とか、そういうことをやるよりは、「次のジョブに行くにはこのぐらいのスキルが必要だよね。そのための『自分はこれだけの活動をしています』というのを出してよ」と言うほうが、転職活動のように上げていくほうが、トータルのコストは低いのかもしれないなみたいなことは、ノーレイティングの試みをやっているところだと思っていて。
別のやり方として、ベンチャーとかだったら信託型のSO（Stock Option）とか、あるいはSO自体を配布するとか、シンガポールとかに拠点があるWeb3のDAOだったら、そのコミュニティのトークンが払い出されているとか、インセンティブのかたちがいろいろあると思うので。
古川：そうですね。
広木：そこのコストを下げることは、我々も少し考え直したほうが楽になることが増えないかなと（笑）。
古川：実験としてやってみたいですよね。おもしろそうではあります。リクルートでそれができるかというと……？
（一同笑）
広木：「まだここにない」と。
古川：「まだここにない」評価になっちゃいますよね（笑）。
サイボウズでは階層テーブルではなく市場評価を実施
佐藤：弊社はもともとあったそういう階層テーブルみたいなものを外してなくして、「自分はこれだけの希望を出します」という（かたちにしています）。
古川：階層のいわゆるグレードみたいなものがないと。
佐藤：そうですね。前にあったものをなくして市場評価でやりましょうとなったのは、今の広木さんの言ったことに近い思想というか。あと、階層テーブルは屁理屈大会みたいになってしまって。（階層の定義に）「他人を巻き込んで仕事ができる」とか書いてあるじゃないですか。
古川：書いてありますね。
佐藤：（評価のときに）「君はまだ巻き込んでいないな」みたいな。
（一同笑）
「巻き込むってどういうことですか!?」みたいな話が始まってしまうから。まさに転職する時と同じように評価していくようなことを考えてやる。でもそれでみんながうまく適応できるというか、「じゃあ自分はこれで」ということを主張したり（できるか）、今のメンバーとマッチするかというと、やはりうまくなじまないところもあったりして。
実際にそこで給与の希望まで含めてバンッと希望条件を出してくる人は、数としては半分よりも少なかったりするし。だからそのあたりは、やはりそういうみんなのマインドとかも含めてある程度は変わっていく必要があるのかなとは思いますけれどね。
古川：仕組みとしてはすごくおもしろそうだとは思いますが、明らかに「そんなに高くないだろう」というケースとかはないんですかね。
（一同笑）
佐藤：でもそれはある程度根拠を示して話をすることはできるから。例えば競合から「こういう給与のオファーが出たりしていて」という話とかは、それこそリクルートさんがやっているようないろいろな転職サービスとかで市場のオファー提示を出してくれるものもあるし、そういうのをうまく活用しながら出していくというところですね。
古川：じゃあオファーがあったというのは、一応けっこう強めの根拠になるわけですよね。
佐藤：もちろんそれは一つの根拠になります。
古川：なるほど。
広木：それはヤマダ電機とか（で起きる）、「隣の電気屋より安かったら」みたいなこと（に近いですよね）。
（一同笑）
古川：そうですよね。そんな感じにはなっていますよね。「そっちの卵のほうが安いんですけど」みたいな感じで。
（一同笑）
それと同じものの給料版みたいな。
佐藤：でも実際には給与額のお金の上下だけで会社を選んだりとかキャリアを選ぶわけでもないから。それは魅力の1つだから、それで他のところに行きたいんだったら、それはそれでその人にとっての選択だし。
古川：まぁそうですね。
佐藤：弊社とっても、いてほしいんだったらそういうオファーを出さなきゃいけないことだから。それで「（希望通りの昇給は）ダメです」と言っても転職されちゃうことは変わらないので。現実ってそうだよねみたいな感じです。
古川：そうですね。
自分のアピールができることも大事
広木：ソフトスキル強者が勝ちすぎちゃうと、それこそ専門家チームとかに若干スキル弱めでもすごい人がたくさんいたりする。
古川：そうですね。だからソフトスキル強者というか、ちゃんと自分のアピールができるというか、話がうまくてちゃんと見せ方がうまい人みたいなほうが、ハードスキル面では劣っていたとしても、もしかしたら給料的には上になっちゃうことは起きちゃうかもしれないけど、それも含めてということですよね。
アメリカとかはわりとそうですもんね。自分のアピールも大事なところがあるというところですよね。確かに、わりと日本では“アピールしないことの美徳”みたいなものが若干呪い的にあるような気がしていて（笑）。
広木：呪いがかっているのはマネージャー陣で、要は神様と同じように評価しなきゃいけなくなってくるんですよね。「君の本当のエンジニアリングスキルはレベル54だ」みたいなことができないといけないみたいな。それは普通にしんどいでしょうというのはありそうだと思いますね。
古川：そうですね。確かにな。というので、恐らくソフトスキルというか、自分をアピールする仕組みみたいなものはちゃんと身に付けておいたほうがいいだろうなと思っていて。それは転職市場とかにおいても普通にアピールできるものだし。
あとは、別に勉強会とかで登壇するとか、そういうところでも必要なスキルの1つだろうなと思うので。アピールするスキル自体は、ニジボックスやリクルートの中のメンバーとかには、「必ず何かで発表しろ」という場所を設けたりとか、「自分の成果とかのアウトプットを出していてやっていってください」みたいなのはけっこうやっているんですね。
私のマネジメントスタイルはたぶんわりと勉強会に学んだところがあって、勉強会とかLT大会とかがそうだと思うんですけれど。そういうところからわりとインスピレーションを受けてやっていたり。
なので、そういうところで弊社のメンバーもそういう勉強会だったりメンバーだったりが、アピールする力みたいなものを一緒に身に付けてくれればいいなと。もちろんハードスキルもというか、ソースコードを書く技術力を付けるほうがより大事ではあると思うんですが。
佐藤：「アピールが強い」というと利己的な感じみたいに聞こえちゃうけれど、どちらかというと、チームの中でのコミュニケーションとして、例えば「この手法とかこのフレームワークはなぜ良いのか」みたいな話をしていく時に、ちゃんとその話をチーム内でできるとか、良いところをちゃんと伝えられるとか。
あるいは、「この施策の良かったこととかダメだったこと」とかをちゃんとコミュニケーションできることのスキルと同じだよなと思っていて。
古川：そうですね。
佐藤：そこはむしろ評価するべきことなんじゃないかと。
古川：確かに。
広木：なんかあまりフロントエンドっぽくない話に。
古川：完全に途中から（変わってしまいましたね）（笑）。僕が本当にしたかった話としては、フロントエンドとかで「DX Criteria」とかを作ったり、そういう話をしたかったんですけれど、途中から評価についてすごく気になってしまって。自分のせいですね。
（一同笑）
佐藤：モデレーターのせい（笑）。
広木：また別の機会に。
古川：それはそれでぜひまた別の機会で話しましょう。ではもう宴もたけなわで（笑）。宴ではないか。
以上でセッションは終了しようかなと思っています。お二方どうもありがとうございました。参加者のみなさまもどうもありがとうございました。
広木：ありがとうございました。
佐藤：ありがとうございました。
